在中国建立世界一流的轿车经销网络(ppt52)

1、audi/031012/sh-pr(2000gb) 在中国建立世界一流的轿车在中国建立世界一流的轿车 经销网络经销网络 二零零三年十月十六日 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 巅峰计划的目标旨在帮助一汽巅峰计划的目标旨在帮助一汽大众大众/奥迪改善现奥迪改善现 有经销商的经营业绩，建立长期的竞争优势有经销商的经营业绩，建立长期的竞争优势 项目目标项目目标 明确一汽大众/奥迪现有经销商的 业绩表现与最佳经销商和顾客期望 之间的差距以及成因 围绕现有经销商经营业绩

2、的改善， 经销商内部经营管理和人力资源管 理水平的提高，以及一汽大众/ 奥迪区域管理能力的强化等项目目 标，制定切实可行的一汽大众/奥 迪现有经销商的业绩改善方案 在北京和上海等地制定并试点近期 的经销商经营改善举措以帮助一汽 大众/奥迪建立起最佳的经销商体 系，提供最高质量的顾客和车主体 验，同时保障经销商的良好投资回 报 在试点和全国推在试点和全国推 广实施中交付可广实施中交付可 衡量的成果，帮衡量的成果，帮 助助一汽一汽大众大众/奥奥 迪应对现有及潜迪应对现有及潜 在竞争对手的竞在竞争对手的竞 争威胁争威胁 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 项目小

3、组已经完成了对现有网络业绩的整体诊断项目小组已经完成了对现有网络业绩的整体诊断 并开始经销商层面的改善方案试点并开始经销商层面的改善方案试点 1.1 现有的在北京和上海主要奥迪 经销商业绩与主要国内目前竞争 对手，国际最佳模式和客户期望 之间的主要差距的确认和优先排 序 1.2 根据对现有问题的分析，重新 制定面对客户的经销商业务流程， 如客户的获取,保留和服务 1.3根据对现有问题的分析，重新制 定或调整经销商内部流程，如销 售队伍的招聘，培养和业绩考核, 经销商内部财务/现金管理，并对 一汽-大众/奥迪现有的经销网络的 区域管理方案提出改进建议 (如监 督、汇报等系统） 1.4与此同时，制

4、定经销商内部管理 流程的具体实施办法 2.1 在北京和上海选择2家 经销商初步试点实施新的 经销商面对客户及经销商 内部流程的业绩改善举措 2.2培训一汽-大众/奥迪及 经销商的实施队伍 2.3在8家有代表性经销商进 行有针对性的运作诊断和 业绩改善方案的制定 2.4全国范围内的实施业绩 改善方案的工作计划 3.1 针对第二批8-10家有 代表性的经销商制定相应 的业绩改善方案 3.2 全国范围内的业绩改 善方案推广实施方案 时间时间4周7-8周5-6周 阶段阶段 iii 启动现有经销商经营改进 计划的全面实施 阶段阶段 i 制定现有经销商经 营改进计划 阶段阶段 ii 试点并制定全面实施规划

5、 共8周 已完成 进行中 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 项目小组在前期通过多方面的信息收集和分析来项目小组在前期通过多方面的信息收集和分析来 评估一汽评估一汽-大众大众/奥迪现有经销商网络的业绩奥迪现有经销商网络的业绩 长春通立(2) 北京德奥达 (4) 北京亚之杰 (3) 上海永达 (3) 上海开隆 (6) 其它品牌经销商(本田、 通用、广本、日产) 经销商和外部访谈经销商和外部访谈 一汽一汽-大众大众/奥迪（奥迪（21） 内部访谈内部访谈 销售部 (5) 区域管理部 (5) 财务部 (2) 营销部 (2) 售后服务部 (5) 客户关系管理(crm

6、) (2) 麦肯锡麦肯锡 （5） 全球汽车经 销网络专家 奥迪内部数据分析 ssi csi dia 经销商利润 秘密采购 数据分析数据分析 秘密采购和飞检秘密采购和飞检 上海永达 (奥迪） 上海东之星(奔驰） 上海丰田浦东 北京北星（奔驰） 上海开隆（奥迪） 经销商经销商 lvmh亚太区 经理 上海金茂凯悦 其他行业豪华品牌其他行业豪华品牌 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 并开始针对北京和上海的两家经销商试点和完并开始针对北京和上海的两家经销商试点和完 善经销商业绩改善方案善经销商业绩改善方案 北京北京 试点经销商试点经销商 北京德奥达 上海上海 上海

7、开隆 目前业绩目前业绩 03年1-8月销量(台) 上半年dia销售排名 上半年dia售后排名 试点启动时间试点启动时间 试点全职推广试点全职推广 小组小组 1,286 7 11 10月8日 刘建军 包升杰 846 41 49 10月9日 赵菁欣 张向东 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 项目小组的主要观点项目小组的主要观点 虽然一汽虽然一汽大众大众/奥迪在过去奥迪在过去4年中已经取得了卓著的市场成就，但要在竞争日年中已经取得了卓著的市场成就，但要在竞争日 趋加剧的中国豪华车市场中继续保持主导地位，奥迪现有的经销商网络业绩趋加剧的中国豪华车市场中继续保持主

8、导地位，奥迪现有的经销商网络业绩 仍需进一步提高以实现世界一流的水平仍需进一步提高以实现世界一流的水平 通过项目小组的分析认为，一汽-大众/奥迪经销商网络业绩改善的近期重点应 着眼于解决经销商内部缺乏全面有效的人员业绩评估和管理体系、以及一汽- 大众/奥迪现有的区域管理(尤其是销售方面)较为薄弱等方面的问题 针对近期的改善重点，项目小组初步设计了经销商内部业绩管理和一汽-大众/ 奥迪区域销售管理方面的改善举措 经销商业绩改善的重点在于将客户满意度指标与关键岗位的薪酬考核直接 挂钩、完善客户档案和关键业务流程、以及加强内部培训和指导等 奥迪区域销售管理近期改善的重点应加强区域经理对经销商经营管理

9、的监 控和支持力度、优化区域经理的工作流程和工具、并将经销商业绩表现与 区域经理的薪酬考核紧密联系 在进一步完善各项方案设计的同时，项目小组将继续推进第二批8家经销商的 试点推广工作。充实一汽-大众/奥迪的推广实施队伍，以及加强高层人员与经 销商的沟通将是保证项目持续有效推广的关键 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 一汽大众一汽大众/奥迪已经在中国建立了高质量的经奥迪已经在中国建立了高质量的经 销商网络销商网络 广泛的经销商网络广泛的经销商网络 在中国的经销商数量在中国的经销商数量 36 24 56* 奥迪宝马奔驰 已有的竞争优势已有的竞争优势 一汽一汽

10、-大众大众/奥迪的优势奥迪的优势 说明说明 拥有一批在销售和服 务业绩方面都处于行 业最佳水平的优质经 销商 中国10佳经销商* 中有2家是奥迪的 特许经销商 经销商的盈利能力高 于行业平均水平 销售毛利率为6%， 高于行业3-5%的 平均水平 领先的 it系统r3 系统被认为是 各家经销商管理信 息平台中最优秀的 系统之一 * 不包括新近入网的14家经销商 * 10佳经销商评选是由中国市场协会和中国汽车报等专业组织对全国2万多家汽车经销商筛选评估的结果，评估标准 包括对经销商服务、销售、经营理念和品牌维护等方面 资料来源：文献检索，访谈；麦肯锡分析 audi/031012/sh-pr(200

11、0gb) 中国最大的资料库下载 但随着宝马和奔驰对中国市场的大肆扩张，豪华但随着宝马和奔驰对中国市场的大肆扩张，豪华 车市场的竞争环境将愈发艰难车市场的竞争环境将愈发艰难 国产宝马325和530预计 将于今年10月和11月相继 上市，宝马325的市场价 格更是预期在47万人民币 左右 近期已与北汽控股签 署框架合作协议，在 中国生产 c系列和 e 系列轿车 宝马公司宣称其市场 目标是在10年内实现 宝马中国销售1百万辆 的宏伟愿景 极其重视人员培训，每位 本地员工都必须在奔驰设 在中国的5个培训中心之 一接受为期16周的培训 计划在今年年底将经销商 数量增加到30家，并在3 年内达到60家的规

12、模 计划到2004年底将维修 服务中心的数量提高到 50家左右 豪华轿车市场豪华轿车市场 的竞争将日趋的竞争将日趋 激烈，经销商激烈，经销商 网络无疑将成网络无疑将成 为厂家竞争致为厂家竞争致 胜的关键胜的关键 资料来源：文献检索 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 一汽一汽-大众大众/奥迪需要进一步完善网络质量以创建奥迪需要进一步完善网络质量以创建 长期的竞争优势长期的竞争优势 以“货店销售”为主 提供好的客户体验 实现销售为主要目标 强调监管的区域管理模式 从从good 主动开发和吸引客户 提供客户真正的豪华品牌 体验 持续的客户关系管理以摄 取客户全

13、部的潜在价值 积极指导和支持经销商以 建立“双赢” 到到great 创建中国第一豪华汽车品牌，创建中国第一豪华汽车品牌， 建立世界一流的网络标准建立世界一流的网络标准 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 然而一汽大众然而一汽大众/奥迪现有的经销商网络仍不足以奥迪现有的经销商网络仍不足以 应对日趋激烈的市场环境应对日趋激烈的市场环境 经销商业绩衡量指标经销商业绩衡量指标 衡量指标衡量指标 市场份额 销售效率 收入构成 销售能力销售能力 销售满意度 销售规范执行情 况 售后服务满意度 售后服务规范执 行情况 品牌形象 销售及服销售及服 务质量务质量 经营利润

14、整车销售利润 备件销售利润 售后服务利润 盈利能力盈利能力 现有网络业绩的主要差距现有网络业绩的主要差距 1.销售满意度：销售满意度：奥迪品牌的ssi排名由去 年的第一位大幅滑落至今年上半年的第 六位，同时奥迪内部秘密采购的评比结 果显示奥迪中国的业绩表现比奥迪全球 最佳业绩低出40% 2.销售和售后服务规范执行情况：销售和售后服务规范执行情况：经销 商对奥迪的销售和售后服务政策/标准的 执行情况参差不齐 3.品牌形象：品牌形象：经销商在品牌形象建设方面 难以充分传递奥迪豪华品牌的价值形象 4.盈利能力：盈利能力：经销商的盈利能力差异显著 主要差距 资料来源：一汽大众/奥迪，经销商访谈，麦肯锡

15、分析 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 844 810 803 787 787 785* 1. 奥迪的销售满意度远未达到一流水平奥迪的销售满意度远未达到一流水平 整体评分整体评分与最佳表现的前与最佳表现的前3大差距大差距 现代 奥迪 * 2002年排名第一 资料来源: jd power; 奥迪; 麦肯锡分析 ssi评估评估, 2003年上半年年上半年 秘密采购，秘密采购， 2002年第四期年第四期 838 857 834 748 778 763 经销商设施 书面材料 销售人员 奥迪葡萄 牙 奥迪中国 选装设备 电话 欢迎 奥迪 金杯 别克 上海大众 中华

16、 74 42 87 89 77 46 50 41 整体评分整体评分与奥迪葡萄牙的前与奥迪葡萄牙的前3大差距大差距 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 2. 经销商执行奥迪销售和售后服务政策的一致经销商执行奥迪销售和售后服务政策的一致 性较差性较差 资料来源：5个经销商访谈 20 20 40% 加价销售 通过批发业 务销售 替换车数 量不足 通过经销商访谈了解的违反政策的情况通过经销商访谈了解的违反政策的情况 百分比 “我们的替换车数量不足， 所以有时候我们要有意藏那 么一二辆车，防止象政府部 门等一些重要客户要用时没 有” 某经销商 “因为有些销售是通过批

17、 发走的，所以我们的客户 档案不可能 100% 真实” 某经销商 “只要客户不抱怨，我不认 为加价有什么问题” 某经销商 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 3. 奥迪经销商的人员没有有效的传递奥迪的品奥迪经销商的人员没有有效的传递奥迪的品 牌价值牌价值 销售举例，初步 丰田丰田 客户总 计逗留 时间 接待以 及了解 客户需 求 客户独 自参观 坐下来 进一步 谈判 记录客户 信息及 送别客户 15 2 10 3 30 主要问题主要问题 说明说明 没有专注于客户 服务 销售人员在接待过程中， 经常离开客户去接听电话 和处理其他事务 不太关心客户需求客户需要

18、一辆 a4，但销 售人员却坚持推销 a6 产品知识不足只是强调了奥迪的重要特 性，对竞争对手车型的知 识掌握有限 态度一般讲解热情一般，也没有送 客户 销售人员没有有效传达奥迪品牌的豪华形象销售人员没有有效传达奥迪品牌的豪华形象 奥迪奥迪 13 7 8 2 30 经销商销售人员的销售行为经销商销售人员的销售行为 分钟 与客户面对 面交流时间 资料来源：上海地区秘密采购 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 4. 经销商的盈利表现差异显著经销商的盈利表现差异显著 * 一级城市经销商包括北京，上海及广东等地的15家经销商 资料来源: 一汽大众/奥迪 税前利润率税

19、前利润率 5.4% 0.7% 前25% 后25% 边际利润率边际利润率 管理费用率管理费用率 6.5% 3.7% 前25%后25% 1.1% 3.0% 前25%后25% 新车边际利润（相对于总收新车边际利润（相对于总收 入的比率）入的比率） 服务边际利润（相对于总收 入的比率） 配件边际利润（相对于总收 入的比率） 4.8% 2.7% 前25%后25% 1.1% 0.4% 前25%后25% 0.6%0.5% 前25%后25% 新车销售占总收入的比率新车销售占总收入的比率 5.0% 2.8% 前25%后25% 95.2%95.6% 前25%后25% x + + 新车边际利润是差距的主要 来源 前

20、25经销商新车销售的边 际利润率远高于后25的经 销商 前25经销商的平均销售规 模是后25的两倍左右， 因 而管理费用占收入的比率要 低得多 一级城市经销商* 新车销售边际利润率新车销售边际利润率 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 项目小组的主要观点项目小组的主要观点 虽然一汽大众/奥迪在过去4年中已经取得了卓著的市场成就，但要在竞争日 趋加剧的中国豪华车市场中继续保持主导地位，奥迪现有的经销商网络业绩 仍需进一步提高以实现世界一流的水平 通过项目小组的分析认为，一汽通过项目小组的分析认为，一汽-大众大众/奥迪经销商网络业绩改善的近期重点奥迪经销商网络

21、业绩改善的近期重点 应着眼于解决经销商内部缺乏全面有效的人员业绩评估和管理体系、以及一应着眼于解决经销商内部缺乏全面有效的人员业绩评估和管理体系、以及一 汽汽-大众大众/奥迪现有的区域管理奥迪现有的区域管理(尤其是销售方面尤其是销售方面)较为薄弱等方面的问题较为薄弱等方面的问题 针对近期的改善重点，项目小组初步设计了经销商内部业绩管理和一汽-大众/ 奥迪区域销售管理方面的改善举措 经销商业绩改善的重点在于将客户满意度指标与关键岗位的薪酬考核直接 挂钩、完善客户档案和关键业务流程、以及加强内部培训和指导等 奥迪区域销售管理近期改善的重点应加强区域经理对经销商经营管理的监 控和支持力度、优化区域经

22、理的工作流程和工具、并将经销商业绩表现与 区域经理的薪酬考核紧密联系 在进一步完善各项方案设计的同时，项目小组将继续推进第二批8家经销商的 试点推广工作。充实一汽-大众/奥迪的推广实施队伍，以及加强高层人员与经 销商的沟通将是保证项目持续有效推广的关键 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 项目小组力求通过全面的深入分析挖掘造成经销项目小组力求通过全面的深入分析挖掘造成经销 商经营质量和盈利能力参差不齐的主要原因商经营质量和盈利能力参差不齐的主要原因 经销商内部管理经销商内部管理 可能的主要原因可能的主要原因 组织结构和职责要求是否清晰、明确 人员招聘是否满

23、足各岗位的素质和数 量要求 内部业务流程是否完备以达到指导人 员行为的目的 是否建立良好的跟踪和分析流程/机 制以确保各主要工作得到有效实施 内部培训是否及时、有效以提高各级 人员的能力 业绩考核是否和满意度挂钩 考核方式是否公正、合理并通过考核 拉开人员的薪酬差距 是否提供充分的职业发展机会以保留 人才 资金管理是否保障资金的充足和流动 资金投入是否合理以保证利润最大化 关键议题关键议题 组织结构组织结构 人员招聘人员招聘 业务流程业务流程 培训发展培训发展 业绩考核业绩考核 财务管理财务管理 一汽大众一汽大众/奥迪对经销商的管理奥迪对经销商的管理 可能的主要原因可能的主要原因 标准流程和规

24、范是否完备并达到领先 水平 区域管理是否强化对经销商经营规范 的监控并指导经销商提高和改善经营 能力 现有的培训体系是否对保证人员素质 要求，提高经销商人员能力起到持续 支持的作用 厂商是否提供其他支持以帮助经销商 共同提高人员忠诚度 营销政策是否有力推动经销商提高客 户满意度 关键议题关键议题 标准制定标准制定 区域管理区域管理 培训支持培训支持 营销激励营销激励 资料来源: 麦肯锡分析 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 业务流程、现场培训以及激励制度的欠缺是造成业务流程、现场培训以及激励制度的欠缺是造成 经销商业绩差距的主要原因经销商业绩差距的主要原

25、因 描述描述可能的主要原因可能的主要原因 关键议题 奥迪经销商现有表现奥迪经销商现有表现 部分经销商招聘流程缺乏严格规范，例如某经销商的6名销售人员中只有1 名拥有驾驶执照，且大都是中专水平 高素质的、符合奥迪“汽车医生”要求的服务顾问相对稀缺 部分经销商的人员配置不能适应迅速增长的业务规模 人员招聘 目前经销商的财务管理没有显著问题，经销商资金较为充足 但未来在资金投放效率上有待进一步提高，以确保资金使用的有效性和利润 最大化 财务管理 部分经销商内部刚刚建立起详细的业务流程以指导人员对奥迪核心流程的执 行 经销商尚未建立起有效的管理跟踪体系(如销售和售后服务满意度回访，客 户反馈/投诉处理

26、流程等)以确保规范流程得到全面有效执行 经销商面对已有数据缺乏充分的分析整理，难以衡量人员在不同业务环节的 业绩表现 业务流程 部分经理人员限于工作任务和时间分配、或是自身素质，难以提供有效的指 导 部分经销商内部培训的频率较低，培训针对性也难以针对不同人员不同阶段 的需求(如服务顾问的培训仍以技术为主) 培训发展 大部分经销商对销售和售后服务人员的业绩考评中不包含对客户满意度的考 核要求 现有的评估方式/过程有些完全是定性的主观评定，同时缺乏透明度 经销商内部缺乏对人员的中长期职业生涯规划，影响对优秀人才的保留 业绩考核 出色 薄弱 资料来源：经销商访谈，麦肯锡分析 随着提高满意度和加强市场

27、开拓能力的需求增加,经销商的组织结构可能需 要进一步调整(如设置和强化独立的客户服务和管理部门) 组织结构 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 经销商缺乏跟踪和衡量人员行为表现的系统管理经销商缺乏跟踪和衡量人员行为表现的系统管理 工具和流程工具和流程 非全面 行为跟踪行为跟踪 业绩衡量业绩衡量 最佳做法最佳做法 列出业务流程各 个环节的详细行 为要求 提供给销售及服 务人员相关表格 以记录所做事项 有独立的人员定 期对销售和售后 服务的活动表现 进行核查 衡量销售和服务 人员在各个环节 的业绩表现以确 认主要的差距所 在(如客户转换率 低)，以及造成差 距

28、/问题的根源 根据内部比照确 定各人员的改进 目标和行动计划 举例举例 业务流程管理工具不健全 客户档案只要求包括姓 名、性别、联系方式等 基本信息 对服务预约工作缺乏详 细的流程规范 人员活动监控不严 客户信息分散在各人员 手中 销售人员每天自己报告 潜在客户的接触数量 满意度回访的执行力度 和有效性低 缺乏数据分析以了解销售 和服务人员的改进重点 没有计算客户转换率 对于服务顾问，基本没 有对业绩表现的衡量和 分析（如预检准确率等） 衡量方式不尽合理 销售人员潜在客户接触 数量根据总机转接的 “所有”电话数量统计 奥迪经销商现有表现奥迪经销商现有表现 资料来源：经销商访谈，麦肯锡分析 客户

29、档案 客户名称: xxx 联络信息: xxx 女 男 出生日期 /年龄段 30 电话联系接待人: abc 进入展厅，接待人: 感兴趣的型号 xxx xxx 颜色 xxx xxx 信息来源 广告 推荐: xxx 日期 联系信息经理注释 1/2 为岳父买一辆车 现在拥有一辆宝马 第一次联系: 日期/时间 1/2, 2003 客户销售总结 销售 人员 第一次 联系 二次接 触 总计联 系 试车 次数 试车 比例 成交 数 成交 比例 kevin8210660%220% antonio459333%333% audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 经销商人员没有接受足

30、够的现场培训及指导经销商人员没有接受足够的现场培训及指导 非全面 定期的现场培训以配 合和强化厂家的培训 根据人员的不足之处 和发展需求有针对性 的设计培训课程 互动有效的培训方式 最佳做法最佳做法 “我们只是在有问题需要 讨论时才不定期的举行 销售会议” “我自己给员工作培训， 但时间实在有限” “我们只有一位销售人员 还没有参加厂家的培训， 但是我并不清楚具体的 课程，他们参加的课程 好像都不同” “我们对服务顾问的培训 也采用角色扮演的 方式，但最终变成模拟 客户的那些服务顾问们 发泄情绪的机会” 经销商表述经销商表述 部分经销商内部培训 较为有限 经理人员用于人员指 导的时间较少，同时

31、 有些经理自身素质一 般 培训需要及个人优缺 点基本上不清楚 以普及培训为主，缺 乏针对个人的个性化 培训 以课堂授课为主，即 便运用“角色扮演” 的效果也一般 奥迪经销商现有表现奥迪经销商现有表现 销售/服务部门每周举行有 关产品知识和客户技巧等方 面的培训 销售/服务经理定期给予各 人员半小时的个人指导 培训主管根据满意度结果等 制定课程 针对人员销售态度差的问 题开展专门的销售礼仪培 训 针对关键岗位的人员发展需 求制定个性化的培训内容 广泛采用“角色扮演”的形 式来模拟实际的客户接触情 景，并及时通过现场指导整 理、总结改进需求 举例举例 资料来源：经销商访谈，麦肯锡分析 audi/0

32、31012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 人员的业绩考核没有很好地与期待的业绩表现联人员的业绩考核没有很好地与期待的业绩表现联 系起来同时缺乏量化的衡量指标系起来同时缺乏量化的衡量指标 业绩考核的原则业绩考核的原则 资料来源：奥迪经销商访谈；麦肯锡分析 最佳做法举例最佳做法举例 销售人员的业绩指标包括 销售业绩（销量+利润率 +保险/按揭收入） 客户满意度 业绩指标的设 定与理想的人 员业绩表现紧 密挂钩 奥迪经销商现有表现奥迪经销商现有表现 人员的业绩指标大都只 考核业绩而不考核满意 度 举例举例 销售人员收入=基本工资+基 于销量的提成 服务顾问收入=基本工资+基 于维

33、修量的提成 业绩考核体系公开、透明， 各级人员都能根据自身表 现明确计算薪酬水平 业绩指标的衡 量评估方式以 及与薪酬的挂 钩方式可量化 和透明 对指标的评估以定性为 主，考核方式较为模糊， 空泛 业绩指标与薪酬之间的 具体挂钩方式不明确， 同时在公司内部缺乏透 明度 “我们知道年终奖和公司整 体业绩挂钩，但到底发多少 每次都是董事长说了算” 管理人员考核标准管理人员考核标准 注释注释评估评估 项目项目 好 客户管理 差目标完成 好工作能力 : : 设立评级制度，提供人员 职业发展机遇，同时统一 的评级体系使人员有更多 的流动机会 业绩考核结果 不仅与薪酬挂 钩，更和人员 的职业发展紧 密联系

34、 尚未建立起公正的体系 来选拔人才，对人员的 职业生涯规划较为薄弱 “我们很多人员离开并不是 因为薪酬，而是他们觉得缺 少发展机遇” audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 一汽大众一汽大众/奥迪在经销商业绩管理和支持方面奥迪在经销商业绩管理和支持方面 的不足也是造成经销商业绩参差不齐的主要原因的不足也是造成经销商业绩参差不齐的主要原因 出色 薄弱 关键议题 可能的主要原因可能的主要原因奥迪现有表现奥迪现有表现描述描述 标准制定 已经制定了较为完善的经销商管理体制和标准流程，但 部分流程可能需要进一步完善（如目前的试乘试驾协议 中对人身意外的责任归属并没有明确

35、规定） 区域管理 销售和服务区域管理人力资源不足，限制一汽-大众/奥 迪的管理力度 区域销售经理的大部分时间用于分配销量指标而不是管 理经销商 缺乏提高经销商管理效率的流程和工具指导 区域管理人员的薪酬没有和管理成效相挂钩（如区域销 售经理的薪酬基本为固定工资，区域服务经理薪酬中与 dia结果挂钩的浮动部分也仅为2-3%） 培训支持 培训体系尚未完全建成，仍主要集中在基础知识和技术 的培训上 现有培训课程的覆盖广度和培训效果不及主要竞争对手 营销激励 经销商总体满意度较高 但指标结构和考核方法仍有进一步改善的潜力，同时一 汽-大众/奥迪可以加强对优秀经销商的激励力度 资料来源：奥迪经销商访谈；

36、麦肯锡分析 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 区域经理的时间分配区域经理的时间分配 一汽大众一汽大众/奥迪对经销商的区域销售管理急待奥迪对经销商的区域销售管理急待 改进改进 奥迪 国际最佳 做法 国际最佳做法国际最佳做法 频繁拜访经销商 提供有价值的现场 支持 每月评估经销商 表现并与之沟通 讨论 确认经销商应采 取的改进举措并 提供所需支持 推广最佳做法 定期跟踪和评估 别克别克 每月至少一次 帮助经销商提高经营 和管理能力 花半天时间观察经 销商相对于预先设 置的考核事项的表 现情况 及时向经销商反馈， 形成对改进方向的 共识 与经销商讨论行动 计划

37、以消除差距 定期收集及分享最 佳做法 (如组织经销 商访问表现优良的 经销商) 保持与经销商之间充 分的交流以了解和掌 握改进进程 奥迪奥迪 每月一次左右 主要围绕销售完成 情况 花大部分时间与经 销商的经理人员讨 论销售情况 通知经销商半年考 核的结果，但对于 改善举措的讨论较 为有限 半年一次的区域经 理会议，以分享最 佳做法，但缺乏后 续管理举措的跟进 随机性较强 80% 30% 20% 70% 现场访问 信息沟通 业绩监控 处理矛盾 办公事务 分货 行政管理 “区域经理的主要工作就是坐在电脑前看区域经理的主要工作就是坐在电脑前看 销售目标是否已经完成了销售目标是否已经完成了” 销售部人

38、员销售部人员 资料来源：经销商访谈；麦肯锡分析 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 一汽大众一汽大众/奥迪对经销商的培训支持较之竞争奥迪对经销商的培训支持较之竞争 对手相对薄弱对手相对薄弱 培训的覆盖培训的覆盖 “我们对服务的培训仍以技术培 训为主，缺少对服务技巧等方面 的培训” “产品知识培训对汽车行业发展 历史，竞争对手产品比较应该加 强” “奥迪的培训可能比较学术化， 而别克的培训就比较实效，学完 了就能直接运用” “ 别克经常通过cd-rom送来最 新的培训材料，要求经销商进行 内部培训并将录像送回给厂家” “别克对所有人员都进行追踪记 录，以保证

39、他们受到合适的培训” “丰田的地区培训员每星期来举 行一次培训。” “试驾是每一个奔驰员工的必修 课” “奔驰的人员必须经过严格培训 并取得合格证书后才能上岗” 经销商的反映经销商的反映一汽大众一汽大众/奥迪现有的培训计划奥迪现有的培训计划 销售人员接受培训的比例 现有的现有的 项目项目 仍在开发 高级销售技巧 产品知识 高级销售管理 基本销售技巧 销售管理 现场培训 销售队伍评估 接待技巧 人力资源管理 计划的项目计划的项目 对新近人员的强制性培训要求对新近人员的强制性培训要求 职位职位 别克别克 丰田丰田 奔驰奔驰 奥迪奥迪 销售人员 接待人员 售后服务代表 技术人员 别克奥迪经销商 1奥

40、迪经销商2 85% 25% 100% 只要求主管/培训专员参加 资料来源：一汽-大众/奥迪；经销商访谈；麦肯锡分析 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 在提供技能培训在提供技能培训 的同时，一汽的同时，一汽 大众大众/奥迪也可以奥迪也可以 设立一些忠诚度设立一些忠诚度 培养计划以加强培养计划以加强 一线人员对奥迪一线人员对奥迪 品牌的归属感品牌的归属感 一汽大众一汽大众/奥迪也可以实施一些忠诚度计划以奥迪也可以实施一些忠诚度计划以 加强经销商一线人员对奥迪品牌的归属感加强经销商一线人员对奥迪品牌的归属感 忠诚度计划的一些最佳做法忠诚度计划的一些最佳做法 资

41、料来源：经销商访谈；麦肯锡分析 品牌沟通价值 对所有新员工进行至少一星期的基 础培训 在与经销商各个层面的接触过程中 传递统一的品牌价值及形象 经常性的组织活动, 如, 技术人员竞赛 明星销售人员俱乐部，会议及旅游 奖励等 提供职业发展机会, 如, 设置统一的评级体系使销售/服务 人员可以在整个经销网络内部流动 提供经销商一线人员加入厂家工作 的机遇 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 现有的经销商营销体系可能过于复杂以致缺乏考现有的经销商营销体系可能过于复杂以致缺乏考 核重点核重点 奥迪奥迪 基本折让 销售计划 替换车 备件采购 信息反馈 用户满意度 本

42、地竞争对手本地竞争对手 销售毛利 达标返利 客户满意度 内部标准执行 情况 别克别克 销售毛利 客户满意度 本田本田 国际做法国际做法 销售毛利 投资返利 客户满意度 宝马宝马(美国美国) 营销政策营销政策 销售毛利 达标返利 客户满意度 投资返利 其他常见实践其他常见实践 对于经销商的激励政策通常集中于销售目标和用户满 意度。奥迪是否需要对现有的营销政策进一步调整以 树立更为明确的考核重点？ 资料来源：一汽大众/奥迪; 经销商访谈；麦肯锡分析 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 目前奥迪对用户满意度的考核方式难以向经销商目前奥迪对用户满意度的考核方式难以

43、向经销商 提供及时、公正的业绩反馈提供及时、公正的业绩反馈 调研过程调研过程 调研结果调研结果 国际最佳做法国际最佳做法中国优秀做法中国优秀做法 经销商返利与用户满意度 评估的绝对值结果挂钩 制造商管理人员的奖金及 个人评估受到影响 秘密采购和飞检结果用于 制造商区域管理人员对经 销商进行辅导的依据 奥迪现有差距奥迪现有差距 经销商返利与评估结果挂钩， 但强制排名的方式可能影响 公正性（比如对改进幅度和 区域差异的考虑） 资料来源：一汽大众/奥迪；经销商访谈；麦肯锡分析 每月对所有购车顾客进 行购车过程的调查 每10天从保修单中取样 进行服务满意度调查 电话中心对所有呼叫 800的顾客进行满意

44、度 调查 通过秘密采购和飞检考 查经销商 交车后12个月内进行用 户满意度调查 通过电话或邮件进行顾客 取样 通过秘密采购和飞检考查 经销商 “奥迪形象调查每6个月进行一 次” “一年前购买汽车的顾客被询问 有关销售满意度的情况他可 能对别的事情不满意” “秘密采购仅仅依赖于一个样本， 并且每一个经销商的秘密采购 是由不同的人进行，缺乏横向 化比较” 经销商的奖励受到影响 制造商管理人员的奖金 及个人评估受到影响 客户分析部门对数据进 行分析并向由6位最高执 行长官组成的客户服务 委员会进行季度汇报 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 业绩激励的力度尚不足

45、于推动优质经销商追求业绩激励的力度尚不足于推动优质经销商追求 不断完善不断完善 浮动奖励占整体返利的比重浮动奖励占整体返利的比重 10% 30% 奥迪 宝马 (美国) 国内制造商国内制造商 别克 尼桑 丰田 奥迪* 奥迪现有经销商之间的业绩奖奥迪现有经销商之间的业绩奖 励差距不大励差距不大 (实际浮动) 一汽一汽-大众大众/奥迪并没有向经销商提供足够的与奥迪共同成长的机会以激奥迪并没有向经销商提供足够的与奥迪共同成长的机会以激 励优质经销商励优质经销商 允许经销商网允许经销商网 络扩张络扩张描述描述 表现最好的经销商可以开设更多的网 点 表现最好的经销商可以先开设二级网 店，如果表现优异可以进

46、一步发展成 为一级网店 对每一个新推出的丰田品牌，原有经 销商都需要重新经过资格认证，所以 只有最好的经销商才能获得扩充丰田 产品线的优先权 “我不明白一汽大众/奥迪为什么会 选择一些小的经销商去覆盖新的区域， 而不是让我们这些绩优经销商去做” “我们赚到的钱必须投到新的项目上 去生钱，奥迪不让我们扩建，我们只 好去做别的品牌” * 目前的政策只允许经销商在二三级城市至多新建一家特许网点 资料来源：一汽大众/奥迪；经销商访谈；麦肯锡分析 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 项目小组认为近期的改善重点应是经销商业绩管项目小组认为近期的改善重点应是经销商业绩管

47、 理体系和一汽大众理体系和一汽大众/奥迪的区域销售管理模式奥迪的区域销售管理模式 针对主要原因的业绩改善举措针对主要原因的业绩改善举措 设计/完善经销商内部的销售业务流程（包 括跟踪和分析) 设计/完善经销商内部的售后服务业务流程 优化经销商内部的销售培训机制 优化经销商内部的售后服务培训机制 重新制定经销商内部的销售业绩考核/激励 体制 重新制定经销商内部的售后服务业绩考核/ 激励体制 优化一汽大众/奥迪区域销售管理的模式 优化一汽大众/奥迪区域售后服务管理的 模式 强化一汽大众/奥迪的销售培训规划（如 加强竞争对手产品比较，加强高级销售技 巧培训） 强化一汽大众/奥迪的售后服务培训规划 （

48、如加强服务技巧培训） 修订对经销商的营销政策 近期 长期 实现改实现改 善潜力善潜力 实施可行性实施可行性 技能/资源要求 组织障碍 2 3 4 5 1 6 低高 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 近期改善重点 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 项目小组的主要观点项目小组的主要观点 虽然一汽大众/奥迪在过去4年中已经取得了卓著的市场成就，但要在竞争日 趋加剧的中国豪华车市场中继续保持主导地位，奥迪现有的经销商网络业绩 仍需进一步提高以实现世界一流的水平 通过项目小组的分析认为，一汽-大众/奥迪经销商网络业绩改善的近期

49、重点应 着眼于解决经销商内部缺乏全面有效的人员业绩评估和管理体系、以及一汽- 大众/奥迪现有的区域管理(尤其是销售方面)较为薄弱等方面的问题 针对近期的改善重点，项目小组初步设计了经销商内部业绩管理和一汽针对近期的改善重点，项目小组初步设计了经销商内部业绩管理和一汽-大众大众 /奥迪区域销售管理方面的改善举措奥迪区域销售管理方面的改善举措 经销商业绩改善的重点在于将客户满意度指标与关键岗位的薪酬考核直接经销商业绩改善的重点在于将客户满意度指标与关键岗位的薪酬考核直接 挂钩、完善客户档案和关键业务流程、以及加强内部培训和指导等挂钩、完善客户档案和关键业务流程、以及加强内部培训和指导等 奥迪区域销

50、售管理近期改善的重点应加强区域经理对经销商经营管理的监奥迪区域销售管理近期改善的重点应加强区域经理对经销商经营管理的监 控和支持力度、优化区域经理的工作流程和工具、并将经销商业绩表现与控和支持力度、优化区域经理的工作流程和工具、并将经销商业绩表现与 区域经理的薪酬考核紧密联系区域经理的薪酬考核紧密联系 在进一步完善各项方案设计的同时，项目小组将继续推进第二批8家经销商的 试点推广工作。充实一汽-大众/奥迪的推广实施队伍，以及加强高层人员与经 销商的沟通将是保证项目持续有效推广的关键 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 经销商业绩改善举措的目的旨在提高人员对

51、流程经销商业绩改善举措的目的旨在提高人员对流程 的执行效率和效能，并强化业绩管理的执行效率和效能，并强化业绩管理 自我诊断工具自我诊断工具 管理工具管理工具/流程流程 销售销售 销售队伍效能调查表 销售人员活动调查表 销售经理活动调查表 客户档案标准/客户价值分析 前台工作记录和报告 销售人员工作记录及自我检视 工具 销售经理业绩管理工具 关键岗位新进员工培训课程和 方式 员工培训发展管理工具 客户满意度调查问卷 客户反馈和投诉记录表和总结 报告 关键业绩指标（销售代表、销 售经理等） 售后服务管理效能调查表 服务顾问活动调查表 服务经理活动调查表 客户档案标准/客户价值分 析 预约工作记录和

52、报告 关键岗位新进员工培训课 程和方式 员工培训发展管理工具 客户满意度调查问卷 客户反馈和投诉记录表和 总结报告 关键业绩指标（服务顾问、 服务经理、客服专员等） 售后服务售后服务 资料来源：小组分析 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 项目小组在试点过程中遵循项目小组在试点过程中遵循“边做边学，边做边边做边学，边做边 改改”的推进原则以确保各项改善举措的效果的推进原则以确保各项改善举措的效果 召开经销商试点启 动会，明确试点目 的并介绍试点方案 开展内部调研，收 集销售、服务人员 对企业内部管理和 自身时间管理的意 见 与经销商管理层深 入讨论，根据各

53、项 试点举措对相关经 销商的重要性和可 操作性进行优先排 序，确认实施重点 明确业绩改善的优明确业绩改善的优 先顺序先顺序 细化业绩改善细化业绩改善 方案方案 试点实施并评试点实施并评 估估 改进改进 与经销商和一汽- 大众/奥迪共同细 化、完善业绩改 善方案（如将客 户档案、前台记 录和业绩分析等 工具与正在开发 的crm体系紧密 衔接） 确定对方案绩效 的衡量评估方式 沟通、培训业绩 改善方案 实际运行业绩改 善方案 每日小结试点进 展，整理经验并 发现和分析改进 方向 及时修改、完善 试点方案 主要工作主要工作 通过试点整理和通过试点整理和 总结可以在网络总结可以在网络 内部推而广之的内

54、部推而广之的 改善方案，并针改善方案，并针 对经销商个体的对经销商个体的 特别情况加以调特别情况加以调 整，以期真正提整，以期真正提 高经销商的经营高经销商的经营 理念和管理能力，理念和管理能力， 实现可见的业绩实现可见的业绩 提升提升 资料来源：小组分析 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 开隆试点开隆试点销售效能调查销售效能调查 销售顾问销售顾问 * 2003年10月9日试点初期调研结果 销售管理层销售管理层主要问题主要问题 50 40 30 20 10 21 30 20 专业知识 工作效率 客户关系管理 销售过程 团队合作 绩效考核 内部管理 总平均

55、 50 40 30 20 10 21 30 20 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 开隆试点开隆试点潜在新增客户统计与前台来电统计潜在新增客户统计与前台来电统计 10/10 周六周六 10/11 周周 日日 10/12 周一周一 10/13 周二周二 10/14 周三周三 10/15 周四周四 潜在潜在 新增新增 客户客户 (未开展) 14* 14 8* 33% 66% 9 17 * 下午开始统计，14:00-17:00 资料来源：开隆前台 前台前台 来电来电 14 3 0 27 29 131 208 9 8 2 35 43 42 139 日期日期 展厅

56、来访 a4 a6 来电 总数总数 潜在新增客户 营销活动询问 一般信息查询 维修预付 其他转接 非奥迪品牌来电 总数总数 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 过去一周的试点已经取得了相当的改进成效过去一周的试点已经取得了相当的改进成效 从从 销售代表和销售经理的奖金绝 大部分决定于销量的完成情况 人员业绩奖励的差距较小 电话回访的销售满意度高达98 ，很难作为衡量标准；部分 指标的考评依赖于经理人员的 判断 到到 调整并对内试行新的销售代表 和销售经理业绩考核办法，浮 动奖金的相当部分取决于客户 满意度 试行新的销售满意度调查方法， 满意度评分由交车时的现

57、场调 查和电话回访综合评估 潜在客户登记表项目简单 没有系统地记录、跟踪客户抱 怨处理的工具 使用更全面的初访记录卡 试用新的客户投诉处理流程/ 工具 北京德奥达 业绩考核 业务流程 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 通过近一周的试点已经取得了相当的改进成效通过近一周的试点已经取得了相当的改进成效 从从到到 开隆客户资料分散在各销售顾问手中，资料内容 稀少且无统一格式，xx客户区隔分析 销售团队对客户价值分析有初步概念 统一的客户资料档案，交来后由公司统一存 档保存 开始进行现有新的和潜在客户的资料建立， 为crm项目实行作准备 关键岗位（销售/售后服务

58、顾问）考核并不 包括客户满意度 缺乏对销售人员售后回访监督的机制和独立 的满意度调查与不满意解决机制 服务满意度回访的不满意回复由总经理批示， 占用宝贵资源 投诉电话直接找总经理手机，占用宝贵时间 20%的工资将和客户满意度挂钩 独立的销售满意度调查持续销售人员的售后 初放，调查先以邮寄方式进行，来回访者再 以电话访问，并拟实行不同的奖励活动，提 高问卷回复率 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 开隆试点开隆试点关键业绩指标方案关键业绩指标方案 * 二新东销售高于市价收入+配件精品收入+保险收入+按揭收入 * 需要的新岗位 关键岗位关键岗位 销售顾问销售顾

59、问 基本工资 销售奖=70%x5%超市场价利润* 每月最低销售数量 台 未达标者以达标率x销售奖 客户满意奖=30%x5%超市场x满 意度系数 整体业绩奖= x全年销售系数x 满意度系数 薪薪 资资 构构 成成 和和 考考 核核 指指 标标 月收入月收入 年终奖年终奖 个人满意度 调查得分 90 80-90 80 满意度系数 1.1 0.8 0 销售收入系数 + + 服务顾问服务顾问 基本工资 服务业绩奖=70%x现有提成 客户满意奖=30%x现有提成 整体业绩奖=基数x服务业绩 系数x满意度系数 + + 个人满意度 调查得分满意度系数 服务收入 其他非薪酬其他非薪酬 考核指标考核指标 流程操

60、作合规性 流程操作不完整或不真实者， 警告处分 3次警告后调/离职处分 专业知识考试 2次未补考过者1个月暂停售车 业务，自我学习 第3次未补考过者调/离职处分 流程操作合规性 流程操作不完整或不真实者， 警告处分 3次警告后调/离职处分 专业知识考试 2次未补考过者1个月暂停售车 业务，自我学习 第3次未补考过者调/离职处分 销售团队小组领导销售团队小组领导 岗位岗位* 主要改动主要改动 加入满意度 考核 明确年终奖 计算方式， 增强业绩考 核透明性 audi/031012/sh-pr(2000gb) 中国最大的资料库下载 新进员工培训应有明确的规定和验收机制新进员工培训应有明确的规定和验收