班组建设白皮书

1、班组建设白皮书序言：班组建设是企业文化落地、员工队伍塑造、战略执行到位、 管理向精细化发展、推动和谐社会发展、实践科学发展观的任务， 是企业走向卓越的第一步。在全新的管理哲学影响下，班组建设 已成为当代企业的责任工程、创新工程、使命工程。但是，班组建设的错误正在轰轰烈烈的开展着，正威胁着中 国企业竞争力建设和企业文化建设的健康发展。通过大量的企业 调研与分析，我们看到，许多企业在没有系统理解全新的管理科 学的前提下，班组建设没有更好的、紧密的贴合和谐主张、科学 发展观；更没有根据全新管理哲学的精神本质为指导，而盲干、 蛮干、乱干。90%勺培训师，在基本没有理解新班组建设的本质概 念，正在乱讲、

2、乱来，导致问题不断、推行不力、越搞越乱、越 学越难、越用力越反弹，导致痛失发展机遇和影响科学发展观的 高效推行。针对当前班组建设的种种误区，八九点专家团队在为上百企 业提供班组建设调研、培训、咨询的实战经验基础之上，将最新 的管理哲学与中国企业班组管理现状结合，并融合、提炼各大行 业优秀企业的班组建设经验，深入研发，而打造全新的班组建设 模式。新班组模式以全新的管理哲学、全新的动作逻辑，全新的 推进策略，为企业实现了夯基础、塑文化、出人才、创标杆、建 模式、出实效的统合综效的价值，以助推中国企业成长。第一篇 现状、困境班组建设的现状与误区剖析一、班组建设夯基工程，时代使命班组是企业最小的经营管

3、理单位，是企业的细胞，是企业战 略的最终落脚点。当前，中国企业已经走过了爆发式增长阶段， 而进入了稳步发展阶段。同时一批优秀的中国企业也面临着从大 企向强企，从优秀向卓越的突破式跨越。而中国企业突破式成长 的致命瓶颈在于中国企业基础管理的薄弱。细数近年来企业经营管控的重点以及咨询培训行业的热点， 我们会发现一系列热门词：从战略到文化，从领导力到执行力， 从细节为王到精益管理，从蓝海战略到国学，等等。在这一系列 热门词汇中，基层管理都能力提升，基础班组建设被忽略掉了。 但是最终，在经历了几年的摸索与实践，我们发现，无论多么睿 智的管理思想，多么精妙的管理理论，多么完美的战略计划，如 果缺乏稳固扎

4、实的根基，都将是虚无缥缈的空中楼阁，无法真正 落地。因为班组是企业最小执行单位，一切战略目标必然落实于班组； 班组是制度落地的基础，制度只有落实到基层才是真正的落 实；班组是人才成长的起点，人才素养、能力的养成80%在班组;班组是文化化育的土壤，企业文化生根、发芽、落地于班组； 班组是安全生产的主体，是安全管理的前沿阵地；班组是企业效益的源泉，成本控制的 90%发生于班组； 班组是质量管理的保障，产品质量的 90%形成于班组；“卓越企业赢在基层”已经成为从多企业的共识。班组建设 是企业夯实基础，走向卓越的必然工程。1、班组是管理体系实现的决定环节班组是企业管理体系实现的终端环节。班组之于企业如

5、根基 之于大厦，基础不牢，地动山摇。没有夯实的基层管理体系、高 效的基层员工队伍，企业的战略、目标都是空谈。2、公司战略体系落地于班组3、班组建设是消除企业厄运之轮的根本途径没有班组建设，企业必胡厄运之轮管理就是处理信息、决策就是加工信息。下图的信息轮回机 制告诉我们厄运之轮的困境下，高层就成为企业的弱智者。高层总是最后一个等到问题信息，而成为救火队员；高层得 到信息时，总是问题恶化，而必问罪受罚。高层得到的信息是被 包装过的，迟到的、最差的信息和最少的信息量汇在一切，不就 是制造弱者的逻辑吗？于是，决策层的想法总与实际脱节。厄运之轮的困境下，问题越来越多、问题越来越大、问题越 来越严重。厄运

6、之轮总伴随着所谓优秀的企业，一个又一个象三 株、三鹿一样倒下去了。如何消除企业的厄运之轮？加强班组建设！班组第一个发现 问题，第一个解决问题，也是第一个隐藏问题。夯实根基，提升 基层员工队伍素质，激活基层员工潜能，将问题暴露、消灭在基 层是消除企业厄运之轮的高效策略。4、班组建设是走向卓越的第一步八九点专家团队在国际一流企业和国内优秀企业进行对比研 究的过程中发现，国际卓越企业与国内一流企业的根本差距不在 于高层，而是在基层，主要体现在基础管理体系薄弱、基层管理 者胜任素质能力不足、员工队伍职业化素养偏低三个核心方面。 基层薄弱，导致中国企业执行力衰减、文化不能落地，精细化不 见实效。我们中国

7、企业90浓上的问题发生在基层，95%勺错误是常识 与基础性的。第一，是基础管理体系题：文化、制度、标准两张皮现象第二，是基层管理者的问题：会干活不会管理，会考核不会 激励，会批评不会激活，合格率 3%第三，是基层员工的问题：中国企业基层员工普遍未接受良 好的素质教育，企业也忽略对员工的基本功修养，导致基层员工 的基本职业化素养偏低。二、班组建设已蔚然成风1、和谐主张的落地工程2、科学发展观的大众实践3、组织扁平化的必然趋势4、人本精神的崛起5、时代责任6、历史使命7、系统工程&创新工程9、（总理、国资委主任、总工会、中国企业）三、班组建设的五个阶梯当前绝大多数班组还是第一代理论之前的做法管理发

8、展的五个阶梯1、科学管理阶梯12、激励管理阶梯23、思维管理阶梯34、文化管理阶梯45、现代管理阶梯5班组建设的五个阶梯、班长负责制、五大员管理、UEP与JIT管理模式、五型班组建设、和谐动车组班组四、班组建设现状分析一一在混乱中走向成熟班组建设的传统由来已久，但是长期以来，班组建设与班组 长培训既不是企业关注的重点，也不是专家、学者研究的领域， 这是一个被忽略很久的真空地带。因此，在缺乏有效经验的借鉴 下，在缺乏相关理论系统的支持下，班组建设在现实中遭遇了各 种困境和误区，使得班组建设的效果大打折扣。八九点在为全国各大行业的大中型企业进行班组管理的调研、培训、咨询的过程中，我们发现，很多企业

9、在没有理解班组 建设的重要性，没有掌握班组建设的本质概念和内涵的情况下， 在错误的传统管理哲学的引导下，班组建设步入了误区。班组建设的十大误区：1、班组建设重点性认知不足一一班组建设任务化班组建设在实际操作中，已经跑题变形，班组建设的主要负 责人、实践者对班组建设的重要性认知不足，将班组建设当成上 级压下来的一项任务，而走形式、做样子，疲于应付。班组建设 是一项系统工程，需要高中基三个层面的全员参与。但是在企业 中的现状是，高层很重视，没有时间管；中层很漠然，根本不屑 管；基层很茫然，被动疲应付。班组建设，并未在企业形成真正 的势能。2、班组建设本质概念认知不清班组建设简单弱化认知的高度决定了

10、执行的力度和效果的深度。但是，无论是 企业的班组建设负责人还是一些所谓有的培训师、咨询师还是班 组建设的实践者班组长都对班组建设是什么认知不清。目前，企 业以开展各类活动代替班组建设的现象非常普遍。在一些企业里，班组建设就是“创争、比武、练兵”活动，就是“合理化建议” 活动，就是“五小”活动，就是 5S环境整顿活动，就是“制度上 墙”的目视化看板建设，就是多举办几场班组长培训班组建 设内容严重被弱化、简化，与班组建设的本质概念、系统要求严 重脱离。班组建设是一项服务于企业战略、文化、绩效的系统工 程，需要全局规划、长效推进，而不是一次培训、一项活动。3、班组建设本质内涵认知不清一一以短期行为取

11、代长效建设 为什么叫做“班组建设”呢？如何理解“建设”这个概念呢？为什么不叫做“班组管理”、“班组创新”呢？绝大多数企业没有 弄懂这个最基本的概念，就开始行动了。不犯错误是不可能的。 基本认识错了，概念错了，后边的行为必然接二连三的错下去。八九点班组建设专家团队认为“建设”这个词是有特别的哲 学思考的：班组建设就像和谐社会建设一样，是持续创新、持续 发展、持续完善的步步推进、步步升级、处处改善、日精日进、 永不停止的运动过程。同时，它还像肌肉组织的细胞活力一样， 要坚持锻炼，细胞活力才能保持，肌肉才能有力。一旦将锻炼停 下来，肌肉的力量也就慢慢消失了。班组建设的取义，就是这样 的机理。班组建设

12、不是一阵风，不是一项短期行为，而是全员参 与，不断完善，步步优化，创新的系统工程。4、班组建设跑题了 偏离核心没有全员参与，全员思考，全员实践，全员创新的班组建设， 就是一场造假工程。因些，班组建设的核心在于激活基层员工的 潜能、活力，调动其积极性，激发其创造性，为期搭建实现自我， 超越自我的平台。这是班组建设的核心和起点。但是，企业班组 建设已经普遍偏离了这一核心，以下现象在企业非常普遍：重视班组的制度建设而弱化班组的人文建设；重视考核体系的建设而忽视精神平台的建设；突出班组的硬件建设而忽视软件建设；突出技能的培训而忽视素养的提升；突出员工的思想教育而忽视员工心智改善的修炼5、班组建设管理哲

13、学误区一一脱离和谐主张、科学发展观班组是落实和谐社会主张和科学发展观的前沿地。但是，企 业在高喊着“和谐社会、科学发展观”的口号的同时，其实际管 理行为，却已经偏离了和谐精神和科学发展观的主题。在传统的管理思维的影响下，企业将基层员工定位于被动执 行者，而不是责任的承担者、管理的参与者、创新的推动者，忽 视基层员工主观能动性的开展和潜能的激活。因此，在诸多企业 中，对基层员工的管理方式上，以考代管、以罚代管的现象非常 普遍，这已经严重背离了现代管理发展趋势和要求。现代班组建设最根本的追求是：落实科学发展的思想精髓， 即推行以人为本、科学治理精神的具体举措。现代班组把员工当 作企业最大的财富，把

14、人的精神、潜能、创造力当作最重要经营 内容，其管理方式已经发生了重大变化。因此，八九点管理咨询 公司在经历多年班组培训、咨询实践基础上，结合人本管理、文 化管理、自主管理、知识管理等现代经典管理理论和和谐主张、 科学发展观等当前时代使命要求，研发出第五组班组管理模式。6、班组建设主角定位错误真正的主角无为班组建设该谁主抓？班组建设的第一责任人是谁？班组建设 的主线是怎样的？班组建设的组织方式是怎样的？这些基本问题 不去思考，怎么能称之为用心工作呢？班组建设是员工管理问题：好像是工会的责任？班组建设是精神阵地运作：好像是党委的责任？班组建设是文明生产管理：好像是团委的责任？ 班组建设是管理创新工

15、作：好像是企划的责任？ 班组建设是员工开展工作：好像是人力的责任？ 班组建设是企业管理的根本基础：好像是一把手的工作？ 班组的直接上组是中层主管：好像是中层管理者的责任？ 班组建设是班组长的具体工作，那就应该是班组长的责任？ 其实，这些都是配角！没有全员参与，班组建设就失去了意义八九点在班组建设培训、咨询实践中切实的体会到，真正的 班组建设者是全体员工。无论是促发展、还是搞创新、最终都必 须依靠人的主动性；无论是抓安全、还是抓生产、都必须首先解 决人的问题；无论是塑文化、还是促管理都得依靠员工的参与。这一切的基础工作，都在班组建设中进行，依靠班组中的每个成 员。班组建设若未形成“人人参与，人人

16、思考，人人争创”的大 环境、大氛围，必然会落入形式主义的泥淖。因此，班组建设的 一项重要责任，就在于调动基层员工的积极性，让基层员工成为 班组建设的主角。但是，由于班组建设负责部门引导不到位，基层员工队伍认 为班组建设是工会、是上级领导的政绩工程，对班组建设上的重 要性认知不足，对班组建设积极性不高，参与度低，在班组建设 上被动应付，存在着等、靠的现象。“等”上级部门来检查班组建设工作时，临时突击应付一下；“靠”上级部门推动，不推不动，推一下动一下。这样的班组建设已经演变为一项脱离于班组日常 运营的额外“任务”，变成了基层员工的一种负担。7、班组建设推进方式误区一一以强制推动取代人本激活班组建

17、设为什么有要求无氛围？基层人员为什么对班组建设邙阳奉阴违”？当前，企业班组建设在实施过程中，背叛人本精神，背离和 谐社会主张和科学发展观的要求而强势推动，硬性推动必然导致 以上后果。班组建设的真正主角是基层管理者和基层员工，因此如何将 班组长以及基层员工的积极性调动起来，让他们参与到班组建设 中来至关重要。但是根据八九点班组建设专家对企业的调研，我 们发现企业错误的硬性推动方式正在引导班组建设走向形式化、 表面化。在错误的管理哲学的引导下，企业最常采用的班组建设推动 方式是：抽查、考核、评级、奖惩。以检查和考核为主的推动方 式已经成为了班组建设的主流。在这种硬性推动方式的引导下， 班组长及基层

18、员工被迫进行班组建设，为了评级而进行班组建设，为了达标而进行班组建设，为了不被扣罚而进行班组建设。在这 种机制下，班组多也以应付检查和和考核的心态，临时做做表面 工作，并没有真正的激发起基层员工的积极性，发挥基层员工的 智慧来进行班组建设。那么如何运用人本激活的力量来调动班组长以及基层班员的 积极性？八九点在多个项目中的经验中得出：荣誉激励机制、奥 运赛场机制、媒体表现机制、环境影响机制的整合运用能取得积 极的成效。&班组建设培训误区一一盲讲、乱干班组建设引导错位，是谁的责任？班组建设越搞越乱，是谁的责任？班组建设效果低下，是谁的责任？一批不负责任、不够资格的培训师、培训机构负有不可推卸 的责

19、任！当前门槛最低的无非培训行业， 有两三年经验，练练嘴皮子， 网上下下课件，两三部电话就可以成为培训师。80%以上的培训师都不能称其为一个合格的培训师。一个合格的培训师必须是具有 多年实践经验，具备课程研发的能力，懂得受众心理，懂得运用 教练技术，懂得后期效果转化与辅导等多项能力和技术的复合型 人才。而目前 80%以上的培训师只具备一些实践经验，却不懂得 教练技术，不具备培训全流程的管理能力。从培训内容设置上来看，偏离班组建设的核心班组长培训的内容几乎全部都是泰勒所说的“有益辅助手段”如现场管理、质量管理、 5S等，真正的心理、素质、精神、 心智课程都属无效或形式不符、内容不贴的东西。对班组长

20、而言，这一关过不了，其他“有益辅助手段”的交通也必然微乎其微。在“班组建设”这一核心内容上，班组创标建模的核心工具一个 都没有；对于班组的管理模式、 长效机制如何建设根本毫无见解。从培训方法上来看，脱离基层人员的特点当前，有一大批培训师并不懂得运用现代培训的教练技术， 只注重自身的教学，而不注重学员能接收多少，吸收多少，是典 型的以“讲师为中心、以课件为中心”的授课模式。现代培训更 加注重的是赏能够接收多少内容、吸纳多少内容，是以学员为中 心的授课模式。所以，在培训方法的选择上和培训课堂的动作技 术上都应根据学员的学习力高低和具体的培训内容来确定。考虑 到基层管理者普遍学历不高，学习力不足的现

21、状，培训方法应以 提问启发、实战演练、游戏模拟、自身体验等方式为主。从培训服务流程上来看，关键环节严重缺失当前多数培训，只注重现场效果，不注重前期诊断调研和项 目个性化的开发，更不注重后期效果转化，效果可想而知。现代 高效培训模式是前中后一体化的系统服务，培训现场的价值仅占 30%而培训前的项目开发和培训后的效果转化分别占30嚇口 40%尤其是培训效果转化，如果这一环节缺失，培训的价值微乎其微。 可惜的是，没有几个培训师或者败家培训机构具备培训效果催化的意识，具备这个意识又具备能力的更是少之又少，认为打打电 话跟踪一下或者做做课后作业就是效果转化。八九点管理咨询公 司独创的“创标建模四步法”，

22、“培训效果转化的四大模式”有效 的破解了从培训到行动，再由行动转化为企业的绩效的两个关键 环节的障碍，能确保培训效果真正落地，产出实效。这一点，在中国移动广东（东莞）客服中心的活力100四型班组建设项目、中国银行吉林省分行的五型网点建设与网点负责人胜任力 提升等项目上都已得到了实践的验证，取得了非常突出的培训 实效。9、统一学明星，扼杀班组创新力在可供参考的范本有限的情况下，学明星成为了企业班组建 设的不二选择。在全国范围内，在国资委等部委的推动下，新闻 媒体的大势宣传下，一个个班组建设明星诞生了一一许振超班组、 王海班组、姜立松班组等等。不可否认的是，这些标杆有值得学习、借鉴的地方。但是，

23、当全国企业一拥而上纷纷照搬照抄标杆模式时，有两个至关重要 的问题被忽略了：一是：标杆的模式是否适用于企业的实际情况？班组与班组 之间，因不同行业、不同工种、不同文化、不同人员构成造成的 巨大的差异化，标杆班组的模式怎么可能会放之四海而皆准？标 杆班组的模式适用于本企业的情况吗？企业需要的是适用于本行 业特点，企业文化特征、战略发展目标的企业个性化的班组管理 模式，需要结合自身的实际情况进行创新和再发展。班组模式应 百花齐放，而不是一刀切 二是：你学到的是形式还是内在的机制？去标杆企业观摩学 习一下，听一听报告会，就真能复制出别一个标杆来吗？多数学 标杆者，学的是外在的形式、结果，可是形式、结果

24、的背后的内 在逻辑、机理、模式却没有学会，最终只落得个“东施效颦”的 结果。10、以培训取代培养一一忽略实践过程培养的重要意义企业人才培养始于班组！班组是输出人才的基地！班组是人才成长的摇篮！企业人才90%成长于班组，班组是企业发展的最大后备人才 库。我国产业工人素质偏低，技能不专、不精已经成为制约我国 经济发展的重要障碍。可异的是，基层人才的培养一直被企业所 忽视，也缺乏专业的机构进行探索和研究。当前，多数企业没有理解企业学习与个人学习的区别，没有 掌握成人学习的特点，在错误的理念和方法引导下，班组员工能 力培养机制如同隔靴搔痒，这又进一步导致了基层员工的学习积 极性低下，形成了恶性循环。根

25、据八九点班组专家对企业基层的调研发现，当前，班组人 才培养的典型错误是：以培训读书取代人才培养，以技能竞赛取 代人才培养，以知识灌输取代能力建设，而忽略在实践过程修炼 心智、改善思维、锻炼能力，缺失以实践为师的系统化的人才培 养机制。培养方式错位，培养手段有限严重制约了基层员工素养、 技能的提升。第二篇 突破、创新一一新班组建设模式解析班组建设如何突破？如何创新？针对当前班组建设的种种误区，班组建设应该如何调整？如 何从无序走向有序，从规范走向精益？而对建设和谐社会、实践科学发展观的时代主张，班组建设 应该有何创新？结合当前人本管理、文化管理、学习型组织建设等前沿管理 理念，班组建设应该有何突

26、破？八九点班组建设专家团队，在多年的理念研究与实践探索的 基础上，突破性的研发了“新班组建设模式”。新班组建设运用了全新的管理哲学，采用了全新的推进逻辑，实现了全新的目标。“新班组”的定义是什么？为什么？作业单元完成组织的任务组织细胞组织活力的源泉精神家园精神文化的阵地乐业福田本质追求的平台成就舞台自我实现的需要成长摇篮职业发展的道场新班组建设的巨大力量6、新班组建设解决的不只是问题！1、新班组建设是管理制度落地的根本基础；2、没有新班组建设，企业文化就是两张皮；3、没有新班组建设，执行力管理就无根基；4、没有新班组建设，精细化管理就是空谈；5、没有新班组建设，企业就没有创新活力；6、没有新班

27、组建设，人才梯队就没有根基；7、没有新班组建设，安全管理就无从谈起；&没有新班组建设，员工职业化进程就没有修炼的平台；9、没有新班组建设，实践科学发展就不可能到群众中去；10、没有新班组建设，企业就没有尽到和谐社会建设责任；11、没有新班组建设，以人为本的哲学思想就是一句空话；12、没有新班组建设，学习型组织就是一场造假工程 什么是新班组建设全新的班组建设方法：高层谋势、中层搭台、基层唱戏，全 员参与。以基层员工为主角，以潜能调动、人本激活为主要推进 方式。新价值：实现班组建设的统合综效功能一一夯基础、出人才、塑文化、建模式、创标杆、出实效。全新的班组建设定位：班组建设是一项系统工程、使命工程

28、、 创新工程、责任工程。全新的班组管理哲学：将人本管理、文化管理、知识管理、 学习型组织修炼、全员管理、第五代管理等新的管理哲学落实到 班组、摈弃以制度约束、纯净考核为主的传统管理哲学，实现班 组的和谐、科学发展。全新的班组建设内容：以班组长胜任力为切入点，建设高效 的班组管理长效机制、班组日常管理模式、班组工作流程、班组 管理方法、班组管理工具等。、新班组建设的战略定位新班组建设是建设和谐社会、实践科学发展观、推动人本管 理、全面提升企业管理境界与水平的一次革命性组织行为。是企 业发展的战略工程、责任工程、使命工程！新班组建设是在组织扁平化发展进程中，使企业夯实基础、 打通主动脉、促进微循环

29、、激发细胞活力、消灭组织厄运之轮的 必要性战略行为。二、新班组建设的六大目标新班组建设是一项统合综效工程，不单单是一场基层员工的 技能培训，将学习型组织建设、企业文化建设、执行力提升、企 业人才培养等目标与班组建设相结合，并最终落脚于班组建设。夯基础：健全班组制度、规章、流程、组织等基础建设，推 进班组规范化管理。育人才：将学习型组织修炼技术导入班组，落实“工作学习 化、学习工作化”机制，形成“人人有绝活、人人是教练”的班 组人才培养自主机制。塑文化：实现“文化到班组，人人创文化”的文化管理景观， 塑造班组的人本文化、活力文化、快乐文化、学习文化、创新文 化、分享文化。人人老师文化的创造者、代

30、言人。建模式：班组日常管理模式化、标准化，形成有示范基地、 有手册、有教材、有案例、有工具的标准管理模式。创标杆：创建标杆班组、标杆班组长，形成班组建设的“手 拉手”复制推广机制。出实绩：显著改善班组的关键管理、业务指标，促进组织绩 效的提升。三、新班组建设的管理哲学“新班组”模式是在整合时代精神的人本管理、文化管理、精细化管理、知识管理、第五代管理理念，结合当前中国企业的 发展阶段、企业管理困境、基层管理者的能力素质水平而进行总 结、提炼、归纳、创新而形成的新管理模式。人本管理：变由外而内的推动为由内而外的驱动，以激活基 层细胞的潜能、士气、活力实现组织的动作力。文化管理：新班组建设实现了“

31、文化到班组、班组创文化”“文化育人人，人人塑文化”的管理景观。学习型组织修炼：将“工作学习化、学习工作化”机制导入 班组，形成“以问题为师、以工友为师、以标杆为师”的班组自 主学习分享文化和日常操作模式。精细管理：全方位管理、全过程的精细化管理，班组的管理 横到边、竖到底、无死角。全员管理：变“火车快不快全靠车头带”的理念为“动车组” 理念，全员参与管理，人人都是企业责任的担当者，创新的推动 者群策群力共建班组。第五代管理：第五级管理者具有强烈的使命感和责任感，以 评价、激励、引导、示范为主要管理方式。取得成就，看窗外， 归于大家；出现失误，看镜子，归罪于内。知识管理：将分享、反思、反馈三大系

32、统导入班组日常管理， 实现班组隐性知识的挖掘、分享、吸纳。和谐主张：将阳光文化、快乐文化、“三公”文化融入班组日常管理，实现员工与客户之间、班组长与班员、班员与班员之间 的和谐，实现“快乐工作、高效工作”。科学发展观：科学发展观的根本在于效用价值最大化，而人 是根本。新班组管理模式致力于基层员工潜能全面激活和价值的 发挥。四、新班组建设的内容体系1、班组建设内容设计的 70/30法则系统的力量比个人的力量更可靠火车跑的快，全靠车头带，已经是一种旧哲学！这种管理哲 学将班组的管理绩效寄托于班组长个人的管理能力。由于班组长 个人胜任力水平参差不齐，同时，班组长胜任力提升是一个不断 养成和修炼的过程

33、，在短时间内难以快速提升，因而在这种理念 下，班组的管理效率也必然存在巨大风险。班组建设就是通过构 建一套规范的、系统化的班组管理模式，成熟的班组文化，以系 统的、规范的、长效的班组管理机制、方法来补足班组长胜任力 不足的缺陷。2、新班组建设内容设计的 90/10法则潜能不激活，显能往往无效当前，基层员工培养一个显著的牲是只重视个人知识和技能 等显能的提升，如安全管理、5S管理、现场管理、质量管理、成本管理等等，而忽视个人思维的锻炼，心智的修炼和精神境界等 潜能的塑造。这有悖于胜任素质能力冰山模型的科学精神。潜能是显能的支撑，潜能未被激活，显能往往无效，典型的 表现是会干但不去干，或者消极被动

34、的干，敷衍了事的干。因此， 无论是班组长培养还是基层员工培养，潜能的激活和塑造是至关 重要的部分。潜能如何激活？一方面通过培训引导，对班组长和 基层员工的职业动机、职工心智、角色定位和职业化素养进行重 塑；更为关键的是，冰山以下的能力主要是在工作环境中和实践 中修炼而得。因此八九点提出“工作即道场、工作即修行”的“道 场”修炼机制，这是产生精英的高效方法。3、新班组建设的内容体系3.1班组长胜任力提升内容体系3.2班组四大支柱建设将班组建设成为员工的精神家园一一使每一位员工都具有精神竞争力将班组建设成为员工的成就舞台一一使每一位员工都能实现自身价值将班组建设成为员工的乐业福田使每一位员工都能享

35、受工作之乐将班组建设成为员工的成长摇篮一一使每一位员工都在这里得到发展3.3班组六大管理基础建设班组组织建设一一人人都管事，事事有人管班组文化建设人人创文化，人人是文化班组制度建设一一制度公约化，约束自主化班组流程建设一一规划，环环讲细班组人才建设人人有绝活，人人有品牌班组透明化建设 事事都透明，人人都监督班组创新建设一一事事可创新，人人可创新3.4班组九大长效机制建设班组九大管理机制建设使管理变得更加简单和高效案例机制阳光文化 多角镜机制透视镜机制朝乾夕剔机制道场修炼机制动车组机制活力机制标杆机制3.5班组八大管理模式建设三全管理模式 朝乾管理模式 夕惕管理模式 轮值管理模式 人本激励模式

36、团队分享模式 知识管理模式 精益管理模式3.6班组五力建设班组五大核心驱动力建设五大核心抓手五大关键要素精神力：潜能激活，心态矫正文化力：境界提升，素养养成学习力，增智赋能，自我成长创新力：自我突破，自我超越创造力：绩效改善，价值产出3.7班组十大管理工具建设五、新班组建设的方法新班组建设如何来推进？区别于传统班组建设的两大关键区别是:授之以渔而不是授之以鱼：传统的班组建设方法是工会、党 委、培训部门等班组建设负责人统一标准，制定规范，基层员工 被动遵守和执行，他们是被动管理者。新班组建设的主角定位是 基层人员，将班组建设的方法传授给基层管理者，基层管理带领 班员共同进行班组模式的创建，他们是

37、参与者、创新者、实践者， 是主动参与者。人本激活而非强制推行：以人本的方式，建设、挖掘基层人 员的内驱力，焕发班组建设的热情，而不是以考核、检查的方式 强制性推行。第三篇策略、方法一一新班组建设三年战略规划推进策略、 方法新班组建设推进方法原则一一6大推进原则组织一一3个决定层面思路1条主线：标杆管理法机制4个动力机制：荣誉功勋机制、奥运赛场机制、媒 体呈现机制、网络环境机制步骤一一6个推进步骤：系统规划、增智赋能、辅导催化、 创标建模、标杆推广、标杆优化一、原则：新班组建设推进的六大原则领导重视原则：关键领导的全过程参与原则第一。领导应做 出表率。其关键原因是：全员参与的哲学创新，对统筹的要

38、求是 最重要的。系统规划原则：班组建设作为企业的责任工程、使命工程， 是一项持续推进、不断创新的工程，要形成系统、长期的战略规 划，从无序走向有序，从零散走向系统。资源保障原则：创造人、物、机制的三重资源保障。人，以 高层牵头，形成班组建设推进的组织机构；物，形成班组建设的 物资资源，机制，健全班组建设的动力保障机制，如媒体机制、 网络机制、荣誉机制。创造环境原则：针对全员参与的目标，要进行全员大培训、 大学习、大讨论、大参与、制造大氛围，创造大环境。主角定位原则：全方位是很重要的，但要弄清谁是主角。如 果这问题搞不准，配角无论怎么用力，效率都必然是个问题。对 于领导这场变革的领导者、统筹者应

39、该重抓中心环节。实事求是 原则：认识到每一个阶段的不同做法，不能抄袭别人不符合我们 自身实际情况的方法，鼓励每个班组进行创新。激励为主原则：创新时期应该是激励为主，考核为辅的组织 行为设计原则。二、组织一一三个决定层面健全组织保障，分清角色定位，是班组建设高效推进的前提 保障。班组建设是一项全员参与的系统工程，需高、中、基层全 方参与，协同推进。高层谋势：高层的重视与资源支持是班组建设成效的决定力 量。高层不重视，资源不支持，机制力不足，班组建设将推进无 力，效果更无从谈起。中层搭台：中层管理者是具体的推进者、辅导者和激励者。基层建设：基层班组长和基层员工是班组建设的主角，是班 组建设的践行者

40、，只有基层职工队伍参与的班组建设才是有意义、 有价值的。基层员工参与的过程本身就是一个激活的过程，发现 的过程，激励的过程。三、班组建设三年规划班组建设是一项持续推进、不断优化的长期工程，而不是一 项短期行为。四、一条推进主线一一创标建模、优化推广标杆管理体现了班组建设持续优化，不断创新，追求卓越的 精神。标杆管理与标杆机制是500强企业排名第五的常用工具，他促进了成功做法的高效分享、是组织进步的加速器之一。创标 建模为班组建设成果的高效复制推广提供了一个具体的、易复制 的范本。五、 机制 4个动力机制保障班组的真正主角是基层人员，如何调动基层人员的积极性和 参与热情，是班组建设中的难点。在传

41、统的班组建设中，惯用的 方法是考核、检查，是由外到内，由上至下的强压推动，必然造 成基层员工被动参与，应付式的参与班组建设，效果甚微。新班 组建设基于人本精神研发了四大推进动力机制，即荣誉功勋机制、奥运赛场机制、媒体呈现机制、网络环境机制。四大人本机制的 设计改变了班组推进的动作逻辑，变原来的由外之内的强压为由 内而外的激活，真正启动基层员工，激活班组创建的热情；变由 上至下的强推为由下至上的驱动，利用大环境的氛围力逐渐影响、驱动基层员工的积极性。1、荣誉功勋机制启动企业先启支人，启动人先启动精神。人渴望获得认同， 获得尊重，天生具有对荣誉的追求。荣誉功勋机制是给基层员工 一个发挥个人潜能，展

42、示个人价值的平台和机会，能够激发人持 续的能动性和自我实现感，用荣誉激励行动，用荣誉创造价值、 用荣誉塑造品格，以荣誉产出绩效。2、奥运赛场机制奥运机制是实现对人深度激活、促进荣誉激励和自我价值实 现的根本机制，它是发掘能本，激发潜在工作热情和进取心的外 在驱动机制。它是遵循“更高、 更快、更强”的奥运精神， 以“公 平、公正、公开、透明”的原则，倡导参与、体验、平等的内在 心理与行为修炼。竞赛本身不是目的，在竞赛的过程中主动参与， 以赛代练，以赛促建，形成班组建设的势能。3、媒体传播机制以媒体动作影响力，塑造氛围力；以媒体交互经验，传递价值整合运用内外部媒体， 及时跟进、报道班组建设中的闪光点、 价值点、突出点，以快速实现经验借鉴、共享。同时，借助积极 主动者的榜样力量，带动一批后进者，形成比学赶帮超的氛围。