上海莱茵医院人力资源战略

1、上海华彩管理咨询有限公司上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年十一月十九日二零零六年十一月十九日 机密机密 此报告仅供客户内部使用。未经书面许可， 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 上海莱茵医院人力资源战略上海莱茵医院人力资源战略 目目 录录 1 1莱茵医院人力资源莱茵医院人力资源swotswot分析分析 2.2.莱茵医院人力资源宗旨莱茵医院人力资源宗旨 2.1莱茵医院人力资源理念（人才观） 2.2莱茵医院人才吸引 2.3莱茵医院人才评价 2.4莱茵医院人才保留 2.5莱茵医院人才发展 3.3.莱茵医院人力资源组织架构与职责莱茵医院人力资源组织架构与职责 4.4.莱茵医院人力资源目标莱茵医院

2、人力资源目标 5.5.莱茵医院人力资源战略规划莱茵医院人力资源战略规划 6.6.莱茵医院近莱茵医院近3 3年人力资源工作推进计划年人力资源工作推进计划 1 1、莱茵医院人力资源战略、莱茵医院人力资源战略swotswot分析分析 机会机会o:o: 地处上海，拥有丰富的专家资源 面临与同行业、国外先进医院的、知名专家 合作机会，使莱茵人有机会学习国内外最先 进管理与医疗技术 威胁威胁t:t: 公立医院天然人才优势长时间内无法被打破 ，民营医院纷纷采取人才竞争和人才储备的 人力资源战略，莱茵医院人才吸引与人才储 备有一定难度 优势优势s:s: 领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经 验丰富； 中层管

3、理人员主要是内部培养，大多数是专 家型管理人才； 莱茵对优秀人才支付的薪酬在行业内具有竞 争力 员工对医院忠诚度很高； 拥有掌握高技术的员工队伍，员工有吃苦耐 劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精 神和全局意识； 劣势劣势w:w: 莱茵医院刚筹建，员工观念不统一； 民营医院难以吸引优秀人才； 员工考核激励机制不健全，人才潜力短时间 内难以发挥； 2、莱茵医院人力资源宗旨：吸引、保留和发展优秀人才、莱茵医院人力资源宗旨：吸引、保留和发展优秀人才 以莱茵医院人才观作为评判与选择的人才标准，通过 医院的发展给人才机会， 搭建一个吸引人才的平台， 成 为中国医疗行业人才最向往的舞台之一； 建立以业绩

4、为导向的人力资源发展机制，通过各种有 效方式，最大激活人力资本潜在价值； 创建一种激励人才的机制，培育一种留住人才的文化 培养医疗精英。 不同类型医院价值取向存在显著差异不同类型医院价值取向存在显著差异 5分 极符合 4分 较符合 3分 中性 2分 较不符合 1分 极不符合 工作环境 社会价值 专业发展 民主管理 关心员工 人际关系 物质待遇 个人价值 公立医院 民营医院 外资医院 莱茵医院可采取的价值取向莱茵医院可采取的价值取向 5分 极符合 4分 较符合 3分 中性 2分 较不符合 1分 极不符合 工作环境 社会价值 专业发展 民主管理 关心员工 人际关系 物质待遇 个人价值 公立医院 民

5、营医院 外资医院 莱茵医院 根根据莱茵医院的价值取向曲线，据莱茵医院的价值取向曲线，莱茵医院倡导以下人才观：莱茵医院倡导以下人才观： 胜任本职工作，熟练胜任本职工作，熟练 掌握运用业务技能，掌握运用业务技能， 相应的医学专业知识相应的医学专业知识 和社会知识，具备综和社会知识，具备综 合分析问题和解决问合分析问题和解决问 题的能力题的能力 开拓进取，有胆有识开拓进取，有胆有识 ，有事业心和创新精，有事业心和创新精 神，在复杂环境工作神，在复杂环境工作 和突发意外状况时，和突发意外状况时， 能够沉着应对，体现能够沉着应对，体现 出创造性出创造性人际关系融洽，有团人际关系融洽，有团 队精神和协作意

6、识，队精神和协作意识， 具备相应智商和情商具备相应智商和情商 ，端正医德医风，从，端正医德医风，从 病患角度换位思考病患角度换位思考 不仅是业务骨干，同不仅是业务骨干，同 时向具备商务才能的时向具备商务才能的 复合型人才方向努力复合型人才方向努力 ，具备相应的经济管，具备相应的经济管 理知识，效益导向和理知识，效益导向和 成本意识成本意识 2.1莱茵医院人力资源理念：莱茵医院人力资源理念： 2.2 2.2 人才吸引人才吸引 招聘管理：内部招聘和外部招聘招聘管理：内部招聘和外部招聘 招聘条件：以莱茵医院人才观为量才标准，招聘条件：以莱茵医院人才观为量才标准，招聘严格根据人力资源规划和岗位要求进行

7、。 内部招聘优先原则：内部招聘优先原则：开业前期大规模的外部招聘，1年后，招聘需求的确存在时，再确认 内部的确不存在合适的人才，而且通过培训也不可能得到时，再进行外部招聘，外部招聘计 划要经过人力资源部审核，院长审批。 谈判工资制：谈判工资制：对于稀缺的高级专业和管理人才，可以不按照现有的工资体系而通过谈判 来确定工资，院长最终面试和审批工资水平。 外部招聘渠道多元化外部招聘渠道多元化：猎头、校园招聘、网络招聘、内部员工推荐等。 人才本土化，人才职业化、专业化人才本土化，人才职业化、专业化 形成一支具有形成一支具有学术学术造诣造诣、人文、人文精神、团队合作、不断创新意识的人才队伍精神、团队合作

8、、不断创新意识的人才队伍 2.3人才评价人才评价-业绩评价导向业绩评价导向 管理人员管理人员 管理知识水平；制定工作计划、方案及组织、实施和协调能力；管理工作程序的规范性及工作总结的 报告和水平；执行法律、法规以及卫生方针、政策情况 临床专业技临床专业技 术人员术人员 医技专业技医技专业技 术人员术人员 专业理论知识水平；特殊和常规检查、检验、检测技术的掌握程度及诊断报告的准确率；医疗仪器、 设备性能的掌握、维护水平，使用操作的规范性和熟练程度；医德医风；服务意识 药剂专业技药剂专业技 术人员术人员 药学专业理论知识水平；中西药剂的配制技能和水平；药品发放的准确性、差错率，调配处方的合格 率；

9、服务意识；医德医风 临床专业理论知识水平；病历、医嘱、处方及其他医疗文件书写质量；急、重、疑难和常见病的诊治 水平；手术难度、质量及手术前、后诊断水平和无菌手术感染控制能力；科研能力和水平；服力 意识；医德医风 护理专业技护理专业技 术人员术人员 护理专业理论知识水平；基础护理操作技能及熟练程度；消毒灭菌技术的掌握及无菌操作的规规范程 度；执行医嘱符合率以及护理表格书写质量；服务意识；医德医风 职能科室人职能科室人 员员 专业理论知识水平；服务意识；工作效率等 2.4.1人才保留人才保留-待遇留人待遇留人 基本工资 浮动工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 股权期权 等 公共福利 保险计划 退休计

10、划 培训 住房 餐饮等 有薪假期 休息日 病事假等 感兴趣的 工作 挑战性 责任感 成就感等 社会地位 个人成长 个人价值 的实现等 友谊 关怀 舒适的工 作环境 便利的条 件等 莱茵整体薪酬激励计划莱茵整体薪酬激励计划 经济性报酬非经济性报酬 直接的间接的其它工作莱茵医院其它 不同类型医院不同类型医院薪薪酬福利政策导向酬福利政策导向存在显著差异存在显著差异 薪薪 资资 福利、津贴福利、津贴 外资医院外资医院 公立医院公立医院 民营医院民营医院 莱莱茵医院可采取的薪酬福利政策导向定位茵医院可采取的薪酬福利政策导向定位 薪薪 资资 福利、津贴福利、津贴 外资医院外资医院 公立医院公立医院 民营医

11、院民营医院 莱茵医院莱茵医院 2.4.22.4.2事业留人事业留人- -培养企业家培养企业家 上海莱茵医上海莱茵医 院有限公司院有限公司 上海西红柿投资集团上海西红柿投资集团 xxxx医院 医院 上海莱茵医院股上海莱茵医院股 份有限公司份有限公司 xxxx医院 医院 2.5.12.5.1人才发展人才发展- -能力提升能力提升 新员工 （以本科毕 业为例） 入职培训 （企业文化） 岗前培训 （部门科室） 实习医师 培训 住院医师 培训 主治医师 培训 副主任医师 培训 主任医师 培训 首席医生首席医生 专专 业业 技技 能能 不不 断断 提提 升升 随着医疗技术的日益复杂 化，如果不花费时间学习

12、 大量的专业知识，成为一 流专家的希望将日渐渺茫。 职业生涯：医院建立经营管理、市场开发、医师三条发展通道，鼓励员职业生涯：医院建立经营管理、市场开发、医师三条发展通道，鼓励员 工专精所长，为组织培养管理，市场，医师人才工专精所长，为组织培养管理，市场，医师人才 管理通道 院长 副院长 院长助理 部门经理 主管 员工 市场通道 资深业务员 高级业务员 一级业务员 二级业务员 初级业务员 医师通道 首席医师 主任医师 副主任医师 主治医师 住院医师 市场骨干 管理骨干 医师骨干 新员工 注：包括销 售和采购人 员 注：包括护 理人员 2.5.22.5.2人才发展人才发展- -职位晋升职位晋升 院

13、长助理 （业务） 院长院长 绩效薪资专员 人才招聘专员 培训专员 院长助理 （经营） 妇产科 骨科 基础 医疗 涉外 业务 人力资源经理 体检 中心 院长制定人力资本增值目标、政策、院长制定人力资本增值目标、政策、 法规；设计人力资源管理理念、组织法规；设计人力资源管理理念、组织 文化导向、组织结构文化导向、组织结构 3.3.莱茵医院人力资源组织架构与职责莱茵医院人力资源组织架构与职责 人力资源系统负责组织实人力资源系统负责组织实 施并提出改进建议施并提出改进建议 非直线部门非直线部门/ /科室负责人科室负责人 员业绩的管理员业绩的管理 4.莱茵医院人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀

14、人莱茵医院人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人 才发展的良好环境才发展的良好环境 以服务客户为中心：以服务客户为中心：人力资源发挥作用的方向是提高客 户服务能力，5年内的目标是通过挖掘人力资源潜力以降 低成本、提高医疗质量、培养顾客忠诚；（客户层面） 形成高标准复合型人才队伍：形成高标准复合型人才队伍：通过人才吸引、保留与发 展，形成一支具有学术造诣、人文精神、团队合作、不断创新 意识的人才队伍，成为莱茵医院核心竞争力；（医院层面） 创造优秀人才发展的良好环境：创造优秀人才发展的良好环境：促使员工目标和医院目 标的一致，培养优秀专业人才和管理人才，员工通过莱茵 事业平台实现自身价值，

15、并使自身价值与莱茵价值、社会 价值和谐统一（员工层面） 5.5.莱茵医院发展战略及总体人力资源规划莱茵医院发展战略及总体人力资源规划 战略规划战略规划 三个阶段：三个阶段： 1、2007年，基础切入基础切入（以基础学科为保证、以骨科为重点、以体检、口腔、涉外为特色）； 2、2008年，重点发展重点发展（以骨科、妇产科为重点，进一步发展基础学科，以体检、涉外、整形美 容、口腔为特色）；）； 3、2009年，全面提升全面提升（以妇产科为核心、以骨科为重点、全面提升基础学科、以体检、涉外、 整形美容、口腔为特色、以新增科室为补充）。）。 人力资源战略：人力资源战略： 人员招聘满足业务需求；08、09

16、年要加大妇产科、骨科高素质人才引进力度， 人才本地化（本土知名专家、医生），招聘渠道多元化，员工职业化、专业化； 制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才； 重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才（涉外业务）。 任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有 人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！ 莱莱茵医院茵医院三年期三年期人力资源规划人力资源规划 人才动态调整人才动态调整 内生人才繁衍内生人才繁衍 20072007年年 20092009年年20082008年

17、年 人人 才才 需需 求求 状状 况况 公司不同的发展阶段公司不同的发展阶段 阶段一阶段一 阶段二阶段二 阶段三阶段三 专业人才引进专业人才引进 初步形成人初步形成人 力资源管理力资源管理 体系体系 人力资源管人力资源管 理逐步到位理逐步到位 形成高水准形成高水准 的复合型人的复合型人 才队伍才队伍 6.6.人力资源战略人力资源战略3 3年工作推进计划年工作推进计划 20072007年年20082008年年20092009年年 考核考核 科室/部门关键业 绩指标确立，关 键员工考核体系 确立 所有部门和 员工的考核 加大考核力度， 进一步完善 薪酬薪酬 关键科室/部 门薪酬体系 建立 全医院薪酬 体系建立 加大浮动工资 比例，完善 定岗定编,削减人 员.制定晋升淘汰 方案，从中层管 理干部开始实施 所有方案 实施 加大淘汰比例， 完善 人员配置人员配置 岗位培训 管理人员 培训 完善培训体系、 关键人才重点 培训 培训培训 6.6.人力资源战略人力资源战略3 3年工作推进计划（续）年工作推进计划（续） 20072007年年20082008年年20092009年年 职务评审职务评审 职务评审 方案的制 定 和薪酬方 案结合 完善 工作分析工作分析 关键岗位 工作分析 和职务