《薪酬绩效体系方案》PPT课件课件

1、莱茵达薪酬体系及绩效管理方案 目录目录 薪酬管理体系薪酬管理体系 绩效管理体系绩效管理体系 调研调研/ /访谈中发现的主要问题访谈中发现的主要问题 外部竞争性外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足； 内部公平性内部公平性 按按“官衔官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；定薪酬，内部公平性欠佳； 激励性激励性 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱； 长期性长期性 需逐步实施中长期激励，加强对关键人才需逐步实施中长期激励，加强对关键人才* *的吸引和保留；的吸引和保留； 关键人才：

2、公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员； 薪酬体系改善指向薪酬体系改善指向 莱茵达集团的整体薪酬水平应在 当地同行业中的位置 各职位薪酬在莱茵达集团中的相 对水平 莱茵达员工薪酬的组成部 分 各薪酬结构组成部分之间 的比例关系、确定原则 薪酬水平薪酬水平 薪酬结构薪酬结构 薪酬体系薪酬体系 薪酬体系改善指向薪酬体系改善指向 1、调查市场薪酬水平，明确莱茵达 行业定位，设计不同职级的薪酬 策略和参数，保证莱茵达关键岗 位的薪酬具有一定的竞争性 2、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽 ，制定对位入级标准 3、以职位价值评估为基础，建立内 部公平性，采取年收入规划

3、的形 式，增加绩效薪酬 5、在充分分析莱茵达业务及人员特 点的前提下，选择适合莱茵达的 长期激励方案（长期激励分配及 支付方法） 4、根据职位重要性和业务特点确定 不同职位的浮动比例 设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 确定薪资水平的两维准则确定薪资水平的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 弱 合理的薪资合理的薪资 体系体系 莱茵达需明确集团薪 酬水平整体定位，并 结合当地同行业的薪 酬数据，为设计薪酬 水平提供参考，以保 证莱茵达薪酬水平的 外部竞争性 凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位(包括组织

4、 结构调整后的职位)价值体系，对中高层进行职位薪酬 规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平 性 职位评估是真实反应职位价值的重要基础职位评估是真实反应职位价值的重要基础 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统 地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程 职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎做得怎 么样么样” 职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系建立与市场职位

5、比较的有机关系 职位评估职位评估 可以解决的可以解决的 问题问题 内部管理 - 跨部门的职位价值 平衡性 - 薪资级别的建立基 础 - 总体职位基本工资 支付政策的依据 外部比较 - 建立与市场同类 型职位挂钩的钮 带 - 提供与外部职位 薪酬相比较的依 据 评估后评估后 总经理 总监 经理 总分数总分数岗位级别岗位级别 职位评估是确定职位薪酬的重要基础职位评估是确定职位薪酬的重要基础 汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值 岗位评估的作用：岗位评估的作用： 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间 评估

6、前评估前 职务职务 61063 59062 48558 47057 44556 41055 38054 33052 1 23 456789 1 2 3 4 5 6 7 8 9 影响影响沟通沟通 创新创新知识知识 沟通 对象 创新 复杂性 知识 团队 贡献 影响 组织 应用范围 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 总计总计12101210分分 5 705 115 10 130 10 260 10 影响影响沟通沟通创新创新知识知识 总分范围总分范围职级职级 265040 517541 76 10042 10112543 12615044 15117

7、545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555 总分范围总分范围职级职级 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571 总分范围总分范围职级职级 826 85072 85187573 87690074 901

8、 92575 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201 122587 通过评估确定职位得分和级别通过评估确定职位得分和级别 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(1/2)(1/2) 序序号号部部门门职职位位规规模模影影响响贡贡献献沟沟通

9、通架架构构创创新新复复杂杂性性知知识识团团队队宽宽度度总总分分级级别别 1集集团团总总裁裁753544.54631685.5 66 2房房地地产产集集团团总总经经理理74.534.5344631613.5 63 4集集团团财财务务总总监监74343435.531559.0 61 5集集团团行行政政人人事事总总监监74343435.531559.0 61 6子子公公司司总总经经理理73.53443.545.531533.0 60 7房房地地产产集集团团总总经经济济师师7433.53.53.52.55.521519.0 59 8集集团团审审计计监监察察中中心心总总监监74333325.521484

10、.0 58 9房房地地产产集集团团营营销销策策划划中中心心总总监监73.533.523.52521452.0 57 10房房地地产产集集团团工工程程技技术术中中心心总总监监73.533.52425.521475.5 57 11房房地地产产集集团团预预算算决决算算中中心心总总监监73.533.533.525.521468.0 57 12集集团团战战略略发发展展部部战战略略发发展展部部经经理理73.53323.525.521453.0 57 13房房地地产产集集团团材材料料配配置置中中心心部部品品供供应应总总监监73.533.523.524.521440.5 56 14集集团团总总裁裁办办办办公公

11、室室主主任任7333.523252.51413.5 55 15集集团团人人力力资资源源部部经经理理733333.52521408.5 55 16集集团团财财务务中中心心财财务务部部经经理理7333.533.52521418.5 55 17子子公公司司营营销销副副总总7333.5232521401.0 55 18资资产产管管理理公公司司资资产产管管理理部部经经理理7333.513.525.521407.0 55 19集集团团审审计计监监察察中中心心审审计计经经理理7333.5332521406.0 55 20集集团团财财务务中中心心地地产产财财务务部部经经理理7333332521396.0 54

12、 21子子公公司司行行政政副副总总732.53.5132521377.0 54 22子子公公司司财财务务总总监监732.53.5332521399.5 54 23房房地地产产集集团团工工程程技技术术中中心心规规划划设设计计经经理理72.5332324.521355.0 53 24房房地地产产集集团团预预算算决决算算中中心心成成本本经经理理72.5333324.521360.0 53 25子子公公司司营营销销策策划划部部经经理理72.5234324.521357.5 53 知知识识 评评估估结结果果职职位位信信息息 影影响响 沟沟通通 创创新新 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达

13、组成联合团基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(2/2)(2/2) 序号序号部门部门职位职位规模规模影响影响贡献贡献沟通沟通架构架构创新创新复杂性复杂性知识知识团队团队宽度宽度总分总分级别级别 26集团审计监管中心集团审计监管中心稽查经理稽查经理73333324.511349.5 52 27房地产集团营销策划中心房地产集团营销策划中心营销策划经理营销策划经理72.533232421343.5 52 28房地产集团营销策划中心房地产集团营销策划中心销售经理销售经理72.533132421328.

14、5 52 29房地产集团营销策划中心房地产集团营销策划中心客服经理客服经理72.533232421343.5 52 30房地产集团工程技术中心房地产集团工程技术中心工程技术经理工程技术经理72.5331324.521340.0 52 31子公司子公司研发技术部经理研发技术部经理72.5232324.521337.5 52 32子公司子公司预算决算部经理预算决算部经理72.5233324.521342.5 52 33集团财务中心集团财务中心财务主管财务主管7232.5322421302.5 51 34房地产集团预算决算中心房地产集团预算决算中心招投标经理招投标经理72.5332324.51132

15、0.0 51 35房地产集团营销策划中心房地产集团营销策划中心拓展经理拓展经理72.533232411308.5 51 36子公司子公司计划财务部经理计划财务部经理72.52332.52421323.5 51 37房地产集团材料配置中心房地产集团材料配置中心部品配置主管部品配置主管72.52322.52411283.5 50 38集团总裁办集团总裁办行政主管行政主管7232.5122421282.5 50 39集团财务中心集团财务中心融资主管融资主管723322.52411277.5 50 40集团人力资源部集团人力资源部薪酬绩效主管薪酬绩效主管723332.52411282.5 50 41子

16、公司子公司行政人事部经理行政人事部经理72.523122421296.0 50 知识知识 评估结果评估结果职位信息职位信息 影响影响 沟通沟通 创新创新 评估后的关键职位价值结果评估后的关键职位价值结果 莱茵达集团总裁 房地产集团总经理 财务总监 营销总监 行政人事总监 审计监察总监 级别级别 66 63 62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 总经济师 审计经理 稽查经理 战略发展部 经理 资产经理 财务经理总裁办主任HR经理 预算决算 总监 工程技术总 监 地产财务经 理 子公司总经理 材料配置总 监 财务主管 行政主管 行政副总 营销副总 财务

17、总监 工程技术 经理 成本经理 法务主管 行政经理融资主管 招投标经理 职位价值职位价值 对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础 职级职级杭州房地产行业职位年收入（不含福利）杭州房地产行业职位年收入（不含福利） 25P25P50P50P75P75P90P90P 66500,433710,8821,034,9341,536,348 65438,977623,580907,8371,347,674 64385,067547,000796,3481,182,170 63261,239397,174644,180933,731 62

18、217,551305,970459,570714,318 61198,609289,456412,106522,101 60164,065214,177321,746402,309 59136,693194,305259,023320,111 58130,981173,403233,737264,527 57121,441165,432199,427241,233 56106,659154,249185,310232,683 55103,332140,269175,375214,838 54100,358130,525162,828202,445 5393,735126,902156,6581

19、82,982 5286,489115,917142,514156,113 5177,178102,488116,347121,466 5069,13389,821106,198110,983 4966,64282,02098,591107,159 相关说明相关说明 莱茵达总裁办公室组织 进行了对浙江杭州地区 房地产集团的关键岗位 薪酬调研，收集了12家 公司的相关岗位薪酬数 据，包括浙江绿城，金 都集团、通策、中大、 新世纪等高中低档次的 房地产集团及子公司 凯捷中国对莱茵达外部 调研的薪酬数据进行了 梳选和整理，结合凯捷 房地产行业的薪酬数据 库和相关数据模型，得 出杭州房地产薪酬数据 表如

20、右 根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视 0 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 1,200,000 1,400,000 1,600,000 1,800,000 484950 515253545556 57585960616263 646566 薪酬竞争性现状分析薪酬竞争性现状分析 90P 75P 50P 25P 注：注： 莱茵达薪酬现状莱茵达薪酬现状 凯捷发现凯捷发现 莱茵达关键职位薪酬 略低于市场平均水平 ，市场竞争力不强 职级职级 年收入年收入( (不含福利不含福利) )单位：

21、元 结合莱茵达现状，凯捷建议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适结合莱茵达现状，凯捷建议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适 当增强对关键人才的吸引力当增强对关键人才的吸引力 普通职员普通职员 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于 职位的要求不高 定薪原则：低风险，低回报（定薪原则：低风险，低回报（50p50p左右）左右） 2.2.中层经理及专业人员中层经理及专业人员 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞 争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引 保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P60P左左 右）右） 3.3.高层经理高层经理 职位

22、对公司的影响重大，公司对职位的要求很 高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是 公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（定薪原则：高风险，高回报（70p70p左右）左右） 建议薪酬定位策略建议薪酬定位策略 建议调整后的薪酬竞争性建议调整后的薪酬竞争性 90P 75P 50P 25P 职级职级 年收入年收入( (不含福利不含福利) )单位：元 注：注： 莱茵达薪酬现状莱茵达薪酬现状 莱茵达建议薪酬莱茵达建议薪酬 现阶段现阶段 根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数 职级的中位值职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构 设计的基础，也

23、是与市场进行比对的基础。 4 40 41 42 43 44 职级 带宽 薪酬 曲线 3 2 年收入 （万元） 级差 中位值级差中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的 百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。 在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能 得到相应奖励 职级跨度职级跨度或带宽是带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 职级薪酬分位及特点职级薪酬分位及特点 职级带宽职级带宽 最高值最高值 中位值中位值 最低值最低值 经验丰富,有机会可考虑提拔 有经验，业绩优异 能力达到岗位要求 有潜力，需要更多开发 新任职

24、者 个人薪资在结个人薪资在结 构中的位置构中的位置 4545级级 4646级级 莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议 莱茵达建议薪酬表莱茵达建议薪酬表 职级职级 薪酬中位值薪酬中位值职级跨度职级跨度 年收入最小 值 年收入下四 分位值 年收入中值 年收入上四分 位 年收入最大 值 级差 66907,086 60% 697,758802,422907,0861,011,7501,116,4131.25 65725,669558,207641,938725,669809,400893,1311.25 64580,535446,565513,550580,535647,52071

25、4,5051.25 63464,428 50% 371,542417,985464,428510,871557,3141.25 62371,542297,234334,388371,542408,697445,8511.14 61325,914260,731293,323325,914358,506391,0971.14 60285,890228,712257,301285,890314,479343,0681.14 59250,781 40% 208,984229,882250,781271,679292,5771.14 58 219,983183,319201,651219,983238,

26、315256,6471.14 57 192,967160,806176,887192,967209,048225,1291.14 56 169,270141,058155,164169,270183,376197,4811.14 55 148,482123,735136,109148,482160,856173,2291.12 54130,248108,540119,394130,248141,101151,9551.12 53 114,252 35% 97,236105,744114,252122,760131,2691.12 52100,22185,29592,758100,221107,

27、685115,1481.12 5187,91374,82081,36787,91394,460101,0071.12 5077,11765,63171,37477,11782,86088,6031.12 4967,64657,57162,60967,64672,68477,7211.12 0 2 0 0 , 0 0 0 4 0 0 , 0 0 0 6 0 0 , 0 0 0 8 0 0 , 0 0 0 1 , 0 0 0 , 0 0 0 1 , 2 0 0 , 0 0 0 5 0 5 1 5 2 5 3 5 4 5 5 5 6 5 7 5 8 5 9 6 0 6 1 6 2 6 3 6 4 6

28、 5 6 6 建议莱茵达集团的薪酬曲线如下建议莱茵达集团的薪酬曲线如下 年收入年收入(不含福利不含福利) 单位：元单位：元 总裁 集团高管及 子公司总经 理 集团中层 及子公司 副总 员工 职级职级 莱茵达集团年收入规划曲线莱茵达集团年收入规划曲线 在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固 定工资绩效工资）如下定工资绩效工资）如下 莱茵达集团薪酬建议莱茵达集团薪酬建议 职职 级级 集团集团房地产集团房地产集团子公司子公司 年收入最小 值 年收入 下四分 位值 年收入年收入 中位值中位值 年收入上 四分位 年收入 最

29、大值 66 总裁697,758802,422907,0861,011,7501,116,413 63 总经理371,542417,985464,428510,871557,314 62297,234334,388371,542408,697445,851 61财务总监、行政人事总监260,731293,323325,914358,506391,097 60总经理228,712257,301285,890314,479343,068 59 总经济师208,984229,882250,781271,679292,577 58审计监察总监 183,319201,651219,983238,31525

30、6,647 57战略发展部经理 营销策划总监、工 程技术总监、预算 决算总监160,806176,887192,967209,048225,129 56 资产管理部经理 材料配置总监141,058155,164169,270183,376197,481 55 总裁办主任、人力资源部 经理、财务部经理、审计 部经理营销副总、工程副总123,735136,109148,482160,856173,229 54 地产财务部经理行政副总、财务总监108,540119,394130,248141,101151,955 53 成本经理、规划设 计经理营销策划部经理97,236105,744114,2521

31、22,760131,269 52 稽查经理 营销策划经理、销 售经理、客服经理 、工程技术经理 研发技术部经理、 预算决算部经理85,29592,758100,221107,685115,148 对位入级标准对位入级标准 评价内容评价内容 评分标准评分标准 权重权重 5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分 业绩表现业绩表现 业绩超过目 标，表现杰 出 业绩达到目 标，表现良 好 业绩未完全达到目 标，对整体工作无 大的影响，表现合 格 业绩与目标有一 定差距，对整体 工作有较大影响 ，表现较差 业绩与目标有很 大差距，结果几 乎不可用，表现 不合格 30% 胜任能力胜任能力 能力超

32、过职 位要求，能 创造性地开 展工作 能力符合职 位要求，能 有效开展工 作 部份能力不足，能 独立开展工作，对 职位功能的影响较 小 能力不能完全胜 任职位要求，需 经常指导及跟踪 管理下工作 能力不能满足职 位要求，在指导 及跟踪管理下仍 无法正常开展工 作 30% 从业经验从业经验 相关工作资 历8年， 或莱茵达司 龄3年 8年相关工 作资历5年 或3年莱茵 达司龄2年 5年相关工作资 历3年 或2年莱茵达司 龄1年 3年相关工作 资历1年 或1年莱茵达 司龄半年 1年相关工作资 历， 且半年莱茵达 司龄 25% 学历学历硕士及以上本科大、中专高中、职高初中及以下15% 入级标准入级标准

33、 评估得分评估得分职级分位职级分位代码代码 5分评估得分4.5分最高值最高值E E 4.5分评估得分4分上四分值上四分值D D 4分评估得分3.5分中位值中位值C C 3.5分评估得分3分下四分值下四分值B B 3分评估得分最低值最低值A A 新员工薪酬定位新员工薪酬定位 应急性招聘应急性招聘/ /关关 键岗位招聘键岗位招聘 培养性招聘培养性招聘 目标职位明确 薪酬在一定范围 内谈判确定 需在不同部 门轮换培养， 职位不确定 特点特点 在目标职位薪酬范围内谈判确 定； 试用期按目标职位薪酬的80% 支付； 谈判结果高于目标职位薪酬范 围，但又必须招入的人员，超 出部份按阶段性补贴处理。 谈判薪

34、酬高于该职级收入最高 值20%以内，由总裁决定，一 旦超出，由决策委员会审定。 如本科学历按45A定薪，硕 士学历按46A定薪，博士学 历按48A定薪 定薪办法定薪办法评价依据评价依据 以往工作经验与 及业绩表现 能力评价结果 学历 以往表现 学历经验 各子公司总经理薪酬定位建议各子公司总经理薪酬定位建议 房地产子公司总房地产子公司总 经理经理 非房地产子公司非房地产子公司 总经理总经理 特点特点定薪办法定薪办法评价依据评价依据 由总部统一委派 对总经理的要求 差异不大 由总部统一委派 不同业务和不同 规模对总经理的 要求差异较大 年收入规划在同一级别，即年收入规划在同一级别，即6060级级

35、决策委会员根据就职者经验能力决策委会员根据就职者经验能力 和所在项目的情况对应不同分位和所在项目的情况对应不同分位 如有特别优秀的项目经理，要求 薪酬超过了60级的薪酬范围，可 给予阶段性补贴处理（不高于该 职级薪酬最高级20%） 以往工作经验与 及业绩表现 胜任能力 项目的开发难易 程度 公司的规模 以往工作经验与 及业绩表现 胜任能力 子公司对集团业 务的贡献度 子公司规模 根据子公司的贡献度和子公司规 模对该公司总经理职位进行职位 价值评估，确定其职级 根据其工作经验、表现确定其分 位 当员工现有薪酬高于规划薪酬时当员工现有薪酬高于规划薪酬时 红圈红圈 的处理： 有意识地降低薪资增长幅度

36、，使其慢慢纳入薪资范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金； 其原因有：其原因有： 具有特殊能力或技能的员工 由于杰出的业绩，薪资增长较快 薪资过高 年资较长 挖来的人 1.企业重组或职位调整 3 2.5 薪酬 曲线 年收入（万元） 入级评价结 果 红圈红圈员工的薪资高于职级最大值 红圈 50 51 52 53 54 55 职位等级 当员工现有薪酬低于规划薪酬时当员工现有薪酬低于规划薪酬时 绿圈绿圈员工的薪资低于职级最小值 其原因有：其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶 段，还未能完全称职 3.由于过去的业绩不佳，薪资增长

37、较慢 4.薪资过低 5.企业重组或职位调整 绿圈绿圈 的处理：的处理： 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现， 通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 3 2.5 50 51 52 53 54 55 职位等级 薪酬 曲线 年收 入（万 元） 绿圈 入级评价结果 凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构 固 定 工 资 绩 效 工 资 福 利 中 长 期 激 励 年收入规划年收入规划 确定依据确定依据 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 影响因素影响因素 出勤 出勤 公司利润/超额利润 项目利润/超

38、额利润 个人绩效 职位重要性 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效 主要特点主要特点 法定福利强制性 补充福利个性化 固定收入每月支付； 实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性 以利润或超额利润为分配 基准 延期支付 长期保留、激励核心员工 整整 体体 薪薪 酬酬 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 核心员工核心员工 作用作用 激励激励 吸引吸引 保障保障 中长期激励部分在后面专题介绍 绩效工资包括月/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金 在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两 个关键因素个关键因素 职位弹性 职位

39、影响 职位影响职位影响 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性职位弹性 职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效 产出的可能差异 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 象限：象限： 职位影响和职位弹性都大 通常为管理系列、核心部门（较多承担 关键绩效目标的部门）的关键职位等 薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 象限：象限： 职位弹性大，职位影响小 通常为专业系列支持性职能部门（较少 承担关键绩效目标的部门）的关键职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 象限：象限： 职位弹性和职位影响皆小 通常为非核心部门的低层职位 薪酬结构中绩效工资

40、应该占最小 象限：象限： 职位弹性小而职位影响大 通常为核心部门的一般职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 固定工资比例 绩效工资比例 图例 60%60% 50%50% 40%40% 50%50% 70%70% 30%30% 确定原则确定原则 -决策层：决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产 管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经 理 -高高 层：层：房地产集团中心总监、副总监、集团 总部部门经理、子公司副总经理 -中中 层：层：房地产集团职能中心经理和子公司部 门经理（含副职） -操作层操作层：主管及一般员工 固定工资与绩效工资比例固定工资与绩效工资比例 决策层：决策层：对集团及

41、业务单元的业绩 实现起到核心作用，绩效工资比例 应该较大大 高层职位高层职位：对集团及子公司业绩目 标的实现起到重大作用，绩效工资 比例应次之。 中层职位及操作层职位：中层职位及操作层职位：一般对区 域业务单元或职能部门的部分指标 负责，绩效工资比例过小，激励作 用不明显；比例过大，员工稳定感 减少，因此适宜采用相对较小的绩 效薪酬比例 决策层决策层 高层高层 中层中层 根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例 80%80%20%20% 操作层操作层 在此基础上，确定不同职位的薪酬表在此基础上，确定不同职位的薪酬表 职职级级部部门门职

42、职位位A AB BC CD DE E 浮动 比例 A AB BC CD DE E 66集团总裁 30,00033,00038,00042,00045,000720,000 800,000 900,0001,000,0001,100,000 63房地产集团总经理 15,00016,50018,00021,00023,000350,000 400,000 450,000500,000550,000 61集团财务总监 61集团行政人事总监 60子公司总经理 11,00012,00013,00014,00015,000250,000 280,000 300,000330,000360,000 59房地

43、产集团总经济师10,00011,00012,00013,00014,000200,000220,000 240,000260,000280,000 58集团审计监察总监9,00010,00011,00012,00013,000180,000200,000 220,000240,000260,000 57房地产集团营销策划中心总监 57房地产集团工程技术中心总监 57房地产集团预算决算中心总监 57集团战略发展部经理 56房地产集团材料配置中心总监7,0007,7008,4009,0009,800140,000150,000 170,000180,000200,000 55集团总裁办主任 55集

44、团财务中心财务部经理 55集团人力资源部经理 55集团战略发展部人力资源部经理 55集团审计经理 55集团资产管理部经理 54集团地产财务部经理5,4006,0006,5007,0007,500108,000120,000 130,000140,000150,000 160,000175,000 190,000210,000 280,000300,000 330,000360,000380,000 职职位位信信息息 确确定定年年薪薪 月月固固定定收收入入年年收收入入规规划划 15,000 50% 40% 16,000 120,000136,000 150,000160,000 230,000

45、172,000 14,000 6,0006,8007,500 8,0008,8009,60010,40011,200 12,00013,000 8,0008,600 此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用 福利福利 体系体系 法定福利 补充福利 法定福利法定福利 社会养老保险 医疗保险(医疗补贴) 失业保险 住房公积金 保健性福利保健性福利 高温补贴、工程部现场贴 加班补贴 驻外补助 假期假期 年假、法定假期、婚假、产假 、哺乳假、探亲假 激励性补充福利激励性补充福利 种类种类发放依据发放依据 国家有关法律政策 国家有关规定、工作年限、

46、公 司政策等 公司政策 公司政策 节日慰问金、生病慰问、子女 上大学慰问 车贴 公费培训学习 公费旅游 工作年限、公司政策 公司政策 职级 个人业绩、能力、职级 业绩、职级 红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利 目录目录 薪酬管理体系薪酬管理体系 绩效管理体系绩效管理体系 绩效管理改善指向绩效管理改善指向 主要问题主要问题改善指向改善指向 绩效管理未成体系化绩效管理未成体系化 集团总部绩效管理缺少考评指标 ，考评流于形式，考评结果的运用不 充分 子公司总经理的考评指标缺少效 益指标，各个指标权重不合理 子公司对员工的考评指标过于注 重行为规范，与战略和业务计划联系 不紧密，定性

47、指标多，缺少定量指标 集团专业职能部门对下属子公司 对口部门没有考评权 逐步建立绩效管理体系逐步建立绩效管理体系 1 分析莱茵达集团年度经营目标的关 键驱动因素，充分考虑组织调整后 的部门职责，设计绩效指标体系和 绩效管理流程，提出绩效结果运用 的建议方案 2根据莱茵达实际情况，适当增加子 公司的利润和成本考评指标，设计 合理的指标权重 将子公司的年度经营计划有效地分 解到各个部门，合理增加量化指标 4、子公司总经理拥有对子公司各 部门的主要考评权，集团专业职能 部门拥有对下属公司对口部门的部 分考评权 凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵

48、达建立绩效管理体系 关键活动关键活动 主要成果主要成果 明确公司年度经 营目标 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到部 门，形成一套考 核指标体系 确定指标结构及 权重 考核指标体 系 制定衡量标 准 起草业绩合 同 审批并签订 关键岗位的 业绩合同 绩效合同 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果 运用，如加薪、 晋级等 绩效考核结果 绩效辅导绩效辅导/ /监控监控签订绩效合同签订绩效合同制定绩效指标制定绩效指标绩效考评绩效考评 进行相关绩效辅 导，提高绩效水 平 定时召开经营检 讨会对绩效目标 完成情况进行监 控，并及时提出 改进意见 第一、二、四环节是本次项

49、目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供 相应指导性建议 并明确绩效管理过程中的职责分工并明确绩效管理过程中的职责分工 决策委员会决策委员会 制定集团绩效管理制度和流程 组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格 对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施 协调对考核异议的仲裁. 考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员， 责任如下： 与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约 相关职能部门如财务中心等负责按时收 集和提供业绩数据，作为绩效考评的基 础，详见后面绩效指标释义 配合考核人制定年度目标契

50、约 提出个人关于工作能力的发展计划 如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 配合考核人顺利完成业绩评估 如有异议，循正常途径向集团人力资源部或 各子公司人事部门反映 集团人力资源部门集团人力资源部门考评人考评人 财务部门及相关职能部门财务部门及相关职能部门被考评人被考评人 集团绩效管理的领导者 对集团高管人员的工作业 绩评价 对申诉进行仲裁 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客 观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理 解释 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达集绩效管理体系是实现战

51、略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达集 团战略目标的层层分解团战略目标的层层分解 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 岗位职责 公司月度目标 部门月度目标 员工月度目标目标实施 月度绩效考核 指标分解 指标分解 公司年度目标 部门年度目标 职位年度目标 指标分解 指标分解 年度绩效考核 考核结果运用 年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 况挂钩 月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 作业绩情况 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 关键业绩指标是关键业绩指标是. 关键业绩指标能关键业绩指标能.

52、 对公司战略目标、年度目标的分 解，并随公司战略的演化而被修 正 分定量指标和定性指标两大部分 。其中定量指标部分包括效益指 标和运营指标。定性指标包括与 业务发展战略相一致的工作目标 等 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作的反映 由高层领导决定并被考核者认同 的 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础 莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则 战略目标导

53、向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 标完成对公司经营战略的支撑 激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一 跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 理现状，2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年 适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 凯捷将根据莱茵达的特点，在设计凯捷将根据莱茵达的特点，在设计KPIKPI指标时从多个方面考虑指标时从多个方面考虑, ,以保证以保证 考评的全面性考评的全面性 用价值树分解得出 示意示意

54、 员工培养员工培养 指标指标 财务指标财务指标 客户指标客户指标 营运指标营运指标 定量指标 定量指标 定性指标 定量指标 利润 收入 回款率 成本费用控制 体现公司价值创造的直接财务指 标 实现公司价值增长的重要营运结果 与关键驱动因素 建设能力平台确保战略及年度经营 目标的实现 当期应完成的重点工作 外部客户满意度：强化客户服务意 识，提高客户服务质量 内部客户满意度：提高部门服务质 量、加强部门协调的评议指标 项目进度计划达成率 品牌建设 标准化建设实施进度 客户满意度 内部服务承诺履行率 描描 述述例例指标类型指标类型 定量指标员工培养指标员工培养计划达成率 通过价值树明确莱茵达价值实

55、现体系通过价值树明确莱茵达价值实现体系 增加莱茵达增加莱茵达 集团价值集团价值 业务增长业务增长 净资产回报率净资产回报率 利润 净资产 集团整体 税前利润 税金及其 附加 房地产子集团 税前利润 总部管理费 用 南通莱茵达税前 利润 财务费用 南京莱茵达税前 利润 非房地产开发 公司税前利润 XX房地产子公司 税前利润 + 软件公司税前利 润 XX公司税前利润 注：注： 本次项目关注重点 根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举 措措 1.2.1 搭建融资平台，拓宽非银 行融资渠道，保证银行融资，支 撑业务增长

56、关键举措关键举措绩效指标绩效指标 1.3总部预算费用控制率 1.4合理规划融资结构，控制融 资成本 1.4融资成本控制率 1.3严格控制总部管理费用 开支 1.5 税务筹划1.5 税赋成本 集团层面 1.2 1.2 房地产集团房地产集团/ /非房地产企业利非房地产企业利 润增长润增长 1. 1.增加利润，提高资金利用增加利润，提高资金利用 效率，提升净资产回报率效率，提升净资产回报率 1-A1-A利润利润 1-B1-B净现金流净现金流 净资产回报率 房地产集团公 司税前利润 管理费用 财务费用 税金及附加 1.2 1.2 详见房地产集团利润指标详见房地产集团利润指标/ / 非房地产企业利润指标

57、非房地产企业利润指标 供讨论供讨论 非房地产企业 税前利润 1.2.2集团重点工作目标(详见附录) 1.2.2 构建集团层面的核心竞争 力，培育发展房地产相关业务 1.2.1银行/非银行融资计划 达成率 + 净资产 1.6 资产保值增值1.6 资产保值增值率 本次项目关注重点 最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集 团总部高层及各职能部门团总部高层及各职能部门 集团层面关键指标分解集团层面关键指标分解 价值实价值实 现的关现的关 键环节键环节 关键驱动因素关键驱动因素指标指标 负责人负责人 总 裁 房 地 产 集

58、 团 总 经 理 行 政 人 事 总 监 财 务 总 监 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 战 略 发 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 稽 查 部 业绩增业绩增 长长 增加利润利润 有效管理经营现金流净现金流流入 促进下促进下 属公司属公司 业绩增业绩增 长长 保证银行融资银行融资计划达成率 搭建融资平台，拓宽 非银行融资渠道 非银行融资计划达成 率 构建集团核心竞争力 重点工作目标（详见 后） 控制总控制总 部管理部管理 费用费用 严格控制总部管理费 用开支 总部预算费用控制率 控制财控制财 务费用务费用 合理规划

59、融资结构， 控制融资成本 融资成本控制率 控制税控制税 务成本务成本 合理进行税务筹划税务成本 资产保资产保 值增值值增值 防止资产流失，并实 现增值 保值增值率 员工培养员工培养员工培养计划达成率 集团总部重点工作目标集团总部重点工作目标 体系体系重点工作重点工作 负责人负责人 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 行 政 人 事 总 监 财 务 总 监 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 战 略 发 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 稽 查 部 战略管理战略管理 集团战略规划、业务战略制订及战略计划 管理 搭建融资

60、平台，拓搭建融资平台，拓 宽融资渠道宽融资渠道 建立与外部资本市场对接的体制和模式， 加强外部合作，拓宽融资渠道 培育新兴业务培育新兴业务 通过与外部机构合作，培育发展房地产相 关业务和其它新兴业务 建立完善投资管理建立完善投资管理 体系体系 健全规范集团投资管理体系 建立和完善财务管建立和完善财务管 理体系理体系 健全规范集团财务分析系统和管控体系 推行全面预算管理体系 建立人力资源管理建立人力资源管理 体系体系 建立健全集团薪酬体系 建立健全绩效管理体系 建立继任者计划 规范管理制度和流规范管理制度和流 程程 规范集团管理制度 规范集团流程 加强企业文化建设加强企业文化建设培育发展莱茵达企