案例库(案例提示)

1、案例库 （案例提示） 第一章： 案例1. UPS公司最快捷的运送 分析提示： 可以运用科学管理理论分析。 第二章： 案例 2.松下崛起的秘密 分析提示： 可以运用有关激励理论来分析松下的管理之道。 可以借鉴霍桑实验的理论观点来分析“出气室”的作用。 案例 3.飞跃自行车厂的困境 分析提示： 外部环境的因素影响和制约了组织及其管理目标的制定，它制约着一个企业可以做什 么、不可以做什么或者暂时不能做什么。 燃油助动车被禁止， 显然是政府政策对组织的限制。 张厂长可以提出各种转产的目标和方案， 但是，目标和方案必须考虑环境的因素的制约， 比 如如果提出转产太阳能自行车，恐怕就不是一个合理的目标。因为

2、从外部的技术条件来说， 近期内实现太阳能自行车的设计、生产和销售，是不大可能的。 当张厂长在外部环境变化前， 想通过自身的变化来摆脱困境时， 显然又遇到了来自内部 环境因素的制约：（1）人力资源和技术资源的制约。飞跃自行车厂现有的人力资源是与几 年来的燃油助动车生产和销售相匹配的。 飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条 件，另外，目前助动自行车的技术条件还不成熟。（2）资金资源。当发现一位拥有电动自 行车专利技术的人才， 张厂长很想该工程师加盟飞跃厂， 但该工程师开出的条件过高， 使得 张厂长犹豫不决。（3）张厂长犹豫不决的原因一方面是飞跃厂资金资源的限制，但更主要 的一个阻力因素来自

3、于职工的思想以及组织内部原有的利益格局。张厂长认为， 如果工程师 的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有2 万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？职工和干部对是否应当化那个代价、是否应当让一 个外面的人来打破组织内原有的分配机制的认同。由此我们也可以引发出另外的一个问题 是，组织内的任何一项改革措施， 哪怕是技术变革， 其面临的最大阻力有时候并不是技术性， 更多的可能是来自文化的阻力， 因为任何一项变革都将打破组织内原有的关系格局和利益机 制。 当有家大公司提出兼并方案时， 张厂长本人的需要和动机又成为影响怎样决策的一个内 部因素， 52 岁的张厂长不可能不

4、考虑自己本人在兼并之后的安排，还有那些跟随他几十年 的副职们将面临怎样的命运呢？这里，我们再一次看到了来自于人的因素的阻力。 可见， 对于张厂长来说， 当他在上述方案中做出决策的时候， 内部人员的因素是要特别 予以考虑的。 第三章： 案例 4.科宁公司的经营计划 分析提示： 战略计划是确定组织在未来一段时间内的战略构想和总的发展目标的规划，具有长期 性、全局性和指导性的特点，而战术计划则是战略计划的具体化，具有具体性、详尽性、可 操作性的特点。 长期计划规定组织在未来较长时期的目标以及为实现目标所采取的措施和步骤。 短期计 划通常是年度计划， 或者所涉及的时间跨度较短。 中期计划是介于两者之间

5、的。注意： 在分 析时，不要太拘泥于时间期限。 案例 5某齿轮厂扭亏为盈 分析提示： 可以运用目标管理的理论和方法来分析。 第四章： 案例 6王业震的管理之道 分析提示一： 1、（1）新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系 统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系 统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋， 各职能部门或单位对下级机构进行业务指导， 然而无权直接指挥。 相应的权责关系则以制度形式予以确认。显然， 这种组织结构属于直线 职能制。 一般来说， 直线职能制的组织结构的优点在于能够发挥专业管理的作用， 同时又保 持了

6、集中统一的指挥。 但在实际工作中， 要避免过多强调直线指挥， 而对参谋职权注意不够 的倾向。（ 2）管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级，是一个组织 纵向的等级数。 新港厂在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令， 实行分级管理。其等级数为 4。（ 3）管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员 的数目，在新港厂，归厂长王业震本人直接领导的人，包括4 位副厂长、 2 位顾问以及计划 经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人，因此，王业震的管理幅度为 9 人。 2、事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同

7、层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。 在新港厂， 车间主任显然属于中 层管理者， 他们的主要职责应该是组织分解和落实高层确定的任务和目标， 在部门和专业范 围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督。管理人员顶班上岗 ，工人身 上有多少油，自己身上也有多少油 的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真 正发挥自身的管理职责。 3、设立厂长信箱了解职工的意见和建议，从沟通的渠道来看属于正式沟通，从沟通的 方向来看属于上行沟通， 从沟通的媒介来看属于书面沟通， 以书面的方式提建议比口头的方 式来看，来得正规些。新港厂的内部沟通呈现出这样几个明显的特点 （1）制度化的沟

8、通渠道。比如，专设3 个厂长信箱 ，随时了解职工的意见和建议。 通过这样的渠道下级可以越级投诉。 再比如厂长、 科长、 车间主任以上的干部都被规定每天 要深入现场察看，这样， 上下之间的双向沟通的渠道就得到了制度的保证。 再比如，全厂必 须召开的 15 个例会，时间、地点、出席人员都是通过制度固定下来，全厂性工作会议统一 由厂办安排。这样的例会可以是下行沟通的渠道，也可以是平行沟通的渠道 （2）健全的沟通网络。从上述分析可看出，新港厂的沟通网络非常的健全。从正式沟 通到非正式沟通， 从上下沟通到平行沟通， 保证了组织内信息沟通的通畅， 使各项工作和活 动能够有序地展开。 4、 日常工作中，下级

9、通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越 级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级。 新港厂的这 些规定体现了统一指挥和授权时的不可越级的原则。 5、王厂长认为企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管 理，而要重视发挥领导班子的整体功能， 要更新管理观念和方法， 促成管理的现代化。 这揭 示了现代管理是一种科学管理， 而要避免人格化的倾向。 当然，管理又是一门艺术，管理艺 术涉及到许多方面， 比如授权艺术。 王厂长所引用的 将在外， 君命有所不受 说明了授权的 明确责任的原则。 分析提示二： 王业震的管理之道 分析 1 、（ 1）

10、新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和 职能系统。新港厂在直线指挥系统内，实行分级管理。其等级数为4。在新港厂，王业震的 管理幅度为 9 人。 3 、设立厂长信箱了解职工的意见和建议，（1）制度化的沟通渠道 （ 2） 健全的沟通网络。 新港厂的规定体现了统一指挥和授权时的不可越级的原则。 5 、王厂长 认为企业不能过分强调个人的作用， 要重视发挥领导班子的整体功能， 要更新管理观念和方 法，促成管理的现代化。这揭示了现代管理是一种科学管理，而要避免人格化的倾向。 案例 7美国商用计算机和设备公司的组织设计 思考分析： 多年来， 公司是按照职能系列组织起来的， 由几位副总裁分管财务、 销

11、售、生产、人事。 采购、 工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大， 从商用计算机扩 展到电动打字机、 照相复印机、 电影摄影机和放映机、 机床用计算机控制设备以及电动会计 机。随着时间的推移， 人们对以下情况感到关注： 该公司的组织结构使总裁办公室以下的人 员机构无法对公司的利润负责， 无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性， 并且似 乎加固了阻碍销售、 生产和工程各职能部门之间有效协调的壁垒 。此外，有许多决定似乎 除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。因此，公司必须进行组织变革， 总裁将公司分成 15 个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对

12、利润负有全部的 责任， 这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部（分公司）作为独立核算的 单位， 在经营上拥有很大的自主权， 总公司运用利润指标对其进行控制， 每个事业部是一个 利润中心。 从实际来看， 公司总裁在组织变革时， 也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程 中，出现的主要问题是（1），总裁对分公司不能实行充分的控制了，如各分公司经理无视 总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，（2）各事业部之间的横向协调困难了（3） 管理成本提高，资源浪费，如：分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复。 面对公司重组中出现的上述问题， 总裁撤回了分公司经理的某些职权， 并要求他们就下

13、 述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即： （l ）超过 1万美元的资本支出， （2） 新产品的推行， （ 3）制定销售和价格的策略及政策， （ 4）扩大工厂， （ 5）人事政策的改变。 这样势必涉及到分公司的利益问题。 因此， 在对一些重要的权力进行重新集权时， 总裁有必要进行有效的沟通， 使分公司的 经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。 由上述分析我们可以看出， 组织结构的设计和变革过程中考虑的比较多的一个问题是集 权和分权的问题， 也就是权限的划分。 事业部制的基本思想是 集中政策， 分散经营 对于一 些重要权力比如采购、 预算、人事任免等必须集中， 从而能够加强公司对各事业部

14、的控制权； 同时我们也看出，任何变革，都将涉及到部门的利益问题，所以，为了减少变革的阻力，管 理沟通是必要的。 案例 8成荣的授权计划 分析提示一： 1、 成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中， 他更多地依靠个人的经验。 如果说，在他单枪匹马创业的初期， 这种管理方式的问题还不至于十分明显的话， 那么，在 公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。 首先， 他的精力有限， 要 做到有效地处处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。 其次，个人的经验， 在变化的环境 下是否还依然有效， 也是一个主要的问题。 比如， 对营销经理张浩依据现在的市场情况和公 司的能力而计划把产

15、品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验予以坚决反 对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。第三， 成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主 管经理的工作积极性和创造性的发挥。 因此， 对于成荣来说， 面临的主要问题一个是真正有 效地授权， 另外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色， 在这个过程中， 并不意味着成荣彻 底放弃作为董事会主席的身份，而是要改变自己的独揽大权、武断管理作风。 2、对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今天， 要摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标， 实行专业化管理。这 需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。 在

16、制度的保障下进行有效的授权， 对于成荣 来说， 授权不是太多， 而是太少， 下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有下地行使权 力；另外， 授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、 目标和权力范围，使之在规定 的范围内有最大限度的自主权。 不然的话， 成荣的授权变成了 叶公好龙 ，没有真正的意义。 分析提示二： 成荣的授权计划：分析 1 、成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中，他 更多地依靠个人的经验。在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问 题。首先， 他的精力有限， 要做到有效地处处理每一件事， 几乎变得心有余而力不足。 其次， 个人的经验，在变化的环境下是

17、否还依然有效。第三，成荣的这种管理作风，严重伤害了各 级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。 因此， 对于成荣来说， 面临的主要问题一个是真 正有效地授权，另外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色。 第五章： 案例 9关于裁员计划的冲突 分析提示： 参照冲突的类型分析方明和袁斌的冲突的原因。 在分析时， 注意：在目标一致的基础上， 由于看法、 方法不一致而产生的冲突，它的发生和结果， 对组织是有积极意义的。 但即使是 建设性冲突，如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。 关于裁员计划的冲突分析： 总经理袁斌管理思维比较陈旧， 明显带有过去计划经济时代 特有的痕迹，长官意志浓厚

18、，做事刻板， 不擅于根据客观情况去灵活处理， 在没有了解下属 部门、 分厂的情况下， 就主观武断将裁员工作一刀切。 阀门厂厂长方明根据实际情况据理力 争，不惜以身先裁。 在组织中的个人和群体， 由于所承但的角色的不同，各有其特定的职责 和任务，从而产生不同的需要和利益，产生了角色冲突。 作为总经理袁斌，第一种方法， 可以与方明的沟通，让方明认识到裁员是大局，可视具体情况可少裁员工（比如裁减2%）。 第二种方法， 要支持方明， 不但不裁员， 可以将其它出现严重亏损的生产部门裁减下来的员 工进入到阀门厂工作，如里条件允许，可以加大对阀门厂的投资，扭转总厂的严重亏损。 案例 10沟通计划执行中的问题

19、 分析提示： 该公司在信息沟通方面存在的真正问题是： 公司为改进沟通所采取的各种措施大多数局 限于自上而下的、单向的。 改进信息沟通， 应加强上下的双向沟通、 加强各部门之间的平行沟通、 加强沟通渠道建 设、提高沟通艺术等。 案例 11土星电脑公司的管理整顿 分析提示： 可以用有关激励理论分析说明。 成就需要和工作需要的满足对研究部主任和生产部经理 来说更具有激励性。 采购部经理为什么不为琼斯提议的奖金所激励， 对于他来说， 可能更追 求舒适的工作，而不喜欢具有挑战性的工作。 可以用权变理论来分析琼斯逐渐改变了领导方式的理由， 对研究部门和生产部门他分别 采取了授权的集权领导方式。 土星电脑公

20、司的管理整顿分析： （ 1）土星公司研发部主任尽管不喜欢琼斯的管理风格，但他 为实现自我价值的需要而放弃离开该公司。 对于生产部经理， 一方面获得了尊重的需要， 另 一方面又具有成就的需要， 因为琼斯是第一个认识到生产部的重要性并给予表扬的人， 按照 马斯洛的需要层次理论， 他获得了尊重的需要， 他的价值得到了领导的认可， 工作更具有积 极性。 对于采购部经理来说，琼斯制定的目标实现的难度较大，按照期望理论，该目标的期 望值太低，尽管效价较高，却无法实现目标。（ 2）琼斯逐渐改变了领导方式，由最初的专 制转为民主管理， 按照领导行为理论， 琼斯对研发部门采用的是关系型的领导风格， 对生产 部门

21、采用的是任务型的领导风格。 案例 12海恩斯时装有限公司的沟通和激励问题 分析提示： 可以结合管理沟通的要求来分析此案例中沟通存在的问题并提出相应的建议。 可以结合有效激励的要求， 来为海恩斯提出有关激励方面的建议， 在分析时请注意思考 为什么“许多主管和商店中的大多数店员正在机械地工作，没有表现出真正的想象力和干 劲”，为什么公司优秀人才可能流失。 海恩斯时装有限公司的沟通和激励问题（ 1）按照双因素理论，目前公司有金钱、 好的 老板、 好的工作环境，但却缺乏有效的上下沟通， 另外公司对激励的认识偏差较大，真正的 激励因素没有找到。（2）沟通中的障碍主要表现在： a）从传者角度看：表达不清，

22、b ）从 受者角度看：忽视信息； C）从媒介角度看：渠道不畅；（3）建议：（1）运用需要层次理论 和双因素理论，一方面了解公司员工情况；另一方面，对于管理者要设置激励因素，（ 2）对 公司的管理体制中的责权采用集中与分散设置，（3）在公司会议上，鼓励下属发言，另一方 面，要学会授权。海恩斯时装有限公司的沟通和激励问题（1）按照双因素理论，目前公司 有金钱、好的老板、 好的工作环境， 但却缺乏有效的上下沟通，另外公司对激励的认识偏差 较大，真正的激励因素没有找到。（2）沟通中的障碍主要表现在：a）从传者角度看：表达 不清，b ）从受者角度看：忽视信息； C）从媒介角度看：渠道不畅；（3）建议：（

23、1）运用 需要层次理论和双因素理论， 一方面了解公司员工情况； 另一方面， 对于管理者要设置激励 因素，（2）对公司的管理体制中的责权采用集中与分散设置，（ 3）在公司会议上，鼓励下属 发言，另一方面，要学会授权。 案例 13罗杰 ?彭斯克的管理之道 分析提示： 一个管理者必须具备较高的素质和管理能力， 才能使自己所管理的组织得到发展。 彭斯 克在接手底特律柴油机公司之后， 采取了定期与工会领导人会晤、 引入面向全体雇员的利润 分享和经济刺激计划、削减白领工作人员、部门整合、向下层管理者广泛授权等措施，这些 措施既符合现代管理理论， 也满足了员工的需求， 从而使该公司的经济效益和士气都得到了

24、大幅度的提高。 案例 14日本丰田汽车公司的“合理化建议奖” 分析提示： 可以运用有关激励理论 （双因素理论） 来分析， 合理化建议奖属于激励因素， 结合材料， 分析它的实际作用。 案例 15刘工程师为什么准备另谋出路 分析提示： 光明电子公司宜采用直线职能制的组织结构，请结合有关组织结构的理论和光明电子公 司的特点，说明理由。 请用公平理论说明刘工为什么要另谋出路。 第七章： 案例16.通用电气的“情感管理” 分析提示： 通用电气公司的管理制度体现了以人为本的管理理念。 结合有关理论，并针对通用电子公司的管理实际，说明该公司管理方法的特点。 案例17 摩托罗拉的成功之道 分析提示： 摩托罗拉

25、实施的是一种本土化的策略。 请通过对摩托罗拉众多的沟通方式，分析其“沟通宣传周”的特点。 案例18 福特创建学习型组织 分析提示： 可以结合5项修炼法，来说明通用公司是如何进行组织学习的。 组织学习要求做到工作学习化和学习工作化。工作学习化就是要把工作过程看成是学习 的过程，通过工作过程中的自我批评、 信息反馈和信息交流， 达到真正的学习。学习工作化, 就是对待学习如同对待工作一样，员工在公司，不仅仅是进行工作（生产），更重要的是徐 夜袭和创造。学习不仅仅是员工的事情，最高主管也概莫能外。主管人员要在工作中学习很 多的管理技巧，提高与员工的沟通，以激发员工的潜力。 补充案例1 陈跃在大学念的是

26、园艺， 现在一家规模很大的电子厂担任生产线组长，他知道自己对生产管 理是外行，因此工作就特别认真、卖力。从上班到下班，他总是马不停蹄地四处奔忙，干劲 十足。 吴亮原是采购科的物料组长，最近被提升为生产科长，他所辖的三位组长，陈跃就是其中的 一位。吴亮最初对陈跃的印象非常好。不过，后来他发现陈跃所管的生产线常发生问题，而 问题的症结就在陈跃身上。 原来，陈跃常常不在生产线上监督，一会儿跑库房领料， 一会儿运不锈钢到清洗房，有时候 交成品去给质检科检验，有时候则忙于产品入库，做的尽是领班或物料搬运工做的事。 这时候，吴亮才豁然领悟到陈跃何以终日忙碌的原因。 于是吴亮将陈跃叫到办公室， 拿出组 长工

27、作说明书给他看，当面提示。吴亮希望陈跃把这些琐事交付给领班或物料搬运工，他自 己则多在现场监督，并多费点心思在生产线的管理事务上。 陈跃受了吴亮的教训后，再也不敢随便离开生产线。只是由于忙习惯了， 一时要他把全部的 精力放在生产线上， 他也不知道如何着手才对。吴亮看在眼里，先后警告他好几次，但效果 不佳，徒增陈跃的焦虑而已。 后来吴亮发现陈跃坐在装配工旁整理零件，好像是在逃避什么 以的，既可怜又可恨。 陈跃的生产线本来就时有缺料的现象存在，只是每次缺料并不严重，对生产进度没有影响， 而且事后又很快恢复供料。所以当时吴亮仅是口头上提醒要特别注意物料的供需状况，并希 望他能建立一套有效的物料管理办

28、法。前几天，陈跃的线上发生了生产严重的缺料，整条生 产线都停下来了。缺料的原因仍是由于陈跃疏忽了物料的供需状况，未能及时向采购物料组 反映，以致延误了对外采购的时间，终于造成了断线。归根结底，问题的主要症结在陈跃没 有建立一套有效的物料管理办法，导致他无法掌握各项物料的供需状况。吴亮对这件事非常 生气，责令陈跃在一周内定制定一套有效的管理办法。 陈跃接到命令后，常在办公室苦思，久不得解。期限到了，他还是不知如何下手。吴亮对此 甚表不满，但情势迫切，他只好亲自拟定物料管理办法。吴亮认为陈跃是个只动手不动脑的 人，所以在办法拟定后，吴亮还向他解说内容，示范给他看。这套办法实施后，吴亮仍是不 放心，数次巡视现场，看看陈跃的处理过程，确认无误后，才放手让他做。 分析说明： 1、作为生产线组长，陈跃主要的职责是什么？ 2、作为吴亮，应该如何帮助陈跃，使他能够胜任班组长的工作？ 补充案例2 新任车