1员工职业生涯规划及任职资格管理制度514

1、Fhee员工职业生涯规划与任职资格管理制度员工职业生涯与任职资格管理制度骨口. 序号更改条款更改内容更改日期申请人审批/日期:编制/日期:未定义书签。 未定义书签。 未定义书签。 未定义书签。 未定义书签。 未定义书签。 未定义书签。 未定义书签。 未定义书签。 未定义书签。 未定义书签。 未定义书签。 未定义书签。 未定义书签。 未定义书签。目录1. 总则 错 误！2. 职业生涯与规划管理办法. 错 误！3. 专业序列评审办法 . 错误！4. 管理职级评审办法 . 错误！5. 技术职级评审办法 . 错 误！6. 职业生涯规划管理结果的运用 . 错 误！7. 附 则 错 误！附表一：员工职业生

2、涯规划表. 错 误！附表二：新员工职业生涯规划设计计划书. 错误！附表三：员工能力开发需求表. 错误！附表四：管理职级晋升申报表. 错 误！附表五：技术职级评审申报表. 错 误！附表六： 专业职级评审申报表 . 错误！附表七：技术职级评审打分表. 错误！附表八：专业职级评审打分表. 错 误！1. 总则1.1目的为保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径，本着开发人才、留住人才的原则，达到促进 员工与组织共同发展的目的，特制定本制度。1.2定义及内涵，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并 通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发

3、展的战略目标相一致。，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其 生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗、晋升等发展的机会，促进员工职业生涯目标的 实现。1.3原则1.4本制度适用于公司所有在职员工。2. 职业生涯与规划管理办法2.1公司尊重每一位员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是坚持我的恪守的信条。公 司明确规定所有员工都可以根据自己的专业兴趣和发展需求寻找最适合最有针对性的职业和专业发 展序列，员工可以结合自身的发展特点和优势为自己进行职业发展定位并进行有针对性的训练和发 展，同时公司也全力协助支持，给每位员工广阔的发展空间和专业的专业

4、引导和培训帮助，充分达 成员工与企业共同成长的双赢的人才战略格局。2.2公司建立三条员工发展通道：专业通道、管理通道、技术通道。专业通道适用于从事市场销 售和服务工作的人员，专业岗位员工都处于专业序列；管理通道适用于公司各类管理人员，为主管 级及以上员工的发展通道；技术通道适用于从事专业技术研发工作的人员，技术通道分为设计师助 理、设计师、主设计师、首席设计师和行业专家四层 15个序列的职业发展层次。公司在相应的以下 级别设定详细标准和规定，并遵照具体条例执行。2.3坚持我的职业发展通路设计模拟示范：职业通道2.4公司为员工设计了纵向发展、横向发展、多重阶梯的职业发展道路（如图所示）。在公司结

5、构趋于扁平化的今天，员工的满足感将不仅仅来自传统的行政级别晋升，而是来自职级的上升（伴随工资的上调）、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个维度的成长。在公司的职业发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政级别的晋升。行政级别分 为总经理级、副总级、总监级、经理级、主管级、员工级。真正体现扁平化组织的特点。公司鼓励 员工努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先的晋 升和发展机会，公司在一定程度上执行竞争上岗制度。，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专 多能的人才。公司鼓励员工针对自己特长提出的

6、横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多重技能。 在公司的职业发展矩阵里，员工可以看到自己岗位轮换的选择岗位，在与部门经理充分讨论的基础上确定岗位轮换的时间、方式。，以使他们摆脱过分熟悉后带来的单调感。在生产部与品质部领导双方同意的基础上，公司鼓励部门之间的岗位轮换。，以培养具有综合素质的会计人才，同时满足个人的发展欲望。，公司鼓励员工在高绩效地完成本职工作的前提条件下寻找新的发展空间，部门经理将负责具 体的协调工作。，可选择跨部门短期实习的方式熟悉公司其他业务，进而更有效率地做好本职工作。，也有调往总部发展的机会。，对这些职位有兴趣的员工可以与部门经理沟通获得许可后向人力资源部提出申请，按照内部

7、 招聘流程经过笔试、面试步入新的工作岗位。2.5多重阶梯的发展标志是职级的上升， 而不是行政级别的变更。公司的员工职业发展路线分为 三大成长阶梯，不同阶梯的职级差不同。，员工职级为A-D共11级，他们的职权完全在于业务领域。公司鼓励营销业务领域的员工在对 公司、竞争者、客户了解的基础上成为专业业务阶梯的攀登者，行业专家的级别薪酬与经理的薪酬 相当。营销领域的员工也可以在通用阶梯上通过晋升、岗位轮换实现自身的价值。，往往也伴随着责任的加大，工作任务的丰富化。，面向从事设计工作、工艺管理、制版等技术岗位的员工，技术成长阶梯的层级为A-E共15级, 主设计师中级薪酬与经理中级的薪酬相当。公司鼓励有技

8、术专长的员工持续努力地发展技术水平， 在技术阶梯上发展。有管理专长的技术岗位的员工，也可以选择通用阶梯，成为中、高层管理人员。，一个员工最多同时可以有2条序列并轨发展，比方说员工即可以追寻管理序列发展（主管级 及以上），也可以按照专业和技术序列成长，不同的通道对所有员工都是放开的和有上升空间的， 职业发展的跨职业类别：职业发展的跨专业类别指的是员工在三个序列之间的岗位调整和评定，针 对有员工有不同发展途径的可以设置管理职级与专业职级、管理职级和技术职级之间岗位职级的同 时评定，评定方法与其他岗位同，一个员工最多可以有2个职级序列的评定，薪酬定级时是就高不就低原则。图1、技术类人员发展双通道图2

9、、专业类人员发展双通道2.6任职资格评选机制，董事长、常务副董事长、总经理、以及各系统总监、各部门负责人为成员；人力资源部负责 职业辅导委员会的运作，每年召开一次会议，计划和总结员工职业生涯规划管理工作，建立职业发 展档案，并负责保管与及时更新；，如果员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导为辅导人。，由所在部门直接上级负责与新员工谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况 如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源 部跟踪督促新员工谈话制度执行情况并汇总相关资料。，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般

10、每 年填写一次，新员工入后一个月内填写。，填写能力开发需求表（见附表2）,每年填写一次，新员工入后一个月内填写。由人力资 源部负责收集，整理归档。人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考 员工能力开发需求表确定相关培训内容。，了解在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况， 并提出员工下阶段发展建议；情况特殊的应同其直接上级讨论。，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。2.7建立员工职业发展档案，以及考核结果记录，每次培训情况记录在能力开发需求表中，晋升、晋级记录在

11、员工 职业生涯规划表中。考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据由人力资源部负责建 立、保管、整理、修改。，在员工岗位工资中增加相应的级数，对员工取得的成绩给与肯定。具体级数依据不同职别由 人力资源部协同各相关部门商议决定，报总经理执行。，在员工岗位工资中增加相应的级数，对员工取得的成绩给与肯定。具体级数依据不同职别由 人力资源部协同各相关部门商议决定，报总经理执行。，管理线、专业线和技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次，在每年年初完成。2.8岗位职等职级调整标准:，可进行岗位临时晋升选拔：，增设新的机构，产生新的岗位;，出现岗位空缺；，出现岗位空缺；，经由、D评审委员会

12、评定其能力评估已经达到跨上一级岗位的基本胜任力要求，经员工所在 部门的上一级事业部门向、人力资源部提出申请，按照程序启动紧急评定程序审核后，报、总经理 批准同意后可以不受学历和年限等资历限制予以跨级晋升，在当年破格提拔，但必须在上一个职级 工作半年以上，同时一次晋升最高不能超过两级。，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚：；，且有威胁行为者;3. 专业序列评审办法3.1 一般专业评审，根据各部门具体情况，给定限制名额，分为四级：助理专员、专员、高级专员和行业专家。序列层级行政及操作等级职级序列等级工作经验积累期1D助理专员1初级0-12个月22中级1-2年3C专员1初级1-2年42中级1-3年53

13、高级3-5年6B高级专员1初级5-7年72中级6-8年83高级8年以上9A行业专家1初级10-13 年102中级14-18 年113高级18年以上3.2参评者申报专业职级需填写专业职称评审申报表（附表 4）,并提供有关证明文件, 如近年内工作业绩总结、专业开发成果报告、专业开发成果鉴定报告、发表论文的证明文件、学历 提升证明文件等相关资料。3.3新进员工试用期不定专业职级。转正时按其工资水平对应暂定专业职级，部门负责人按照 有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待评职级意见，上报人力资源部备案。正式专业职级需在 年度统一专业评审后确定。3.4评审方式和程序，专业评审委员会评审的办法进行。，确定各

14、项目最终得分，合计得到评审总分。，并由专业评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。4. 管理职级评审办法4.1为促进员工发展，培养管理队伍，选拔优秀人才，激发员工工作热情，制定管理职级任免 办法。4.2管理职级名称表如下:序号层级行政及操作等级职级序列等级工作经验积累期1E主管1初级3-5年22中级6-8年33高级9-11 年44资深10-12 年5D经理1初级5-8年62中级7-10 年73高级9-12 年84资深13年以上9C总监1初级10-12 年102中级12-15 年113高级14-19 年124资深20年以上13B副总1中级15-20 年142资深21年以上15A总经理

15、1中级25-30 年162资深30年以上4.3职级任免由主管上级提出，上级审核，总经理审批。4.4职级晋升程序由上级负责人组织填报材料，报分管领导审核，交人力资源部初审，再报公司薪酬绩效委员会 讨论通过后，由总经理签发任命。4.5职级降职同职级晋升程序。4.6上一级岗位出现空缺时从具备职级晋升资格的人员中选拔，如果内部实在没有匹配此岗位 的人选公司再外聘。4.7管理职级任免倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度。4.8对有突出贡献者实施破格晋升。4.9同时满足以下条件的具备职级晋升资格：；，本年度考核成绩多数在“ A”及以上；，具有发展潜力。4.5满足下列条件之一的应降免职级：；4.6职级晋

16、升需向人力资源部填报管理职级晋升申报表（附表 3），并提供有关证明文件， 包括近年内工作业绩总结、发表论文的证明文件、学历证明文件等。4.7具备晋升资格者被列为“培养目标”，职级空缺时首先从内部具备职级晋升资格的“培养 目标”中选拔，在没有合适人选时，再考虑外部招聘。4.8中层以上职级的晋升必须经过岗位评估、公司薪酬绩效委员会讨论通过，总经理批准。5. 技术职级评审办法5.1技术职级评审适用于从事专业技术工作的员工，目前初步定为产品设计类、平面设计类、 陈列设计类、空间设计类及版师等，每一年进行一次评选，由人力资源部负责组织。原则上在每年1 月份进行。5.2成立专业职级评审委员会（可以与薪酬绩

17、效委员会成员重叠，如果需要也可以针对相应专 业适当增加相应专家），由专业部门负责人和人力资源部总监组成，对提出专业职级任职申请的人 员进行评审。，改任非技术职级的，不再参加技术职级评审。序号层级技术职级序列等级工作经验积累期1E设计师助理1初级1-2年22中级2-4年3D设计师1初级4-6年42中级5-7年53高级6-8年64资深8年以上7C主设计师1初级7-10 年82中级8-10 年93高级8-12 年104资深12年以上11B首席设计师1初级11-15 年122中级12-16 年133高级15-20 年14A行业专豕1资深18年以上152翘楚20年以上5.3参评者申报专业职级需填写专业职

18、级评审申报表（附表4）,并提供有关证明文件,如近年内工作业绩总结、专业开发成果报告、专业开发成果鉴定报告、学历提升证明文件等。5.4新进员工试用期不定专业职级。转正时按其工资水平对应暂定专业职级，部门负责人按照 有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待评职级意见，上报人力资源部备案。正式专业职级需在 年度统一专业评审后确定。5.5评审方式和程序：，专业评审委员会评审的办法进行。，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。，并由专业评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。5.6评审项目为考核加分、论文及获奖加分、作品在市场上的销售反馈结果及美誉度加分、学 历及资历加分、业务能力加分五项。5

19、.7考核加分将参评者当年考核成绩中为“ B”以上的考评成绩记入评审总分。加分标准为：“ J”加80分,“A”加50分。5.8学历及资历加分，加分标准为:博士硕士本科大专学历加分20分10分5分2分5.9从事专业工作时间加分实行累进制加分，具体为：5.9.1 1 年以上3年以下，每年1分；5.9.2 第3年至第6年每年1.5分，即工作6年的本专业工作经验可得分为 7.5分；5.9.3 6年以上，从第6年开始每年加分2分5.10业务能力和专业技术水平加分根据参评者近两年内的业绩综合评议其业务能力，每年年初组织本部门对其下属进行一次给予其岗位专业技能和本岗位工作能力相对应的星点水平（具体见坚持我的员

20、工技能培训及能力评估 表），主要考量员工的工作能力和知识水平，具体加分标准为：年度业务能力综合评估业务加分一星级0二星级50三星级150四星级300五星级500备注：可以在星级之间的阶差进行计算，如：二星半=（50+150） /2=100分，加分标准为：责任能力及胜任度分值指导产品专业方向，大项目总体设计50一般项目总体设计，大项目子项目设计40小项目总体设计，主持产品设计方向、面料研发、工艺、专业、品质改进20实际单项功能设计、开发15独立从事单项功能开发；担任较低级专业员工的导师10辅助单项功能开发3辅助专业性工作0知识能力分值广博的知识面，良好的专业理论基础；对专业有全面了解；掌握国内外

21、 冋行业有关方面专业的最新发展10良好的专业理论基础；对专业广泛了解；了解国内冋行业专业领域有关 方面的最新发展；能迅速将市场信息转化为专业决策8良好的专业理论基础；掌握专业原理；掌握开发的全过程；能把握项目 整体，解决项目开发中的关键专业问题；能根据用户需求做出针对性专 业方案6熟悉专业工具；能根据功能描述设计出实际产品或部件4具备研发工作或工乙基本技能，熟悉专业工具2熟悉简单设计开发部分内容1具备本专业基础理论、专业知识、基本实验技能0，确定参评者是否有资格获得相应的职级。职级积分标准:职级名称基本任职资格积分标准（建议值）设计师助理具有一疋的专业理论知识或者头践经验，能独立从事具体的工乙

22、改进、专业开发及其他专业支持工作，冋时无重大工作失误，并且注重成本和效益15设计师具有丰富的专业理论知识、较丰富的实践经验和设计能力，能负 责具体项目的组织开发、工艺改进工作或者至少负责过一个重大 项目（组织实施或是主要参与者）30主设计师有系统的专业理论知识或者重大项目设计的实践经验，正承担（或负责过）重大项目的主要设计或正主要负责产品（项目）的研发、工艺改进全过程或者参与过 2个以上重大项目（组织实施或是主要参与者）50首席设计师正承担（或负责过）大项目设计，或是学术领域公认专豕、学术 带头人，或正承担产品、专业发展研究及改进总体规划工作，或 具备丰富的专业开发经验且负责过 2个以上重大项

23、目的设计及组 织实施工作80行业专家从全球冋行最尖端和最前沿的行业发展动态和核心技术研发出 发，结合告诉产品研发领域的发展方向，参与制定和执行发展战 略，并能够引领向着此目标进行研发推进和逐步落实1006. 职业生涯规划管理结果的运用6.1 培训和成长在公司，员工勤奋的工作除可以获得薪金，享有福利以外，更可以得到公司适时提供的大量培 训和发展机会。个人发展与培训计划应由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订。6.2 个人发展计划 公司给予每位员工一个发展空间，将形成积极的推动力量，但是，对职业发展负主要责任的仍 然是员工自己。员工在制订个人发展计划时可参照以下步骤：步骤一：了解公司的业

24、务目标； 步骤二：参考部门的策略和发展计划； 步骤三：拟订工作中的主要目标并与直接上级研究； 步骤四：在拟订主要工作目标上与直接上级达成衡量标准与实施计划； 步骤五：定时检查进展情况，并根据实际状况修正计划； 步骤六：与直接上级一同商定培训计划。6.3 培训计划 为进一步了解公司，适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课 程，课程类别主要有：岗位技能培训、管理培训、专项训练公开课程等。作为表现突出的骨干人员，为开拓思维，触发灵感，进一步提高管理水平和业务能力，员工可 申请或被选送到外部管理咨询公司等专业培训机构参加短期课程，包括各种外部教育机构、培训中 心所举办的短期培

25、训课程、交流会。具体培训计划制订采用由下至上与由上至下相结合的方式。 由下向上的步骤是：步骤一：参考员工目前和期望的工作业绩； 步骤二：参考员工所在岗位（或潜在岗位）所需的知识技能； 步骤三：选择课程并起草培训计划； 步骤四：安排与上级会面并讨论个人培训计划草案； 步骤五：落实培训计划并交上级批准； 步骤六：实践已批准的计划，并在完成课程后，与上级评估成效。由上到下的步骤是： 步骤一：人力资源部与部门经理交流各岗位所需能力； 步骤二：讨论要提高所需技能需进行的培训项目； 步骤三：联系岗位的 KPI 判断培训内容能否对员工业绩产生正面影响； 步骤四：制订培训计划，由部门经理与员工进行交流探讨。

26、步骤五：实践已批准的计划，并在完成课程后，与员工一起评估成效。6.2与绩效结果的匹配通过月度和年度绩效考核的结果与员工的职位等级进行有效对接:被评价为工作业绩、态度与工作能力双高的员工将被赋予更大的责任，JASONWO总经理或总监将与“双高”员工进行面谈。“双高”员工除获得职极的晋升外，还将得到精神上的奖励。被评价为“一高一符合要求”的员工将得到培训和发展的机会。培训合格后，员工可能获得职 级与薪酬的提升机会。“单高”的员工同样有机会参加的培训，被鼓励在未来提高能力、业绩，进而取得成就。培训发展培训发展,赋予更大的责任赋予更大责任符合要求态度和工作能力培训发展内部转岗培训发展培训发展内部转岗

27、符合要求培训发展,赋予更大责任培训发展工作业绩6.3与薪酬发展想匹配公司根据员工的职业发展路径和职等职级制定相应的员工薪酬等级制度进行匹配，对于职等职级提升的岗位按照新的薪酬等级进行重新评估后进行薪酬调整。（具体详见薪酬职等职级管理办法）（待定）。7. 附则7.1本制度由人力资源部负责解释7.2本规定实施细则由人力资源部负责修改，报总经理审核，董事会批准后执行。7.3本规定自公布之日起实施。附表一：员工职业生涯规划表填表日期：年 月 日填表人:姓名：年龄：部门：岗位名称：教育状最高学历：毕业时间：年 月毕业学校：况：已涉足的主要领域：1.5.参加过2.6.的培3.7.训4.8.技能/能力的类型

28、证书/简要介绍此技能；目前具备的技能/能力其他单位工作经历简介单位部门职级对此工作满意的地方对此工作不满意的地方123你认为自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间 成为管理者 报酬 独立 稳定 休闲和家人在一起的时间口挑战 成为专家 创造 其他（请详细说明）请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想填写指导：1. 本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写。老员工一般每一年填写一次。填写表格 的目的是帮助新老员工明确职业发展规划，结合的发展要求满足员工自我实现的需

29、要，最 大限度地发展员工的才能。2. “已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3. “目前具备的技能 / 能力”栏主要包括四方面的技能：第一、专业技能，指应用专业知 识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共 事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现 问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困 扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性 的能力。4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、

30、是 否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识 / 技能等）填写满意和不满意的方 面。5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚（个人的职 业定位选择） ，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管 理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能 / 能力，和工作以外 的兴趣爱好。7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合） ”指管理、专业、业务三条晋升通 道或三者的组合。8. “请详细介绍你的短期、 中期和长期的职业规划设想” ，短期指 1-3 年

31、，中期指 3-5 年，长期指 5 年以上。附表二：新员工职业生涯规划设计计划书姓名部门岗位填表时间目标进入一年后我的目标进入二年后我的目标进入三年后我的目标进入五年后我的目标员工现状及员工目标我现在的 职位知识现状技能现状其他方面我的目标知识要求技能要求其他要求我的差距知识差距技能差距其他差距我的行动 计划知识行动技能行动其他行动我需要的 帮助知识帮助技能帮助其他帮助人力资源部考察结果年份知识现 状技能现状沟通技巧领导能力是否需要改善第一年（包括试用）1、2、3、第二年1、2、3、第三年1、2、3、第五年1、2、3、评价结果及调整意见人力资源部意见人力资源部评语直接上级意见JASONWO0D涯

32、评委会批语附表二：员工能力开发需求表填表日期： 年 月 日填表人:姓名：所在部门：岗位名称：所承担的工作自我评价上级评价上级评价的事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任我对工作的希望和想法目前实施的结果如何1、2、3、4、5、1、2、3、4、5、达到目标所需的知识和技能希望完成的时间节点及具体安排1、2、3、4、5、需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称对培训实施效果的意见需要JASONWO提供的非培训方面的支持上级意见及依据员工本人签字/时间：上级领导签字/时间：填写指导：1、能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来

33、所需学习方向的工具， 为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段；2、“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；3、“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“V”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任” 上打“V”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“V”。自我评 价是上下级之间沟通和反馈的起点。4、“上级评价” 栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价， 方法同上。 “上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力 和尚待改进的能力。5、“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标， “目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，对本人的支持情况。6、有关培训等栏的内容是人力资源部确定