产品需求分析法

1、、KANO模型KANO模型分为：基本型需求、期望型需求、兴奋型需求。1. 基本型需求，这类需求是应该得到满足，有是应该的，没有是会引起用户不满；所以这类需求是比较重要也是需求挖掘和需求分析应当用心做好的，这是一个产品的基础。举例说明，聊天表情，几乎任何具备聊天场景的IM,都有发送表情的功能，输入法也开发了自己的默认表情，如果你设计一款新的APP,缺少了表情，可能会让用户不 满。2. 期望型需求，在做用户调研或则访谈的时候，用户反馈如果有某个功能，该多好，当你 想深入了解的时候，用户或客户自己也说不明白为什么需要这个功能，就是觉得如果你有， 就很好。如果没有其实也影响不大；还有种可能，用户使用了

2、竞品友商的产品，进行相互对比的时 候，告诉你某某产品有这个功能，我觉得你们也应该有，这类需求属于期望型需 求同时也属于 基本型需求，所以这类需求不满足，会引起用户的不满，得到满足，会给产品加分但是不会太 多。对于期望型需求，我曾经也纠结过苦恼过，也设计过原型，一直迟迟没有提交开发，这 类需求收集到了可以提前准备，等时机成熟（有很多用户或则客户都提到这个需求）或则有开 发资源的时候，再做。举个例子，我现在在做的是ToB的产品，是专业的销售人员、外勤人员的行为管理软件，提需求的大部分是后勤人员，他们的工作就是使用后台进行监督、管理、汇总等，尤其是 刚刚使用我们产品，对考勤管理特别用心，每天都会盯着

3、考勤查看谁请假、岀差、迟到早退、 各种异常，然后每月工资也会按照考勤来制定。问题来了，用户提到如果考勤能这样排版、这样汇总、如果能够在一个页面看到所有信息 等等。其实这些需求都是某些用户频繁使用产品，遇到的麻烦和想偷懒所提出的，他们期望软件帮他们完成所有的工作，然后自己每天就是坐在电脑前静静的等待结果。这类需求，需要慎重容易导致产品变得越来越臃肿，为了满足了任何人的需求，反 而满足 不了任何人的需求。所以很多文章都提到，产品经理面对需求，需要做减法。期 望型需求，就 是考验产品经理做加法还是做减法的判断力。3. 兴奋型需求，让人出乎意料的产品属性，这类需求满足了会给产品增加不少魅力和好 评。举

4、个例子，我在使用番茄，遇到一个问题，我每天需要固定一个时间看书，去完成 这个番 茄计划，但是每天去设置是很麻烦的事情，我当时就想有没有一个循环设置的方 式，只用设 置一天的几点到几点我要完成某事，然后勾选重复每天，就可以以后不用在设置，每天按照计 划完成就可以了。我把设置页面每个按钮都点了一边，意外发现有这样的功能，我非常兴奋，早上上班还给我们老板演示了下这个功能，和我们外勤管理软件的巡店模式非常接近。二、马斯洛需求层次马斯洛需求包含5个层次，分别是：生理上的需要、安全上的需要、情感和归属的需要、 尊重的需要、自我实现的需要。1. 生理上的需要：食物/水/睡眠/生理平衡/分泌/性/呼吸；对应的

5、移动 互联网产品有美 团外卖、陌陌等。2. 安全上的需要：人身安全/健康保障/资源所有/财产安全/道德保障/工作保障/家庭安 全；对应的移动互联网产品有支付宝、咕咚、乐运动、超级减肥王、动动记步、KEEP等。3情感和归属的需要：爱情/友情/性亲密；对应的移动互联网产品有珍爱网、世纪佳缘、 生日管家、她趣等等。4. 尊重的需要：自我尊重/信心/成就/对他人尊重/被他人尊重；对应的移 动互联网产品 有新浪微博等。5. 自我实现的需要：道德/仓U造力/自觉性/问题解决能力/公正度/接受现 实能力；对应 的移动互联网产品有在行。三、5W2H法1WHAT用户目标是什么？产品目标是什么？企业目标是什么？2

6、. WHO 谁是用户？谁是目标用户？他们有什么特征属性。3. WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？4. WHEN用户在什么时候会用？使用的场景处于什么时间段。5. WHERE 一用户在哪里使用？使用的场景所处的位置，如公交地铁、办公室、户外等。6. HOW 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？用户会怎样使用？7. HOW MUCH 做到什么程度？当成核心功能做深做透还是只是浅浅的做。四、SWOT分析模型SWOT分别代表：S : strength （优势）；内部因素，例如充足的资金、有影响力的品牌或公司形象、市 场份额、牛x的技术力量等等。W: weakness （劣势）；

7、内部因素，例如缺失人才、时间紧迫、资金缺口大等等。0 : opportunity （机会）；外部因素，例如发现市场空白点、竞争对手失误、等等。T： threat （威胁）。外部因素，例如出现新的竞争对手活着替代产品、目标用户流 失、政策风险等等。根据以上四点，按照优先级或紧迫度分别列出符合的条件的事实，便可以构建岀一个通用的SWOT矩阵或者模型。1、SO （优势一机会：增长性战略）这是一种理想的战略组合，充分利用内部优势和外部机会进行企业发展的战略。如公司内部在某一领域具有绝对优势，且这一需求已然成为用户痛点，或非常受资本市场的青睐，那么就可以采取这一策略。2、W0 （弱点一机会：扭转型战略）

8、即利用外部机会来弥补内部弱点。例如目前很多有实力的大型互联网公司都推出了开放 平台产品，利用自身的流量优势和影响力，吸引开发者，达到合作共赢的目的。对于开发者来 说，推广与渠道可能恰恰是其弱点，如果充分利用大公司开放平台的机会，就很可能会使自己 找到一条光明大道。3、ST （优势一威胁：多种经营战略）利用自身优势，尽量规避外部威胁。比如一些公司被同行业或竞争对手收购、合并或者合 作就是采取这一策略。4、WT （弱点一威胁：防御型战略）公司在某一领域或项目产品中不存在任何优势、机会不大，甚至存在一些劣势和威胁的时候，通常会采取这种防御战略。比如某公司岀了一款产品在市场中大行其道，那么为了 自己不

9、被彻底击败或者有效的阻击对手，那么他可能会做一款同样的产品，但又不会在这款产品投入太多资源，其实目的仅仅是为了能够起到一定的阻击对手的效果。SWOT分析法不需要考虑的过于复杂但需要全面，同事需要对自身和外部环境有一个比较 客观的认识。通过这一方法，基本可以找到一款产品领域中自身所处的位置和 采取怎样的竞争 策略。五、波士顿矩阵1销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；2销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；3销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；4销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。六、PEST分析法PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治环境（politics） ,E是经济环境（economy） , S 是社会环境（society） , T 是技术环境（tech no logy）。PEST分析法可能不会经常用到，但是这是一个潜在我们不容忽视的思维，比如我们在分 析竞品的时候我们知道我们有哪些技术优势，我们能够在什么地方可以领先别人；再比