你有就业适应力吗

1、你有就业适应力吗?传统的就业契约对每个人来说都不陌生。在这种旧体制下， 人们希望能在一家最好、最大的谋到一席之地，此后的约 30年在这个企业忠心耿耿、勤勤恳恳工作，不断往上爬。 希望这样会换来收入、福利和一生的工作保障。现在看来，这种契约已经象手动打字机和油印机一样陈旧了。在这个变化是唯一常数的，很少有企业能胸有成竹地给员 工提供一种不成文的终身保障。希望能得到这份保障的员 工更少。即使在旧有契约基础上建立的聘用关系也常常发 现其中的条款已与90年代的现实格格不入了。管理大师认为，要在21世纪蓬勃，企业和员工新的契约应建立 在这样一种认识基础上：未来唯一能确定的东西就是其不 确定性。无论哪个领

2、域、哪个层次，都必须把重点由就业 转向 就业适应力。换言之，企业不单要保证员工有工做， 它还必须确保所有员工都能掌握满足市场需求的最新技能， 使他们可以在企业间、甚至行业间更换工作。最终的目标 是让员工自立，或者建立如哈佛商学院( Harvard Business School)教授兼作家 Rosabeth Moss Kanter (罗莎白)所说 的”就业适应力保障”。罗莎白说道：”这种保障源自你自己 不断上升的名誉、日益丰富的知识以及人际关系网的日益 积累，使你总是能够就业。的确，你甚至可以自己创业。”尽管员工为不断提高这些新技能负有最终责任，企业也必 须分担这一责任。这不仅是为了员工，也为

3、了企业自己。企业要想稳占竞争地位，必须 ”投资”创造一种不断的企业文 化，尽管这些训练有素、代价不菲的员工可能会带着一身 高强本领”变节”去找你的竞争对手。是什么原因使旧的就业契约象一份年代久远的文件一样褪了色呢？从宏观上 看，这主要是因为一个新的纪元，即知识时代的诞生和时 代这个旧纪元的消逝。”这种重大变革是由于生产的基础从机器转向了大脑，美国马萨诸塞州MicroMentor Inc.Consultancy （编者译：微辅导顾问公司）总裁、 Learning Organization （编者译：学习型企业）一书的合著者 Eric Vogt （埃里克）说道，这种转变带来了一种发展知识经济的 新

4、观念和不断流动的知识型员工。这些员工具备多种技能 和能力，可以在各种不同环境中工作。” 这一转变在企业组织上的主要表现就是学习型企业组织。埃里克把这种表 现介定为这样一种企业文化：员工不断学习、企业奖励进 步、共同分享所学知识并用所学知识创造新的商业机遇使 每个人受益。与此同时，员工也在不断提高自己，使自己 成为工作和事业的主宰者。现在，许多的经济和商业因素使得员工更易流动、更灵活。考虑到这一点，上述转 变尤显重要。外包使企业很多部门不复存在。在企业结构 重组及扁平化过程中，许多管理层次已被铲除。跨部门培训和对员工的授权赋能更进一步削减了员工。当然，信息技术在当中也到了推波助澜的作用。信息技术

5、的变化 越来越快、愈来愈强有力、新的软件越来越多、自动化又 淘汰了一些工作。所有这一切使得无条件工作保障遥不可 及。新模式的支持者认为，在旧式的家长式雇用体制中，企业总是以”父母”的姿态承诺照顾自己的”员工孩子”以 换取员工对自己企业的忠诚与服从。如今，这种模式正朝 着一种平等的成人式合作伙伴关系演变。美国加州的一家顾问公司 Career Action Center （编者译：事业发展活动 中心）的项目主管 Betsy Colland （贝琦）说：”企业会对员 工说：我们保证给你富有挑战性的工作，同时也会帮你发 展就业适应力，但你必须付出自己的生产力和工作技能。企业不再有终生保障，而是推崇贝琦

6、所说的”事业发展弹性；它们为员工提供各种机会，使他们在现任工作中得到发展， 同时也为自己的将来未雨绸缪。在这种企业工作的员工理 应接受埃里克的信条：”我的工作保障就是我的应变和学习 能力。” 新就业契约的优势显而易见：精炼而灵活的组织 结构、掌握一流技术的工作团队、在退休金和福利方面有 可能减少开支。员工得到的好处不大能看到见摸得着，如 在充满不确定性的时代驾驭自己命运的能力、在公司内部 找到更富挑战性岗位的机遇、在必要时另谋高就所需的知 识。美国达拉斯德州仪器（Texas Instruments）人力资源副总裁Chuck Nielson （查克）说：”如果做得好，这不会是由 公司单方面说了算

7、，然后交给员工。这是一种由双方共同 完成的任务。”不过，企业必须建立诚信、开放的环境，为员工提供一种变革机制。埃里克说：”人们日益清楚，只有在诚信的氛围中才会有创造力。这就意味着要向员工如实 转达企业对他们的期望，让他们及时了解那些可能他们将 来的发展变化。员工必须坚信，无论他们的事业之路通向 何方，公司总是把他们的利益放在心中。诚信还意味着要授权于员工，鼓励大胆尝试，明白有些冒险不会带来 收益。个人电脑硬件升级产品生产商Kingston TechnologyCorp.（编者译：金斯敦技术公司）的营销总裁RonSeide （罗恩）说：”我们可以把诚信的定义看作允许犯错。”该公司的管理层是新就业

8、契约的真正信仰者。他们认为， 这种诚信对公司的底线收益十分关键。金斯敦公司的创始人 相信，建立一个没有争权夺利、相互猜疑的工作环境，会 使员工更喜欢自己的工作，个人潜力得到更大的发挥，该公” 司的经营观中阐释道，因此，员工也会更加努力工作并创造 更高质量的产品。”员工要做到自立，必须象经营小企业一样经营自己的事业。首先，他们要认识到自身的优势和 劣势，关注所在行业的趋势，就算并不热衷于寻找新的工 作，也要积极跟踪公司内部及外部新的发展机遇。美国加州 Career Management Group （编者译：事业发展管理集团）执行总裁、事业发展顾问Judith Waterman （朱迪思）认为，

9、各层次的员工都要认为自己拥有两份职业。一份是你 目前做的；另一份是你正在找的。一定要把触角竖起来， 伸向公司的内部和外部。一个真正做到诚信的企业不但要鼓 励这种行为，而且要提供机制允许员工在上班时间进行这 种活动。这种新的环境有何不利？批评者列了很多。首先，总换工作不见得是件好事。波斯顿大学文化所（Boston University Institute for the Study of EconomicCulture）的高级研究员Laura Nash （劳娜）认为，多数已步 入中年的人依然很珍惜工作的稳定性和可预知性。她说：”人到35岁后就不希望频频换工作了。有谁乐意总换老板呢？ ”劳娜和另一

10、些人同时还怀疑这种新型就业契约对企业文化造成的。她说：”这种新模式似乎把人与人之间为什么 合作和怎样合作看得太简单。如果企业总是不断地换人， 就必定会引发起内部员工和外来员工的文化冲突。” 尽管企业不一定赞同，劳娜依然认为，这种新契约关系如果实 施不好，就会使员工对自己的生活总是恐慌不安，使企业 笼罩一种猜忌和混日子的气氛。谁也搞不清什么时候轮到自 己走。那怎么办呢？不如低调点，免得落得枪打出头鸟的 下场。” 她还补充道，这种新契约关系会酝酿出一种不安 全感。企业只重视短期的小利益，而不给员工长期承诺。 批评者还怀疑，在这种扼杀员工忠诚度的新契约关系中，企业能得到什么。世上毕竟没几个人会在一个

11、随时有可能 丢饭碗的环境中，对企业死守忠诚。这种新的关系最好是 让双方在契约期内相互尊重共同达成的协议，同时又不把 双方终生捆绑在一起。随着忠诚的消逝，带来了企业的竞争财富外流的。例如，怎样才能够防止员工带着从企 业培训中得来的东西、学来的技能，甚至企业的机密投奔 出价最高的竞争对手呢？新模式的支持者把这种风险称为抛弃终身保障体制的一种必然代价。据几家实行新模式的 公司透露，员工变节的情况并不多见，因为他们都看重这 种开明的环境和各种新的机会。”我从没担心过这个问题，”一家以创新性员工管理模式闻名的食品生产商Johnsonville Foods （编者译：约翰逊食品公司）的行政总监 Ralph Stayer （斯特耶）说道。他的目标是通过比同行更好 地对待员工以防止他们流失到竞争对手那里去。在拥有约350名员工的金斯敦公司，自 1987年公司成立以来， 因任何原因而辞职的员工不到10个。我们不是特别担心员工外流的问题，罗恩说，只