JSMY集团绩效诊断报告

1、绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价， 将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改 进并最终实现组织战略目标；绩效管理的核心是绩效考核进并最终实现组织战略目标；绩效管理的核心是绩效考核 q 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、结果使用绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、结果使用 q 绩效考核是绩效管理的核心绩效考核是绩效管理的核心 绩效考核是在一段时期内，根据工作要求考核员工或组织的业绩（例如：明绩效考核是在一段时期内，根据工作要求考核员工或组织的业绩（例如：明 确期

2、望，设定目标，提供在职训练，收集存储业绩信息资料）并随之进行评估的确期望，设定目标，提供在职训练，收集存储业绩信息资料）并随之进行评估的 总过程；总过程； 绩效考核是寻找一把有效的尺子，绩效考核是寻找一把有效的尺子， 正确使用这把尺子，将测量的结果正确正确使用这把尺子，将测量的结果正确 应用的过程。应用的过程。 绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置 企业战略目标企业战略目标 岗位评估岗位评估 人力资源规划人力资源规划 绩效指标形成绩效指标形成 岗位岗位 绩效管理绩效管理 人员招聘人员招聘 薪酬体系薪酬体系 培训与开发培训与开发 目标目标 管理管理 工作工

3、作 分析分析 绩效管理理念绩效管理理念 绩效管理是什么 绩效管理为什么？绩效管理为什么？ 绩效考核内容 绩效管理程序 绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程 和管理工具和管理工具 因此因此，企业受益于：企业受益于： 在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去；在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去； 约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实 现公司目标与使命；现公司目标与使命； 使公司目标得以具体化，落到实处；使公

4、司目标得以具体化，落到实处； 通过员工个体绩效的持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提通过员工个体绩效的持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提 高；高； 检查人力资源管理的有效性。检查人力资源管理的有效性。 绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能 激励功能激励功能 激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的 绩效管理系统是失败的；一个优秀的绩效管理系统能够绩效管理系统是失败的；一个优秀的绩效管理系统能够 建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，建立员工的责任感，最大限度地发挥员

5、工的能力和价值， 为优秀员工提供成长机会。为优秀员工提供成长机会。 评价功能评价功能 通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价员通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价员 工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与发展方工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与发展方 案。案。 促进沟通促进沟通 考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本 年度的工作重点；通过年末考核沟通使考核双方了解被年度的工作重点；通过年末考核沟通使考核双方了解

6、被 考核人工作的不足。考核人工作的不足。 绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有重要意义绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有重要意义 公司整体绩效公司整体绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效 对远景规划和价值观进行对远景规划和价值观进行 沟通沟通 建立目标和行动计划建立目标和行动计划 通过测量监控绩效通过测量监控绩效 设置基本规则设置基本规则 设置团队的宗旨和目标设置团队的宗旨和目标 测量结果测量结果 提供团队奖励提供团队奖励 雇用合适的员工雇用合适的员工 让员工从正确的起点开始让员工从正确的起点开始 提供持续的培训和发展机会提供持续的培训和发展机会 激励员工激励员工 鼓励员工自主管

7、理鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈提供绩效反馈 运用承认、报酬和奖励运用承认、报酬和奖励 处在不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点不同处在不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点不同 期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标 职业发展反馈职业发展反馈检查有效性标准检查有效性标准组织问题诊断组织问题诊断 创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 更生期更生期 绩效评估内容将不同程度地运用到人力资源管理的各个方面绩效评估内容将不同程度地运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力 人

8、事决策人事决策68%16%16% 检查有效性标准检查有效性标准49%23%28% 培训计划目标培训计划目标50% 50% 职业发展反馈职业发展反馈35%30%35% 组织问题诊断组织问题诊断34%33%33% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 绩效管理理念绩效管理理念 绩效管理是什么 绩效管理为什么 绩效考核内容？绩效考核内容？ 绩效管理程序 kpikpi指标在现代绩效考核体系中得到广泛应用指标在现代绩效考核体系中得到广泛应用 qkpikpi即即key performance indexkey performance index，中文含义是关键业

9、绩指标；，中文含义是关键业绩指标； qkpikpi是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理 的基础；的基础； qkpikpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标；建立明确的切实可行的业绩衡量指标；建立明确的切实可行的kpikpi体系，是做好绩效管理的关键；体系，是做好绩效管理的关键； qkpikpi指标得以产生并广泛使用的基础是指标得以产生并广泛使用的基础是20/8020/80原则，选择最重要的最能反映原则，选

10、择最重要的最能反映 被考核者业绩的被考核者业绩的2 25 5个指标作为个指标作为kpikpi指标。指标。 kpikpi指标制定：指标制定：分解公司战略目标为财务目标、客户目标、分解公司战略目标为财务目标、客户目标、 内部管理目标、学习创新目标内部管理目标、学习创新目标 企业战略目标企业战略目标 提高净资产 回报率 提高资产 利用率 控制合理 的财务结构 提高企业 盈利水平 建立良好的 企业和品牌形象 提高最终 客户满意度 提高经销商 满意度 提高 客户赢利 提高 市场份额 提高职能 管理水平 提高供应链 管理水平 提高客户 关系管理水平 提高对 市场的洞察力 提高技术 创新水平 建立并持续改善

11、企业流程和制度 提高应用 系统的应用水平 提高 员工满意度 创建 企业文化 持续提高 员工技能水平 增强企业活力，提高整体生产率 财务目标财务目标客户目标客户目标内部管理目标内部管理目标 学习创新目标学习创新目标 kpikpi指标的制定关注长短期目标的结合指标的制定关注长短期目标的结合 我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？ 顾客如何看我们？顾客如何看我们？ 财务类指标财务类指标 投资回报率投资回报率 现金流量现金流量 利润等利润等 我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？ 我们能否继续提高并创造价我们能否继续提高并创造价 值？值？ 内部管理类指标内部管理类指标 工程项目质量工程项目质量 安全事故率

12、安全事故率 返工率等返工率等 学习创新类指标学习创新类指标 内部员工满意度内部员工满意度 部门协作满意度部门协作满意度 新业务服务收入等新业务服务收入等 客户类指标客户类指标 市场份额市场份额 客户满意度客户满意度 平均用户收益等平均用户收益等 按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为 组织绩效和个人绩效组织绩效和个人绩效 q针对组织中的针对组织中的； q个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体 现出的个人业绩。现出的个人业绩。 q针对各针对各； q组织绩效指向的是在完成工作目标与任

13、务的过程中所体组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体 现出的公司内部各组织或团队的业绩；现出的公司内部各组织或团队的业绩； q组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重 要参照。要参照。 个人绩效个人绩效 组织绩效组织绩效 部门和个人考核指标的制定都来自公司战略目标的分解部门和个人考核指标的制定都来自公司战略目标的分解 公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整 体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此， q 公司需要将目标有效地分解至每个岗位； q 公司需要管理目标达成过程中各环节的工作 情况，发现障碍及时克服； q 管理者可以明

14、确表达对员工的期望、要求， 员工可以了解个人状况和差距； q 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效 地完成目标，包括人力安排、培训等。 公司目标公司目标 部门目标部门目标 岗位目标岗位目标 岗位考核指标岗位考核指标 公司战略公司战略 部门考部门考 核指标核指标 岗位职责岗位职责 对员工的考核，通过分解公司发展目标并综合考虑设计绩对员工的考核，通过分解公司发展目标并综合考虑设计绩 效考核指标体系，建立全程绩效管理效考核指标体系，建立全程绩效管理 业绩考核指标业绩考核指标能力考核指标能力考核指标态度考核指标态度考核指标 业绩考核是对组织成员工作贡 献程度的衡量和评价，直接体 现出员工在企业中的价

15、值大小， 是绩效考核的核心内容 业绩考核将员工在公司任职期 间的绩效表现分成若干个指标， 每项对应一定的考核得分；各 考核指标结果依不同权重汇总， 得出当次考核的最终考核分数 员工要胜任岗位工作必须具备 一定的能力，公司对员工的考 核主要针对该岗位所需若干项 能力指标 能力考核是根据被考核者表现 的工作能力，参照能力考核标 准，对被考核者能力与其所担 当职务的匹配程度做出评定 工作态度是对某项工作的认知 程度及为此付出的努力程度， 工作态度是工作能力向工作业 绩转换的桥梁，在很大程度上 决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考核可选取对工作业 绩能够产生较大影响的考核内 容，如协作精神、工作热情

16、、 责任心等等 产出产出投入投入转化过程转化过程 公司通过对业绩、能力、态度的考核，明确员工状况，公司通过对业绩、能力、态度的考核，明确员工状况， 予以激励或鞭策予以激励或鞭策 培训发展培训发展 培训发展培训发展 赋予更大赋予更大 的责任的责任 赋予更大赋予更大 的责任的责任 培训发展培训发展 内部转岗内部转岗 培训发展培训发展 培训发展培训发展 赋予更大赋予更大 的责任的责任 内部转岗内部转岗 培训发展培训发展 内部转岗内部转岗 培训发展培训发展 绩效评估矩阵绩效评估矩阵 需要需要 提高提高 达到达到 要求要求 榜样榜样 榜样榜样 达到达到 要求要求 需要需要 提高提高 工作业绩工作业绩 (

17、 (产出指标产出指标) ) 态度、能力态度、能力 ( (投入指标投入指标) ) 绩效考核关系为逐级考核，由被考核者的直接上级考核，绩效考核关系为逐级考核，由被考核者的直接上级考核， 隔级上级审核；人力资源部负责考核中的组织协调隔级上级审核；人力资源部负责考核中的组织协调 隔级上级 被考核者的 直接上级 被考核人员 或 组织 审核 考核 申诉 相关部门评价 结果 确认 相关部门评价 人力资源部人力资源部 组织协调组织协调 绩效管理理念绩效管理理念 绩效管理是什么 绩效管理为什么 绩效考核内容 绩效管理程序？绩效管理程序？ 绩效管理是一个计划、实施、考核、结果使用的过程，其绩效管理是一个计划、实施

18、、考核、结果使用的过程，其 核心是绩效考核核心是绩效考核 绩效计划绩效计划 1 1、明确岗位职责、明确岗位职责 2 2、制定个人工作计划、制定个人工作计划 3 3、制定个人发展计划、制定个人发展计划 1 1、定期考核、定期考核 2 2、指导与反馈、指导与反馈 绩效考核绩效考核 结果使用结果使用 1 1、绩效奖惩、绩效奖惩 2 2、确定个人发展目标、确定个人发展目标 3 3、明确个人改进方向、明确个人改进方向 绩效实施绩效实施 1 1、日常监督与提醒、日常监督与提醒 2 2、指导与沟通、指导与沟通 绩效管理的基本阶段绩效管理的基本阶段计划阶段计划阶段 -管理人员与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨

19、论，管理人员与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论， 明确关键业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准明确关键业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准 和考核方法，作为考核依据。和考核方法，作为考核依据。 -员工在部门年度计划指导下，确定自己的年度、月度员工在部门年度计划指导下，确定自己的年度、月度 工作计划；由管理人员进行审查和必要的调整；双方工作计划；由管理人员进行审查和必要的调整；双方 充分交流意见后，共同确认计划。充分交流意见后，共同确认计划。 -结合员工上年度绩效结果及本度年工作目标，分析其结合员工上年度绩效结果及本度年工作目标，分析其 能力和态度上需要改进的方面，有针对性地确定本年能力和

20、态度上需要改进的方面，有针对性地确定本年 度发展目标；明确达到发展目标所需资源；确定员工度发展目标；明确达到发展目标所需资源；确定员工 本年度工个人发展计划，包括培训、学习等。本年度工个人发展计划，包括培训、学习等。 本阶段难点：制定考核标准。本阶段难点：制定考核标准。 本阶段重点：定出完整有效的工作计划和实施方案。本阶段重点：定出完整有效的工作计划和实施方案。 -管理人员应对员工每周的目标完成情况进行监督，了管理人员应对员工每周的目标完成情况进行监督，了 解其工作计划的完成情况、工作中存在的问题和困难、解其工作计划的完成情况、工作中存在的问题和困难、 应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进

21、，并为应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进，并为 季度和年度考核积累资料。季度和年度考核积累资料。 -管理人员应随时将计划任务考查结果反馈给员工，并管理人员应随时将计划任务考查结果反馈给员工，并 帮助员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。帮助员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。 绩效管理的基本阶段绩效管理的基本阶段实施阶段实施阶段 本阶段难点：变结果管理为过程管理。本阶段难点：变结果管理为过程管理。 本阶段重点：在绩效实施过程中持续沟通。本阶段重点：在绩效实施过程中持续沟通。 -沟通可用会议、书面报告、会谈等多种方式；管理人沟通可用会议、书面报告、会谈等多种方式；管理人 员可通过观察、工作记

22、录等收集信息。员可通过观察、工作记录等收集信息。 绩效管理的基本阶段绩效管理的基本阶段考核阶段考核阶段 -考核者根据具体的考核标准，对被考核者打分，给出考核者根据具体的考核标准，对被考核者打分，给出 被考核者的综合评价。被考核者的综合评价。 -考核者与被考核者面谈，通知其考核结果，并一起分考核者与被考核者面谈，通知其考核结果，并一起分 析考核结果，就今后如何改进绩效达成共识，帮助被析考核结果，就今后如何改进绩效达成共识，帮助被 考核者形成具体的工作业绩改进计划。考核者形成具体的工作业绩改进计划。 -根据业绩改进计划，确定下一期工作目标和个人发展根据业绩改进计划，确定下一期工作目标和个人发展 目

23、标。目标。 本阶段难点：形成有效的工作业绩改进计划。本阶段难点：形成有效的工作业绩改进计划。 本阶段重点：得出最终的业绩考核结果。本阶段重点：得出最终的业绩考核结果。 -形成考核结果的形成考核结果的“管理分析报告管理分析报告”，针对在考核中暴，针对在考核中暴 露出的企业管理中的问题，给出明确的分析和改进建露出的企业管理中的问题，给出明确的分析和改进建 议。议。 -根据考核结果，计算和发放绩效工资和效益奖金。根据考核结果，计算和发放绩效工资和效益奖金。 -制定员工培训计划和职位调整计划制定员工培训计划和职位调整计划 -根据具体情况，修正考核标准、程序和内容根据具体情况，修正考核标准、程序和内容

24、本阶段难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。本阶段难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。 本阶段重点：明确分析企业管理中的问题。本阶段重点：明确分析企业管理中的问题。 绩效管理的基本阶段绩效管理的基本阶段结果使用结果使用 考核中需关注的问题考核中需关注的问题 q 考核标准以目标为基础，不要与工作的价值和重要性混淆；考核标准以目标为基础，不要与工作的价值和重要性混淆； q 考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科学性和程序化提出很高要求，考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科学性和程序化提出很高要求， 需逐步强化目标设定的沟通工作和目标管理；需逐步强化目标设定的沟通

25、工作和目标管理； q 避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工资分配上，而忽略对避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工资分配上，而忽略对 业绩提高的关注；业绩提高的关注； q 达到考核效果需要合理的操作程序，而持续沟通是操作程序的核心。达到考核效果需要合理的操作程序，而持续沟通是操作程序的核心。 q 避免绩效考核避免绩效考核“走过场走过场”：建立和不断完善企业绩效考核体系及相应的操作管理程建立和不断完善企业绩效考核体系及相应的操作管理程 序；在此基础上，将绩效评估的内容集中在提升绩效方法、管理技能、培训等论题序；在此基础上，将绩效评估的内容集中在提升绩效方法、管理

26、技能、培训等论题 上。上。 今日议题今日议题 绩效管理理念绩效管理理念 牧羊绩效管理现状牧羊绩效管理现状 牧羊绩效管理优化的基本思路牧羊绩效管理优化的基本思路 近期新华信项目组就下一步人力资源工作做了问卷调查近期新华信项目组就下一步人力资源工作做了问卷调查 和访谈，回收有效问卷和访谈，回收有效问卷5252份，访谈中层管理人员份，访谈中层管理人员2222人次人次 中层管理人员访谈：中层管理人员访谈：2222人次人次调查问卷：调查问卷：5252份份 集团公司总部集团公司总部 分、子公司分、子公司 1313人人 9 9人人 中层管理人员中层管理人员1919人人 基层管理人员基层管理人员3131人人

27、总计总计 7474人次人次 牧羊绩效现状扫描牧羊绩效现状扫描 q缺乏有明确导向的绩效考核理念，将绩效看成是一项单纯的工作成绩考核活动，为考核而考核，缺乏有明确导向的绩效考核理念，将绩效看成是一项单纯的工作成绩考核活动，为考核而考核， 不是为提升员工业绩和管理水平而考核；不是为提升员工业绩和管理水平而考核； q考核指标的制定针对性不强，对不同类型的人员进行考核内容差别不大；考核指标的制定针对性不强，对不同类型的人员进行考核内容差别不大； q考核程序的确定缺乏科学性和规范性，无法在制度上保证考核的效果；考核程序的确定缺乏科学性和规范性，无法在制度上保证考核的效果； q绩效考核未能与薪酬有效挂钩，几

28、乎不会对被考核者的职务升迁与最终收入有多大影响；绩效考核未能与薪酬有效挂钩，几乎不会对被考核者的职务升迁与最终收入有多大影响； q对绩效考核结果沟通的力度不大，未能通过对绩效的开放式沟通来解决问题、改进工作方法与对绩效考核结果沟通的力度不大，未能通过对绩效的开放式沟通来解决问题、改进工作方法与 绩效；绩效管理作为管理者的职责，未能成为常规管理工作。绩效；绩效管理作为管理者的职责，未能成为常规管理工作。 牧羊现行的考核体系是在牧羊现行的考核体系是在19951995年开始逐步建立起来的，年开始逐步建立起来的， 在使用过程中对考核形式和内容进行了不断的丰富和改在使用过程中对考核形式和内容进行了不断的

29、丰富和改 进，考核方案的实施对于调动员工的积极性起到了一定进，考核方案的实施对于调动员工的积极性起到了一定 的促进作用的促进作用 根据根据质量考核细则质量考核细则的要求制定考核标准；的要求制定考核标准； 中级以上管理人员由总裁直接考核；中级以上管理人员由总裁直接考核； 其他员工由其直接上级考核；其他员工由其直接上级考核； 考核情况最终由原企管部汇总。考核情况最终由原企管部汇总。 月度考核月度考核 月度奖金数奖金基数月度奖金数奖金基数岗位系数岗位系数考核分数；考核分数； 年度奖金数？年度奖金数？ 考核兑现考核兑现 但由于现有方案的考核内容和形式的普遍性强、针对性差，但由于现有方案的考核内容和形式

30、的普遍性强、针对性差， 使考核流于形式，并未起到应有的作用使考核流于形式，并未起到应有的作用 主要问题主要问题 考核内容：考核指标不合理，考核内容：考核指标不合理， 考核不能反映员工真实情况；考核不能反映员工真实情况； 考核过程：过程不透明，考核考核过程：过程不透明，考核 结果通常不与本人见面；结果通常不与本人见面； 结果使用：考核没有很好地与结果使用：考核没有很好地与 奖惩机制挂钩，对员工没有起到奖惩机制挂钩，对员工没有起到 激励作用。激励作用。 导致结果导致结果 员工怀疑考核工作的价值员工怀疑考核工作的价值 很多人不在乎考核很多人不在乎考核 考核成为一种形式考核成为一种形式 问卷调查显示，

31、绝大部分（问卷调查显示，绝大部分（9494）员工同意绩效考核重要，）员工同意绩效考核重要， 但多数（但多数（ 6767 ）不认为现有的考核体系科学公正）不认为现有的考核体系科学公正 完全没必完全没必 要要0 0 非常必非常必 要要4545 没必要没必要 6 6 有必要有必要 4949 对个人绩效考核工作，绝大多数（对个人绩效考核工作，绝大多数（9494）认为）认为 有必要考核。有必要考核。 同意同意2929 强烈反强烈反 对对8 8 反对反对5959 非常赞同非常赞同 4 4 对于对于“牧羊现行的绩效考核体系是科学而公正牧羊现行的绩效考核体系是科学而公正 的的”这一说法，赞同者仅这一说法，赞同

32、者仅3333。 对考核结果的认同率高达对考核结果的认同率高达8080，但多数员工认为考核不能反，但多数员工认为考核不能反 映真实情况，激励作用也不明显，原因何在？映真实情况，激励作用也不明显，原因何在？ 对考核结果表示认同的人达到对考核结果表示认同的人达到8080。 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 非常赞同赞同基本赞同不认同 2 16 63 20 能反映员工 真实状况 难以反映员 工真实状况 起到了 激励作用 激励作用 不明显 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 6 31 22 41 对于现行考核是否反映员工真实情况、是否起到了对于现行考核是否反映员工真实情况、是否起到了 激励

33、作用，否定者均多于肯定者。激励作用，否定者均多于肯定者。 员工认为目前考核最严重的问题是考核过程不透明、指标不员工认为目前考核最严重的问题是考核过程不透明、指标不 合理；制约考核的根本障碍在于考核的组织管理力度不足合理；制约考核的根本障碍在于考核的组织管理力度不足 目前考核最严重的问题是不透明目前考核最严重的问题是不透明 上级主管部门 限制约束0 根本没有20很完善0 部分挂钩80 问题：牧羊是否建立了与问题：牧羊是否建立了与 业绩考核体系相匹配的奖业绩考核体系相匹配的奖 惩机制？惩机制？ 考核结果没有很好地与奖惩机制挂钩考核结果没有很好地与奖惩机制挂钩 问题：牧羊年度考核结果是问题：牧羊年度

34、考核结果是 否与本人见面？否与本人见面？ 考核结果通 常交与本人 自我检查4 通常不与 本人见面 65 通常由上 级找本人 面谈20 其他10 考核后的沟通反馈不足考核后的沟通反馈不足 0 5 10 15 20 25 30 考核过程不透明考核指标不合理 考核结果与 收入不挂钩 考核者太随意 26人 22人 17人 13人 制约考核的根本障碍是组织制约考核的根本障碍是组织 和管理力度不够和管理力度不够4848 企业内部观点不 一带来阻力20 工作复杂性 和环境不稳 定性30 其他原 因2 公司内部部门之间的沟通协作还有待加强，组织目标需要公司内部部门之间的沟通协作还有待加强，组织目标需要 通过各

35、部门合作来完成通过各部门合作来完成 同意33 强烈反 对2 反对 63 非常赞同 2 “公司各部门之间能非常默契地合作吗？ ” 多数员工（65）认为不能。 适量22 从对别的部门工作量的评价来看，部门 之间的了解较少。 不太忙22 比较忙29 不清楚27 清闲0 反映出诸多问题的同时，员工对公司仍充满期待：牧羊最吸反映出诸多问题的同时，员工对公司仍充满期待：牧羊最吸 引员工之处在于个人发展机会；员工对公司的培训、职责明引员工之处在于个人发展机会；员工对公司的培训、职责明 确、工作效率等也有较高的认同确、工作效率等也有较高的认同 0 5 10 15 20 25 30 35 40 丰富的个人 职业

36、发展机会 较好的福利 和工作条件 谐调的 人际关系 34人 20人 12人 最吸引员工留在牧羊的因素是职业发展、工作条件最吸引员工留在牧羊的因素是职业发展、工作条件 和人际关系和人际关系 0% 20% 40% 60% 80% 100% 参加培训 对工作有 明显帮助 90% 80% 69% 61% 55% 工作职 责非常 明确 公司工 作效率 较高 人事晋 升选拔 很公正 在公司 有提升 机会 目前员工对公司的培训、工作效率、发展机会等目前员工对公司的培训、工作效率、发展机会等 仍多持肯定态度仍多持肯定态度 员工期望建立规范化、制度化的考核体系，依据工作业绩、员工期望建立规范化、制度化的考核体系

37、，依据工作业绩、 能力和态度对员工做出公允的评价能力和态度对员工做出公允的评价 在员工考核中，人们认为最重要的三项因素是业绩、潜力和态度。在员工考核中，人们认为最重要的三项因素是业绩、潜力和态度。 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 业绩发展潜力工作态度 直接领 导评价 其他员工 评议结果 45人 27人 24人 18人 6人 今日议题今日议题 绩效管理理念绩效管理理念 牧羊绩效管理现状牧羊绩效管理现状 牧羊绩效管理优化的基本思路牧羊绩效管理优化的基本思路 新华信认为，应建立规范的考核体系，为牧羊绩效管理提新华信认为，应建立规范的考核体系，为牧羊绩效管理提 供制度化、

38、程序化的保障供制度化、程序化的保障 对关键岗位制定可操作的考核指标：对关键岗位制定可操作的考核指标： 公司战略目标分解岗位职责公司战略目标分解岗位职责 岗位考核指标岗位考核指标 考核考核 意义意义 考核考核 内容内容 考核考核 过程过程 结果结果 使用使用 明确考核目的：明确考核目的： 绩效考核是绩效管理的核心，为实现战略目标服务；绩效考核是绩效管理的核心，为实现战略目标服务； 过程公开透明：过程公开透明： 制定目标绩效实施考核和反馈结果使用制定目标绩效实施考核和反馈结果使用 考核结果使用明确化：考核结果使用明确化： 用于绩效工资发放、晋升、培训用于绩效工资发放、晋升、培训 考核原则考核原则

39、公开与开放公开与开放 可行性原则可行性原则 定期化与制度化定期化与制度化 反馈原则反馈原则 q 考核程序公开、公正、透明；考核程序公开、公正、透明； q 考核标准和方法明确、一致、稳定。考核标准和方法明确、一致、稳定。 q 考核结果形成之后，及时与本人见面；考核结果形成之后，及时与本人见面； q 肯定成绩，改正不足。肯定成绩，改正不足。 q 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化； q 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。 q 方案设计经济合理；方案设计经济合理； q 充分考虑不同岗位、业务特点，有针对

40、性地考核。充分考虑不同岗位、业务特点，有针对性地考核。 分层考核分层考核 q 对职位高者赋予较大责任的同时，也寄予更高的期望对职位高者赋予较大责任的同时，也寄予更高的期望 和要求。和要求。 部门考核部门考核集团对各部门、下属公司进行业绩考核，年度集团对各部门、下属公司进行业绩考核，年度 考核结果与年终效益奖在部门之间的一次分配挂钩考核结果与年终效益奖在部门之间的一次分配挂钩 部门绩效管理是对各部门、下属公司的工作计划、工作目标完成 情况、对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价。部门绩效结果 对部门内全体员工都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员 的团队意识和各部门之间的协作。 各部门k

41、pi指标的确定，可在公司年度计划目标确定后，进行计划 目标的层层分解，进而形成可量化或可描述的部门kpi指标。以目标 责任书或部门职责责任书的形式予以确认。 总部部门 下属公司 半年 年度 考核周期 部门业绩 公司业绩 考核内容 两次考核分平均值为年度考核 结果，与年终奖分配挂钩 与年终奖计提挂钩 结果使用 薪酬结构与考核方式紧密相联薪酬结构与考核方式紧密相联 年薪制 计量工资制 岗位工资制 对部分中层管理人员工作业绩实行年度考核， 考核结果决定绩效年薪的发放和效益奖计提。 对一线工人的工时定额实行月度计量，计量结 果决定计量工资的发放。 对工作业绩、能力、态度进行考核，结果与绩 效工资发放、

42、年终奖、职级调整、培训挂钩。 员工考核由于工作难度、复杂度不同，各层级、岗位适用员工考核由于工作难度、复杂度不同，各层级、岗位适用 不同的考核周期不同的考核周期 考核周期考核周期岗位岗位 年度或半年考核年度或半年考核 半年或季度考核半年或季度考核 季度或月度考核季度或月度考核 月度考核月度考核 高层管理者高层管理者 中层管理人员中层管理人员 专业人员、专业人员、 职能岗位职能岗位 操作类人员操作类人员 考核内容考核内容 短期考核为业绩指标；短期考核为业绩指标； 年度考核为综合评价年度考核为综合评价 结果使用结果使用 以项目为周期考核以项目为周期考核 以项目制运作以项目制运作 的岗位的岗位 项目

43、质量、各项目质量、各 项目成员贡献项目成员贡献 与项目奖金分配、与项目奖金分配、 项目成员升降挂钩项目成员升降挂钩 短期考核用于薪酬分短期考核用于薪酬分 配；年度考核用于薪配；年度考核用于薪 酬、奖金分配、职级酬、奖金分配、职级 调整、培训等。调整、培训等。 新华信建议的员工考核周期、考核内容及结果使用新华信建议的员工考核周期、考核内容及结果使用 产品销售岗位 业绩 考核 全体员工 态度考核 能力考核 业绩考核 月度考核季度考核 业绩考核 管理岗位 营销岗位 技术岗位 通用岗位 年度考核 用于月度绩用于月度绩 效工资发放效工资发放 考核分数划分考核分数划分 等级，用于确等级，用于确 定员工绩效

44、工定员工绩效工 资发放比例资发放比例 考核分数划分等考核分数划分等 级，用于年终效级，用于年终效 益奖在员工之间益奖在员工之间 的分配、确定晋的分配、确定晋 升名单、员工培升名单、员工培 训参考训参考 年终考核中不同岗位的员工业绩、能力、态度有不同的权重年终考核中不同岗位的员工业绩、能力、态度有不同的权重 能力考核 30% 业绩考核 50% 其他岗位 业绩考核 60% 态度考核 20% 营销、研发岗位 态度考核 15% 业绩考核 70% 中层管理者 能力考核 15% 态度考核 20% 能力考核 20% 示意示意 对不同岗位的员工，对不同岗位的员工，kpikpi指标有不同的侧重点指标有不同的侧重

45、点 管理岗位管理岗位 部门目标完成部门目标完成 部门规划的制定部门规划的制定 与实施与实施 部门员工培养部门员工培养 营销岗位营销岗位 销售收入销售收入 销售利润销售利润 销售费用销售费用 回款率回款率 技术岗位技术岗位 新产品开发新产品开发计划计划 完成率完成率 老产品质量改进老产品质量改进 成功率成功率 新产品平均开发新产品平均开发 周期周期 通用岗位通用岗位 工作计划完成率工作计划完成率 内部满意度内部满意度 公司互联网网公司互联网网 页的更新和维页的更新和维 护护 对不同岗位的员工，能力要求有所不同对不同岗位的员工，能力要求有所不同 管理能力 专业能力 营销能力 谈判能力谈判能力 为使

46、企业利益最大化， 判断客户需求，寻找交 易双方需求平衡点的能 力。 客户管理能力客户管理能力 了解客户需求，维护客 户关系，引导客户行为 的能力。 市场开拓能力市场开拓能力 发现新客户群体，并将 之转化为实际销售成果 的能力。 战略思考能力战略思考能力 能透过现象看本质，把握组织面临的 挑战和机会，兼顾短期和长远目标。 计划和组织能力计划和组织能力 合理安排工作内容、方案计划，并在 完成任务过程中进行进程调控、资源 整合的能力。 协调能力协调能力 对涉及工作的多方面工作关系的处理 、协调能力。 领导能力领导能力 集结部属的整体力量，共同达成部门 目标的能力。 决策能力决策能力 能在困难而复杂的

47、状况下，在自己责 任范围内，做出明确决定的能力。 沟通能力沟通能力 在工作流程遇到阻碍的情况下，及时 了解处理，恢复工作顺畅的能力。 人际交往能力人际交往能力 在工作过程中与其他员工、外部人员 的良好交往、配合能力。 专业技能：专业技能： 处理本职位所需要的各项专业工作的能力，并 能有效解决工作上发生的专业性问题。 创新能力创新能力 吸取和掌握专业发展的最新趋势，并应用在工 作改善及革新方面。 学习能力学习能力 不断吸收新的专业知识和管理知识，能在工作 中运用学习成果 策划能力策划能力 对工作方案（营销活动、大型活动等）的策划 组织能力。 研究能力研究能力 对专业业务领域的工作内容进行钻研、分

48、析的 能力。 问题解决能力问题解决能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并 探究其真正原因，提出对应方案的能力。 表达能力表达能力 书面、口头语言表达的能力。 信息处理能力信息处理能力 对工作所需信息多渠道的搜集、整理能力。 对不同职级的员工，态度的要求也各异对不同职级的员工，态度的要求也各异 管理者态度员工态度 勇于承担责任勇于承担责任 对本职工作认真负责、主动分析具体工作及时 决策、深入理解公司政策，主动贯彻执行公司 决策、决定。 公平公正意识公平公正意识 对待员工公平公正、以工作为前提不偏不倚， 奖责分明。 团队建设意识团队建设意识 注重下属员工的团队建设、凝聚力培养。 员工培养意

49、识员工培养意识 工作中注重对下属的培养、培训，能够言传身 教，促进员工各方面的不断提高 学习意识学习意识 工作中虚心好学，不断钻研业务知识，努力提 高工作技能，指导促进下属员工学习。 工作责任心工作责任心 工作中认真负责、服从公司合理安排，能够从公司利益考虑 、顾全大局。 工作积极性工作积极性 工作中具有主动的时间意识，能够准确及时地完成工作任务 团队意识团队意识 工作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工作需要。 在与相关部门的工作中具有主动配合、协调沟通意识。 学习意识学习意识 工作中虚心好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能。 工作勤勉度工作勤勉度 遵守公司工作纪律规定，准时出勤，对

50、待工作勤勉努力。 考核指标评分标准考核指标评分标准 超出目标要求超出目标要求 8585100100 符合目标要求符合目标要求 70708484 需改进需改进 50506969 不良不良 5050以下以下 该项工作绩效显著超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时 限以前完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满 意甚至高度评价，超过公司预期目标。员工在该项指标上的表现是他人 学习的榜样。 该项工作绩效符合常规标准要求，通常具有下列表现：达到规定的时间 、数量、质量等工作标准，能获得客户的满意，达到公司预期目标。员 工在该项指标上应始终达到这一绩效水平，并努力向高水准迈进。 该

51、项工作绩效基本达到常规要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏， 有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶有客户的投诉， 并未给公司造成较大的不良影响。这可能是新员工或新转岗的员工被允 许的低绩效水平，存在提高的空间。 该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工 作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距 甚远，有时完不成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不 良影响。员工应在上级指导下制定详细的绩效提高方案。 示意示意 员工季度考核结果在部门内强制分布为员工季度考核结果在部门内强制分布为5 5个等级；考核等级个等级；考核等级 与下季度每月浮动

52、工资发放比例挂钩与下季度每月浮动工资发放比例挂钩 示意示意 考核等级考核等级比例比例 优秀优秀 良好良好 合格合格 需改进需改进 10%10% 20%20% 55%55% 10%10% 下季度每月下季度每月 浮动工资发放比例浮动工资发放比例 120120 110110 100100 8080 不称职不称职5%5%5050 员工年度考核结果在部门内强制分布为员工年度考核结果在部门内强制分布为5 5个等级；考核等级个等级；考核等级 与年终奖发放比例及员工职级调整挂钩与年终奖发放比例及员工职级调整挂钩 不称职不称职 需改进需改进 合格合格 良好良好 优秀优秀 101020205555 10105 5 年终奖年终奖 金发放金发放 比例比例 1.51.51.21.21 10.70.70.30.3 职级职级 升降升降 进入晋升名单进入晋升名单 进入降级、进入降级