物流与供应链管理 理念、过程与商机

Logistics&

SupplyChain

Management—理念、过程与商机物流与供给链管理“物流〞、“供给链管理〞成为了今天的热门话题物流与供给链管理的概念和理念供给链管理的价值、难点、根本问题与关键点如何通过供给链管理来提升企业/供给链价值？现代物流的开展趋势与我国物流业的现状物流与供给链管理—商机无限！演讲内容一

“物流〞、“供给链管理〞

成为了今天的热门话题“物流〞、“供给链管理〞成为了今天的热门话题今天的生活越来越方便谁说不是呢一个/或一点鼠标，油、盐、酱、醋、报刊、书籍、光盘、外卖、效劳……，送货到家。小红帽—?北京青年报?专送队，现已发展成为一家专业化的物流配送公司。全球化供给链管理，已成为现代企业的制胜战略。把物流配送委托给第三方——第三方物流，已成为制造商与零售商越来越流行的做法。当人们还在讨论“第三方物流〞的时候，又有了“第四方物流〞的概念。境外著名物流企业，如UPS、Fedex、DHL、TNT、亚洲物流等在中国的开展势头迅猛。物流与供给链管理—企业新的“利润源〞。海尔、春兰、科龙、美的等纷纷抛出了他们自己的物流方案。北京红牛饮料将整个物流配送外包给第三方物流公司—宝供。在国家十五方案纲要指引下，一些地方政府已纷纷将物流列入了国民经济和社会开展方案。北京将建成以首都机场为依托的大型现代化物流中心；天津将建设成为我国重要的国际性物流中心城市和东北亚重要的国际物流中心；上海将现代物流列入四大新兴产业；深圳已把物流业作为未来经济开展的三大支柱产业；广州已把物流确立为广州经济的支柱产业；海南将物流确立为海南新的经济增长点。“物流〞、“供给链管理〞成为了今天的热门话题二物流与供给链管理的

概念与理念一些根本概念—物流与供给链消费者零售商生产物质流VISA信用流供应商供应商批发商零售商现金流定单流生产计划

物流

—物品从供应地向接受地的实体流动过程。是对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理功能所进行的有机整合。

供应链

—一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初的原材料投入到产品送达顾客全过程的所有物流环节。物流是供应链流程的一部分一些根本概念—供给链构成供给商供给商供给商存货存货分销商存货存货生产商客户客户客户市场研究数据生产进程信息工程设计数据定单流和现金流满足最终用户的想法和设计物质流信用流一些根本概念—供给链管理供给链管理—对供给链上物流的方案、组织、指挥、控制从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束涉及供给链上的每个企业。如：供给商、供给商的供给商、批发商、零售商、效劳提供商、金融企业......总体目标：—供给链增值最大化供给链价值链增值问题：—如何实现最大增值？如何处理供给链上各利益体之间的利益关系？供给链管理的目标与实现根底供给链管理的目标—供给链增值最大化如何实现供给链最大增值？满足顾客要求—“八个适宜〞适宜的产品、适宜的质量、适宜的地点、适宜的时间、适宜的形式、适宜的价格、适宜的包装、适宜的信息并实现：管理的集成化快速响应—生产能力、方案、运输、库存最小偏差—时间、质量、品种、数量。目标零误差最小库存—“库存是万恶之源〞。目标零库存最小供给本钱—运输本钱+订货本钱+库存本钱+资金成本+缺货损失+时机本钱全面质量—运输、库存各环节生命周期支持—完整的售后效劳最终用户其他企业下个工序、分厂JIT供给链管理集成化生产/装配分销客户供给商产品及制造过程设计生产方案及控制订货

用户驱动设计供给商参与设计过程订单驱动生产MRP〔物料需求方案〕驱动采购

实施有效供给链管理的根底共同利益根底上的相互信任！是一利益总体，利益共享，风险共担需要一个有效的利益分配机制如果没有这个根底，那么：互不信任，各自为政，不确定性增加不得不靠库存弥补缺货风险—“零库存〞风险可能只是局部的精益—不是整个链的精益，只不过把库存转移给上下游，仍然承受本钱代价实现管理观念上的五个转变从职能管理向过程管理转变—以流程为中心。从利润管理向绩效管理转变—注重顾客价值、灵活性、核心能力培育。从产品管理向顾客管理转变—顾客是供给链管理的起点与终点。从交易管理向关系管理转变—与供给商建立伙伴关系，客户关系管理。从库存管理向信息管理转变—用信息来驱动、代替库存。供给链管理的目标与实现根底基于供给链管理的企业战略竞争层面：供应链竞争—新世纪的竞争模式

21世纪的企业竞争：供应链与供应链竞争；产品可以模仿，供应链优势很难模仿；可以组建或加入优势供应链，即使没有产品设计能力的中小企业也有机会。基于价值链分析确立企业的核心业务

专注于做好自己的能带来最大增值（最擅长、最能赚钱）的业务。虚拟企业—经营的虚拟化强调资源整合、优势互补。体现敏捷性—快速、灵活

时间成为了越来越重要的竞争要素。基于供应链管理的企业生产与运作战略

超越企业界限，跨企业的资源整合。竞争合作多赢

与上下游甚至竞争对手建立战略合作伙伴关系。规模经济范围经济

可以作为多个供应链的交汇节点，通过经营范围的拓展来实现规模经济性。供给链管理的

价值、难点、根本问题与关键点三为什么要强调供给链管理？企业经营的全球化、虚拟化、核心化——产品〔产业〕链越来越长、节点越来越多产品更新越来越快、品种越来越多、顾客要求越来越高——库存压力越来越大——对供给环节的要求越来越高供给链中有许多需要我们认真权衡的矛盾或问题——批量？库存本钱与运输本钱？集中配送与分散配送？供给链中存在许多降低本钱的时机有效的供给链管理将显著提升企业的本钱控制与效劳水平，而本钱和效劳将会是企业重要的竞争点价值供给链管理中需要认真权衡的问题批量—库存—批量大：订货费用低、组织费用低，但库存费用大交货期—运输本钱—空运是否合算？库存—运输本钱—集中运输or零担运输？产品多样性—库存—品种越多，原料库存、在制品库存、成品库存越大本钱—效劳水平—是否应该不计本钱地提高效劳水平吗？供给链管理的困难所在？供给链是一个复杂的网络有众多的成员〔节点〕构成，且各成员〔基于自己的目标及利益追求〕间存在冲突使供给与需求相匹配是一种挑战变数太多，随时间的变化而变化产品周期越来越短，营销模式越来越灵活多样难点根本问题关键点如何通过供给链管理

来提升企业/供给链价值？四网络构造第一步：数据的收集、整理与估算一、应收集的数据：顾客、零售商、配送中心、制造商、供给商的地理位置产品品种、数量、运输方式各目标市场对每一种产品的需求量每种运输方式的运费仓库本钱〔劳动力本钱、库存保管本钱和运营本钱〕运输规模、配送频率订单处理本钱顾客效劳水平网络构造二、数据聚集——

好处：减小数据处理量减小需求变化程度，利于准确预测N个顾客1个顾客区网络构造三、里程估计方法：实际距离直线距离直线距离乘修正系数〔考虑进与实际距离的误差〕有时还需考虑进地球曲率四、储运本钱估算包括：搬运本钱〔劳动力本钱+用具本钱〕—与物品年流通量成正比固定本钱—与仓库规模成正比，但不成线性关系库存本钱—库存保管本钱，与平均库存量成正比网络构造五、仓库容量估算=最大库存量×单位产品所占空间×空间占用系数

六、效劳水平设定

即：××%的顾客位于仓库周围××公里范围内

与指定仓库之间的距离不超过给定值的顾客数顾客总数网络构造网络构造精确算法与启发式算法的比较例：一个销售系统1种产品两个工厂—P1、P2，生产本钱相同，P2的生产能力：60000件；两个配送中心—W1、W2三个市场—C1、C2、C3，需求量分别为：50000、100000、50000；配送本钱—

确定从工厂配送中心市场的配送策略，目标：配送本钱最小

配送中心P1P2C1C2C3

W104345

W252212

精确算法与启发式算法的比较启发式算法一思路：选择本钱最小的的仓库来满足每个市场的需要策略：C1、C2、C3均由W2配送，对于W2，先考虑最廉价的来源P2〔只有60000件〕，其余的140000件由P1补充结果：总配送本钱=1120000元启发式算法二思路：对每个市场，考虑本钱最低的配送路线，然后综合平衡策略：C1由W1配送，C2、C3由W2配送，P1分别向W1、W2供货50000、90000件，P2向W2供货60000件结果：总配送本钱=920000元

精确算法与启发式算法的比较精确算法思路：运用线性规划方法—最优解法策略：

结果：总配送本钱=740000元

配送中心P1P2C1C2C3

W11400000500004000050000

W20600000600000第四步：根据实际情况进行修正要考虑一些柔性化的问题：顾客对效劳水平的具体要求仓库增减的可能性现有仓库的可扩展性某些物流流向不能改变有时可考虑仓库至仓库的流动有时可考虑产品装配在配送中心完成

网络构造库存管理策略案例：詹玛电子〔JAMA〕业务：在美国国内经销JAM公司的近2500种电子产品〔配送和效劳〕经营模式：JAM公司—总部在韩国，在远东有5个制造厂〔分别在5个国家〕，在韩国有1个配送中心JAMA公司—位于芝加哥，有1个配送中心顾客—两类顾客：分销商与OEM厂商物流方式：

工厂3韩国JAM配送中心零售商工厂1工厂4工厂5工厂2美国JAMA配送中心物流方式••••OEM厂商••••远东全美

面临的问题：竞争大大加剧，承受顾客要求提高效劳水平和降低本钱的巨大压力。“目前的效劳处于历史最低水平，大约只有70%的订单能准时交货，另一方面，库存却不断上升，大多数是没有需求的产品。原因：预测顾客需求存在很大困难，且越来越难；供给链存在很长的交货期；品种多JAM给JAMA以很低的优先权

案例：詹玛电子〔JAMA〕高需求变动性、长交货期、不可靠的供给过程、巨大的库存困绕众多的企业应考虑的问题：企业如何应对顾客需求的巨大的变动性与不确定性？效劳水平与存货水平之间存在着什么样的关系？交货期和交货期的改变会导致什么样的效果？什么才是有效的供给链库存管理策略？

案例：詹玛电子〔JAMA〕供给链库存管理策略考虑需求波动的库存模型d—平均日需求量STD—日需求量的标准差L—交货期〔天〕p—效劳水平〔缺货概率为：1-p)C—每次订货费用h—单位产品每天库存本钱经济订货批量：平安库存：再订货点：平均库存：其中：z与效劳水平p有关，见下表：集中库存or分散库存？库存水平—集中库存更低集中库存面对更多的顾客〔集合性高〕，使需求不确定性减小，更易于预测，因此可以减小平安库存。此外，集中采购订货批量也较小效劳水平—具有相同数量的总库存时，集中库存效劳水平更高管理费用—分散库存更大规模经济性差交货期—分散库存更短更接近市场运输本钱—谁更大？需要测算。集中库存时，外向运输本钱增加，而内向运输本钱减少供给链库存管理策略实例例：ACME公司业务—电子产品的生产、销售产品—1500余种，只分析两种：A、B顾客—美东北部10000余零售商，分为两个市场：C1、C2工厂—1家工厂：E，有足够的生产能力仓库—两个仓库：W1、W2。W1向C1供货，W2向C2供货交货期—E到W1、W2均为1周效劳水平—97%需求情况—A、B产品各周需求的历史记录本钱数据—订货费用：60元/次，库存费用：0.27元/件周W1、W2到顾客的平均运输费用：1.05元/件在W1、W2之间新建一个中心仓库X代替W1、W2如何？—要求：保持原来的效劳水平假定：X到顾客的平均运输费用为1.10元/件，新旧方案在交货期上没有明显差异。实例

数据统计结果B产品需求历史数据A产品需求历史数据实例

计算结果

采用集中仓库后，A产品的平均库存由原来的179降为132，下降了26%

采用集中仓库后，B产品的平均库存由原来的30降为20，下降33%配送战略案例：现代书籍销售公司〔MBD〕业务：书籍分销。国内最大的书籍分销商经营模式：仓库—有7个地区仓库销售渠道—通过7个地区仓库向便布全国的大连锁书店及小型独立的书商通过供货效劳配送方式—到大连锁书店的书籍，由连锁经营机构自己的地区配送中心向MBD订货，然后从MBD的某个地区仓库进货并组织配送；到小型独立书商的书籍，由书商直接向MBD订货，并从相应的地区仓库进货。交货期—两天面临的问题：新的经营模式〔如：超级书店、在线书店〕正冲击着MBD的地位；零售商已开始强烈要求MBD向其直接供货。应考虑的问题：MBD是否应该建立更多的地区仓库？or关闭一些仓库，使供给更集中？MBD是否应该开发一个用于地区仓库之间进行库存转移的系统？MBD是否应该对零售商采取直接运输方式，并鼓励零售商采用这一方式直接转运对MBD来说是否是一个可行的策略？MBD如何鼓励零售商提供销售点数据？这些数据的价值何在？案例：现代书籍销售公司MBD公司配送战略

集中配送OR分散配送？集中配送的好处—进行全局方案和协调，有可能导致全局最优—要求信息共享，而信息共享有助于减小“牛鞭效应〞—集中信息处理，减小了需求的变动性，利于准确预测—规模化、整体协调，可降低系统总的配送本钱仓储OR直接运输OR直接转运？仓储—传统的配送方式：制造制造商库存经销商库存市场直接运输—不经过经销环节的配送中心/中间仓库，直接把产品送到零售店直接转运—产品通过经销环节的配送中心/中间仓库送往零售店，但中间环节只是协调转运点，不是存储点，停留时间一般不会超过12小时直接运输

优点：零售商防止了负担经营配送中心的费用缩短了交货期对市场变化的反响更灵敏利于零售商积极配合制造商的产品战略缺点：失去了集中化配送所带来的好处—规模效应；需求不确定性、变动性的减小；给准确需求预测带来了困难增加了运输本钱—由于零星的运送、零担运送—通常在零售商很强大，或者交货期很关键的情况下，会采用直接运输直接转运

力求在不放弃集中配送好处的情况下，使产品能够直送零售商！

实施有效直接转运的条件：各节点间必须有先进的信息系统连接有一个快速反响的运输系统有足够的产品品种和数量来实现有效的整车混装/发运配送战略

转运—供给链中同一层次上的不同节点之间的商品运输零售层次上最常考虑的一种方法；可以使零售商用其他零售商的库存来满足顾客需求；可以把处于不同节点〔同一层次上的〕上的库存看作为一个大的单一库存，可以有效地满足于一定范围市场的需要；需要有畅通的信息共享系统和快速运输系统；假设转运节点属于不同的所有者，那么会有很大的实施障碍战略联盟案例：音像复制公司〔ADS〕业务：光盘与盒带的复制、配送。该行业六大厂家之一经营模式：顾客—大型唱片公司配送方式—唱片公司制作好母带好送往ADS，ADS存储母带，并根据唱片公司提出的复制要求，进行光盘和/或盒带的复制，然后将商品配送给大型全国性零售商的配送中心。运输由ADS调度，委托不同的承运人运送。面临的问题：一些大型的全国性零售商正在向唱片公司施加压力，要求他们实行VMI零售商要求直接发货到商店运输本钱在不断地上升应考虑的问题：为什么大型零售商趋向于VMI？一家公司什么时候应该自己处理物流？什么时候应该把物流外包？都有哪些形式的商业合作关系可以用于改善供给链绩效？

案例：音像复制公司〔ADS〕即使有完成某种任务的资源，供给链中的另一家企业也许更适合于完成该任务战略联盟

战略联盟战略联盟应该防止的问题供给链中战略联盟的形式第三方物流零售商—供给商联盟经销商一体化第三方物流

定义——由一家外部的公司来完成企业某些物料、产品的配送职能。特点可外包局部或全部配送职能比传统的物流供给关系更复杂、长久不是建立在合同根底上，而是长期契约通常是多功能型、过程管理型大公司更常采用

第三方物流

实施要点供给商要弄清自己的本钱选择适宜的合作者保密承对特定的绩效衡量方式要协调一致信息的沟通和及时反响关于争议仲裁的考虑对特定的绩效衡量方式要协调一致零售商—供给商联盟

类型连续补充战略—供给商接收销售点数据，以此为依据来进行配送决策，以维持商定的库存水平。〔通常可使库存控制得以持续改善〕VMI—由供给商来管理甚至拥有销售点库存主要优点信息共享，给供给商集中化信息处理创造了条件免除了零售商在订货及库存管理方面的许多麻烦有利于减小“牛鞭效应〞有利于提高效劳水平在使供给商获得众多好处的同时，也增加了其减小整个供给链库存的压力和动力VMI实现有效VMI的条件：下游节点同意上游节点决定对其所需产品的配送策略，并为其管理库存；下游节点应向上游节点公开和及时反响其客户的所有需求信息；上游客户具备相应的配送及管理能力。VMI的好处：可减小“牛鞭效应〞；使下游减少了许多订货及库存管理方面的麻烦；使上游面临的需求变动性和不确定性减下，使其预测更准确利于上游生产运作过程及销售环节的协调能够缩短交货期零售商—供给商联盟

经销商一体化

成功的案例

生产型企业

现代企业重要的经营理念：业务的核心化、经营的虚拟化供给链越来越长，外购量〔物流量〕越来越大有效的供给链管理将成为企业成功的关键！案例：爱立信—“爱立信不再生产？……？〞戴尔—“虚拟整合的力量〞耐克—“全球虚拟化经营〞采购本钱占销售额的百分比所有行业汽车食品木材纸张石油运输52%61%60%61%55%74%63%行业销售额的百分比零售型企业

案例：沃尔玛—世界零售巨头

沃尔玛成功的三大法宝：VMI—供给商管理库存快速转运EDLP—“天天平价〞物流企业—第三方物流

物流企业成功的关键：

专业化、