经理人ERP快速实施讲座

1、 2 l 引言引言 l 经理人经理人erperp实施常见问题及总体策略实施常见问题及总体策略 l 实施服务人员的构成 l 实施服务部的日常工作及管理 l 如何实施：如何实施： l实施步骤实施步骤 l实施关键点实施关键点 l 常用实施文档常用实施文档 3 4 一则新闻一则新闻：早报体育专讯：早报体育专讯-中科之战的拙劣指挥，让荷兰人哈恩坐上了火山口，中科之战的拙劣指挥，让荷兰人哈恩坐上了火山口， 即将交出兵权。记者从足协国管部了解到最新消息，由于小组赛与中国香即将交出兵权。记者从足协国管部了解到最新消息，由于小组赛与中国香 港一战已毫无退路，中国足协正计划成立由足协官员、中方教练员和哈恩港一战已

2、毫无退路，中国足协正计划成立由足协官员、中方教练员和哈恩 三方共同组成的三方共同组成的“联合教练组联合教练组”，共同出谋划策，共同出谋划策 1、几个角色：、几个角色：erp实施顾问与足球教练。实施顾问与足球教练。 2、几个人物：阎世铎、几个人物：阎世铎 、哈恩、哈恩 3、作为实施顾问，我们是不是也有过哈恩的遭、作为实施顾问，我们是不是也有过哈恩的遭 遇？遇？ 4、有些事情本身我们无法控制，只好控制自己有些事情本身我们无法控制，只好控制自己 5 实施过程中过多涉及流程规划、重组及企业内部管理问题，消耗实施过程中过多涉及流程规划、重组及企业内部管理问题，消耗 人力资源，增加实施成本。（先应用、再固

3、化、最后优化）人力资源，增加实施成本。（先应用、再固化、最后优化） “做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。” 麦肯锡的一条戒律。麦肯锡的一条戒律。 什么情况下定位实施什么情况下定位实施顾问顾问，什么情况下定位实施，什么情况下定位实施工程师。工程师。 客户的期望和要求过高。（讨论）客户的期望和要求过高。（讨论） 心理暗示，反差铺垫心理暗示，反差铺垫 调整我们的姿态调整我们的姿态 做了自己做不到或者不应该的事情，增加实施风险和成本。做了自己做不到或者不应该的事情，增加实施风险和成本。 让客户看到让客户看到erp效果的时间过长。（实施关键点把握不够）效果的时间

4、过长。（实施关键点把握不够） 6 7 8 9 10 11 12 以前以前现在现在 l客户全力参与，有强有力客户全力参与，有强有力 的项目小组。的项目小组。 l实施过程精耕细作、注重实施过程精耕细作、注重 细节细节 l周期长周期长 l注重规划和优化注重规划和优化 l注重功能整合、长期规划注重功能整合、长期规划 （如扩展功能等）（如扩展功能等） l涉及企业内部的管理涉及企业内部的管理 l同项目组成员广泛商讨同项目组成员广泛商讨 l实施顾问实施顾问 l客户有限参与，没有规范的客户有限参与，没有规范的 项目小组项目小组 l实施过程抓关键点实施过程抓关键点 l周期短周期短 l培训为主，软件应用为主培训为

5、主，软件应用为主 l注重现实效果（如打印格式注重现实效果（如打印格式 、查询）、查询） l一般以软件的推行为主一般以软件的推行为主 l以我为主，软件应用为主以我为主，软件应用为主 l实施工程师实施工程师 上得快、用得好上得快、用得好是不变的主题是不变的主题 13 l 实施服务人员的构成 l 实施服务部的日常工作及管理 l 如何实施：如何实施： l实施步骤实施步骤 l实施关键点实施关键点 l 常用实施文档常用实施文档 14 15 16 实施服务人员的日常职责：实施服务人员的日常职责： n针对每次实施工作，实施顾问必须认真填写针对每次实施工作，实施顾问必须认真填写项目服务工作记录单项目服务工作记录

6、单。每周末交给。每周末交给 主管核实，并于下周交给实施顾问，以便归案。主管核实，并于下周交给实施顾问，以便归案。 n每月对所实施的客户，做成每月对所实施的客户，做成实施工作月总结报告实施工作月总结报告，并提交给技术部负责人及客，并提交给技术部负责人及客 户项目经理。户项目经理。 n按时做成按时做成阶段性实施报告阶段性实施报告。 n要求客户做成要求客户做成实施工作月总结报告实施工作月总结报告，并提交给实施顾问及，并提交给实施顾问及erp技术部负责人。技术部负责人。 n月度总结。每月月末，实施顾问同技术部负责人并连同客户月度总结。每月月末，实施顾问同技术部负责人并连同客户erp项目小组及成员进项目

7、小组及成员进 行行erp项目的实施总结工作，总结的目的是：双方把握实施进度，明晰实施风险，项目的实施总结工作，总结的目的是：双方把握实施进度，明晰实施风险， 加强项目监管加强项目监管,发现实施过程中双方存在的总题，并努力改善。发现实施过程中双方存在的总题，并努力改善。 n改进完善改进完善erp实施文档。实施文档。 n参加每月技术部的固定会议。参加每月技术部的固定会议。 n每周五，实施顾问需通过传真或邮件告知客户下周的实施安排，特别是顾问的上门每周五，实施顾问需通过传真或邮件告知客户下周的实施安排，特别是顾问的上门 服务日期及时间。服务日期及时间。 n需双方确认的文档，必须双方指定的人员（实施顾

8、问和客户需双方确认的文档，必须双方指定的人员（实施顾问和客户erp项目经理）签字，项目经理）签字， 车马费等费用的报销，实施费用的收取等以签字的车马费等费用的报销，实施费用的收取等以签字的项目服务工作记录单项目服务工作记录单。 n按时收取实施费用。按时收取实施费用。 见附件见附件 17 18 19 憤怒 悲傷 恐懼 怨恨 壓力 羞恥 快樂 喜悅 愛 驚喜 20 仔细看这支象有几只脚？仔细看这支象有几只脚？ 休息一下？休息一下？ 21 22 23 24 l 科目定义 l 科目预算 l 凭证录入 l 凭证审核 l 凭证过账 l 报表制作 l 账簿打印 l 凭证合并 l 利润中心 l 财务接口 l

9、财务报表 l 客户管理 l 报价管理 l 订单管理 l 价格管理 l 销售管理 l 退货管理 l 毛利计算 l 费用管理 l 发票管理 l 借出管理 l 放行单 l 供应商管理 l 请购单 l 询价单 l 采购订单 l 收货管理 l 退货管理 l 采购发票 l 质量管理 l 借入管理 l 费用管理 l 发票管理 l 入库管理 l 出库管理 l 移库管理 l 调拨管理 l 调整管理 l 序列号管理 l 批次管理 l 盘点管理 l 存货成本计算 l 收款管理 l 付款管理 l 票据管理 l 银行管理 l 银行对帐管理 l 费用管理 l 三角债管理 l 固定资产管理 lbom清单管理 lecn工程变

10、更 l替代管理 l机台管理 l工序资料 l订单配方 l制造规划 lbom组合生产 l物料需求mrp l托外委外管理 l异常处理 lmrp报表 lbom分析报表 l发料管理 l生产日报 l 缴库管理 l制程检验 l成品检验。 l车间现场作业 l托工检验 l静态基础资料 l权限管理 l自定义审核流程 l预警管理 l转档程式 l价格管理 l自定义报表 l自定义字段 l报表中心 l人事档案管理 l计薪条件设定 l薪资核发 l业务奖金核发 25 26 前期准备前期准备业务调研业务调研模拟运行模拟运行系统上线系统上线日常支持日常支持 确定双方实施人员 制定总体实施计划 实施动员 硬件环境、软件环境安装 对

11、关键用户进行产品培训 业务流程的调研 更进一步整理客户需求 流程确认 审核流程确认 部门培训及测试 盘点 问题的收集和解决 综合培训及测试 编写作业指导书 建立日常应用制度 系统切换上线 日常维护策略 实施效果评估 应用支持 优化 天思经理人天思经理人erp实施步骤实施步骤 动态资料的整理 动态资料的录入和审核 物流的模拟（进销存、生产制 造、应收应付） 整合模拟（加入总账、车间 管理） 综合培训及测试 静态基础资料整理 静态基础资料的录入 静态基础资料的审核 部门培训及测试 权限管理策略确定 权限设定 客户化（格式、界面） 27 28 29 识别需求提出解 决方案 执行项目执行项目结束项目

12、时间时间 投入力量投入力量 启动 规划 实施和控制 收尾 可行性分析报告 30 31 32 编码方案的确立编码方案的确立 应注意的几点：应注意的几点： 1、编码规则原则上由客户去制订，我们只给出、编码规则原则上由客户去制订，我们只给出erp系统中的规范系统中的规范 和要求。和要求。为什么？为什么？ 2、要给予客户建议、要给予客户建议 3、编码方案一旦确定不要变动、编码方案一旦确定不要变动 4、不要一味推翻以前的编码方案、不要一味推翻以前的编码方案（上（上erp之前，多数人认为以前之前，多数人认为以前 的编码不好）的编码不好） 5、编码方案无法及时确定是、编码方案无法及时确定是erp实施之前的最

13、大问题，我们要想实施之前的最大问题，我们要想 办法让客户的决意形成决策。办法让客户的决意形成决策。 见附件见附件 33 34 35 要整理那些静态资料？要整理那些静态资料？ 36 37 38 39 40 前期准备前期准备业务调研业务调研模拟运行模拟运行系统上线系统上线日常支持日常支持 确定双方实施人员 制定总体实施计划 实施动员 硬件环境、软件环境安装 对关键用户进行产品培训 业务流程的调研 更进一步整理客户需求 流程确认 审核流程确认 部门培训及测试 盘点 问题的收集和解决 综合培训及测试 编写作业指导书 建立日常应用制度 系统切换上线 日常维护策略 实施效果评估 应用支持 优化 天思经理人

14、天思经理人erp实施步骤实施步骤 动态资料的整理 动态资料的录入和审核 物流的模拟（进销存、生产制 造、应收应付） 整合模拟（加入总账、车间 管理） 综合培训及测试 静态基础资料整理 静态基础资料的录入 静态基础资料的审核 部门培训及测试 权限管理策略确定 权限设定 客户化（格式、界面） 41 42 相互相互“盘问盘问”“”“应答应答”是解决一切问题的最好方法是解决一切问题的最好方法 -舟戈 43 44 45 基于时间的竞争 46 47 前期准备前期准备业务调研业务调研模拟运行模拟运行系统上线系统上线日常支持日常支持 确定双方实施人员 制定总体实施计划 实施动员 硬件环境、软件环境安装 对关键

15、用户进行产品培训 业务流程的调研 更进一步整理客户需求 流程确认 审核流程确认 部门培训及测试 盘点 问题的收集和解决 综合培训及测试 编写作业指导书 建立日常应用制度 系统切换上线 日常维护策略 实施效果评估 应用支持 优化 天思经理人天思经理人erp实施步骤实施步骤 动态资料的整理 动态资料的录入和审核 物流的模拟（进销存、生产制 造、应收应付） 整合模拟（加入总账、车间 管理） 综合培训及测试 静态基础资料整理 静态基础资料的录入 静态基础资料的审核 部门培训及测试 权限管理策略确定 权限设定 客户化（格式、界面） 48 49 50 51 52 前期准备前期准备业务调研业务调研模拟运行模

16、拟运行系统上线系统上线日常支持日常支持 确定双方实施人员 制定总体实施计划 实施动员 硬件环境、软件环境安装 对关键用户进行产品培训 业务流程的调研 更进一步整理客户需求 流程确认 审核流程确认 部门培训及测试 盘点 问题的收集和解决 综合培训及测试 编写作业指导书 建立日常应用制度 系统切换上线 日常维护策略 实施效果评估 应用支持 优化 天思经理人天思经理人erp实施步骤实施步骤 动态资料的整理 动态资料的录入和审核 物流的模拟（进销存、生产制 造、应收应付） 整合模拟（加入总账、车间 管理） 综合培训及测试 静态基础资料整理 静态基础资料的录入 静态基础资料的审核 部门培训及测试 权限管理策略确定 权限设定 客户化（格式、界面） 53 54 55 前期准备前期准备业务调研业务调研模拟运行模拟运行系统上线系统上线日常支持日常支持 确定双方实施人员 制定总体实施计划 实施动员 硬件环境、软件环境安装 对关键用户进行产品培训 业务