公路项目代建+监理模式实施方案

1、 海南省公路项目代建+监理模式实施方案一、背景环境（一）工程监理制、代建制发展情况1、工程监理制发展概况1986年，原交通部根据国家提出的“抓住引进世界银行贷款机遇，对基本建设管理体制进行改革，加快基础设施建设步伐”的精神，选择世行贷款项目陕西省西安至三原一级公路（总投资约1.47亿），进行工程监理制试点。1987年，在取得一定经验的基础上，原交通部选择世行贷款的京津塘高速公路项目（总投资约10亿）全面实行工程监理制试点，时任交通部公路局局长的杨盛福同志兼任京津塘高速公路工程总监理工程师，该项目实施监理制度的做法和经验获得时任国务院副总理邹家华同志的充分肯定。原交通部率先试点两年之后，为探索总

2、结经验，建立适合国情的建设工程管理制，我国按照“谨慎起步”的原则，于1988年年底，确定在北京、天津、上海、沈阳、哈尔滨、南京、宁波、深圳和能源部的水电系统、交通部的公路系统，进行工程建设监理试点。1997年颁布的 HYPERLINK /s?wd=%E4%B8%AD%E5%8D%8E%E4%BA%BA%E6%B0%91%E5%85%B1%E5%92%8C%E5%9B%BD%E5%BB%BA%E7%AD%91%E6%B3%95&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 中华人民共和国建筑法以法律制度的形式做出规定，“国家推行 HYPERL

3、INK /s?wd=%E5%BB%BA%E7%AD%91%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E7%9B%91%E7%90%86&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 建筑工程监理制度”，从而使 HYPERLINK /s?wd=%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E7%9B%91%E7%90%86&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 建设工程监理在全国范围内进入全面推行阶段，从法律上明确了监理制度的 HYPERLINK /s?wd=

4、%E6%B3%95%E5%BE%8B%E5%9C%B0%E4%BD%8D&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t _blank 法律地位。2000年施行的建设工程质量管理条例(国务院令第 279 号)，对工程监理单位的质量责任和义务作出了具体的规定。2004 年施行的建设工程安全生产管理条例(国务院令第 393 号)，对工程监理承担建设工程安全生产的监理责任作出了规定。2、工程代建制发展概况项目“代建制”最早起源于美国的建设经理制（CM），即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位

5、。在美国、加拿大、欧洲和澳大利亚等地被广泛地应用于大型建设项目的承发包和项目管理上，取得了良好的效果。“代建”模式在20世纪90年代进人我国,1993年厦门市在深化工程建设管理体制改草的过程中，针对市级财政投资的非经营性建设项目在管理过程中存在的“投、建、管、用”多位一体的弊病，通过招标或直接委托等方式，将部分政府投资的基础设施和社会公益性项目委托给有实力的专业公司，由其替代业主对项目实施建设管理，这被看作是我国“代建制”的雏形。此后，安徽、重庆、青岛相继开展了代建制试点工作。2004年7月，国务院出台关于投资体制改革的决定(国发200420号)，对大范围推广代建制具有里程碑式的意义。海南是国

6、内公路工程项目中推行代建制较旱的省份。2004年，海南省人民政府出台政府投资项目代建制管理办法，对代建制适用项目，代建单位准人条件及相关要求做出明确规定。2006年海南省人民政府再出台关于加快公路建设的决定(琼府200669号)，指出“属于省政府投资建设的国道、省道公路主干线建设项目，除海口、三亚市辖区内的由该市政府组织实施外，在其它市、县辖区内的由省交通行政主管部门委托项目管理公司代建”，从制度上确立了海南省公路工程建设管理的基本模式。（二）工程监理制与代建制比较为更好地理解两者间的相互关系，将工程监理制和代建制的主要区别进行对比，见表1。表1 工程监理制与代建制对比表比较内容工程监理制代建

7、制法律地位国家法律强制国家法规推荐配套文件体系从部委、地方到部门都有统一完善的运行体系文件目前没有国家配套法规文件,部分省市自行设定标准不一单位选择方式招标方式招标、委托、指定等方式 业主授权实施范围主要在施工阶段，以质量、安全为主比工程监理广,一般包括设计、施工,甚至建设全过程,全面建设管理 地位、作用业主委托方,作为业主管理的补充或辅助以业主为主导业主代理人,在管理中起主导作用单位属性社会专业化的监理单位社会专业化的项目管理单位合同方式承包人与业主签订承发包合同、不与监理人签订承包人与代建单位签订承发包合同,工程款由代建单位支付酬金方式相对固定价格合同,按合同约定支付费用一般与项目控制的水

8、平不直接相关,一般为激励属性合同,根据项目管理水平可获得管理费用和节余奖励从表1可以看出：工程监理和代建管理的主要区别在于业主授权范围和合同方式。（三）工程监理制实行中存在问题1、管理职能重叠，管理效率不高业主方与监理方的项目管理职能存在重叠，实行“代建制”的项目，专业化的项目管理单位通过招标或委托方式承担代建任务，主要负责施工、监理单位招标并签订施工、监理合同，建设前期相关报批手续办理，建设期间质量、投资、进度、安全环保、合同、信息等方面管理及与各利益相关方的协调，编制竣工结算、决算，组织项目交（竣）工验收直至项目交付使用单位。监理单位主要负责工程建设期间的质量、投资、进度控制，合同和信息管

9、理及组织协调，参与项目的交（竣）工验收等。项目实施阶段，代建单位与监理单位在质量、投资、进度、安全等方面存在管理职能交叉、重叠、多头管理、推诿扯皮等现象，造成管理效率低下，管理成本增加。2、机构设置重复，资源存在浪费业主的项目管理机构指挥部（或建管处）与监理单位的项目管理机构总监办的下属部门如合同、财务、办公室等存在重复设置情况，相应地引起相关管理人员重复配置，通讯、交通、检测、办公及生活设施重复配备，资源不能集约利用，造成浪费。3、监理单位取费偏低， 合格监理人员配备不足与国家计委、建设部颁布的 HYPERLINK /view/4832884.htm?fr=aladdin t _blank

10、工程勘察设计收费标准（2002）或建设工程监理与相关服务收费管理规定相比，依据公路工程基本建设项目概预算编制办法（JTG B06-2007）计算的工程监理费取费费率仅与工程定额建安费挂钩，而未区分不同工程等级、公路总里程与工程复杂程度对取费标准的可能影响，工程监理费取费偏低。同时，因僧多粥少，监理市场无序竞争激烈、压价竞争现象普遍，监理收费实际收入普遍低于国家规定标准。监理企业利润低，为降低成本，监理企业往往采用“挂帅不出征”、“有资格的投标、没资格的干活”方式，导致实际进行监理的人员持证人数不能满足要求、项目持证监理人员“空挂”现象严重，合格监理人员配备不足，真正符合监理从业要求的监理人员远

11、不能满足实际需求。 4、监理单位内部管理不规范，人员素质有待加强监理单位内部管理不规范，相当部分监理人员为监理单位临时聘用，受薪金、责任、工作强度、身体、年龄等因素影响，离职率大，人员整体稳定性差，不利于监理队伍经验的积累和项目管理水平的提高。此外，监理人员待遇差，不能吸引高素质的人才加入到该行业，现有监理人员来源离散性大，大多数为转行而来，工作中的培训、学习机会不多，知识更新速度慢，年龄、知识结构难以满足工程要求，监理人员整体素质、业务能力不高，有待加强、提高。（四）政策导向1、交通运输部、部质监总局领导讲话2010年8月19日，交通运输部冯正霖副部长在全国公路建设座谈会上提出：公路建设管理

12、要在推动“五化”上下工夫，其中之一就是项目管理专业化。2011 年8 月，交通运输部冯正霖副部长在全国公路代建工作座谈会上明确指出：“代建单位的职责很容易和监理发生交叉，在推进代建工作中，要探索工程监理制与代建制有机结合，形成新型的项目管理模式。” 2010年12月7日，交通运输部质监总局李彦武局长在上海召开的“全国交通质量监督站（局）长座谈会”上指出：两个必须，第一个必须是必须坚持工程监理制不动摇；第二个必须是必须对现行监理制度进行重大改革。同时，认为引导监理企业向高级工程咨询公司方向发展，推动设计、监理、咨询及试验检测的嫁接与整合，推行总监负责制，实施监理工程师责任制，是改革的基本方向。李

13、彦武局长的讲话，为监理改革和发展指出了方向。2014年9月26日，交通运输部冯正霖副部长在全国公路建设管理体制改革座谈会上在提到“改革工程监理制，促进监理行业转型发展”时指出鼓励扶持监理企业转型发展，引导监理企业逐步向代建、咨询、可行性研究、设计和监理一体化等方向转型。2、已完成、进行的相关探索（1）江西井睦高速公路（已完成）井睦高速公路位于江西省井冈山市境内，全长43.574公里，双向四车道，总投资32.76亿元。2011年1月21日开工，2013年10月28日建成通车。项目法人是江西省高速公路投资集团公司，代建及监理单位为该集团公司下属的江西交通咨询公司。（2）新疆麦喀高速公路（进行中）新

14、疆麦（麦盖提）喀（喀什）高速公路项目起点位于麦盖提县希依提墩乡，终点位于喀什绕城高速，项目总里程177.84公里，其中高速公路主线143.01公里，连接线28公里，投资概算75.92亿元。代建及监理单位为浙江省公路水运工程咨询公司。3、国家、地方相关政策规定（1）支持方面从国家推行工程监理制和代建制的初衷来看，都是为了解决政府的微观工程管理职能和专业化管理问题，都属于业主项目管理的范畴，解决业主的社会专业化管理。因此，将工程监理和代建管理进行整合，合二为一的管理模式具有管理理论基础，实行监管一体化与推行工程监理制的本源是一致的。 建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见（建市2

15、00330 号）中指出：“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围开展相应的工程项目管理业务”，这为监理企业开展项目管理业务指明了方向。同时，意见指出：“对于依法必须实行监理的工程项目，具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理，该工程项目管理企业依法行使监理权利，承担监理责任”，进一步为采用“代建+监理”监管一体化模式提供了政策导向支持。（2）制约方面一方面，根据海南省政府投资项目代建制管理办法（琼府200455号）

16、第八条规定：“代建单位不得在自己代建的建设项目中，承担勘察、设计、施工、监理等工作”。这样，承担代建任务的单位就没有资格再承担监理工作。另一方面，根据国家现行的相关法律法规，工程监理制国家强制规定执行，监理作为与建设、设计、施工地位平等、角色定位不同责任主体，具有明确的工作程序和要求，“代建+监理”监管一体化模式一定程度上对目前的工程监理制进行了改变。二、“代建+监理”模式总体构思（一）项目招投标阶段1、代建+监理单位选择为做好试点项目相关工作，更好地总结试点过程中的相关经验，需做好“代建+监理”单位选择，优选技术实力强、管理经验丰富、综合竞争力强、有类似项目代建（项目管理）、监理业绩的单位组

17、织实施管理。建议投标人强制性资格条件设置为： （1）在中华人民共和国境内注册且注册资金在人民币5000万元及以上，具有公路行业专业（公路、特大桥梁）设计甲级资质或工程咨询甲级资质或工程监理综合资质的独立法人；（2）近五年（2010年1月1日以来）有类似工程项目代建、监理业绩。具体指：2010年1月1日以来成功承担公路或市政工程的项目管理服务任务不少于1项，且单项合同额不低于1000万元；2010年1月1日以来成功承担公路或市政工程监理任务不少于1项，且单项合同额不低于1000万元。注：“项目管理服务”业绩为类似工程的业主机构参与建设管理、代建、项目管理等业绩；具有直接管理和被管理关系的母子公司

18、，或同一母公司的子公司，不得以任何方式对本项目进行双重或多重投标，但母公司的全资或控股子公司的相关项目业绩，均可作为母公司的业绩；项目业绩含在建项目业绩，证明材料以相关合同、业主证明文件为准，如查实投标人提供虚假业绩资料以满足强制性资格条件业绩要求的，取消其投标、中标资格，并将建议主管部门予以通报。（3）省外企业除满足以上条件外，还应提供有效的海南省建设行政主管部门颁发的入琼备案手册。2、施工单位选择施工单位招标前，在拟定招标文件时，要研究仔细招标文件范本和项目的重、难点，根据项目的类别、复杂程度合理设置注册资本、业绩等投标人资格条件，既避免条件设置太高，导致投标人太少，出现流标；又防止条件设

19、置太低，导致无序、恶性竞争，较差的施工单位中标，不利于后续各项施工管理。此外，在评标办法选择、评标各要素分值划分，评标基准价计算等方面，认真考虑、比选，确定的评标办法在评标时要利于优先选择资质高、信誉好、实力强、业绩佳的施工单位，这样有益于后续施工管理。（二）项目实施阶段1、统一领导，明确管理职责，发挥代建监理各自特长 在“代建+监理”模式下，由一个单位，一个主管领导，一个项目负责人直线式管理，提高总体管理效率，单位，个人职责清晰减少推诿扯皮。以往代建单位总是不信任监理，而自己又没有足够的现场人员盯住现场。新的模式下，代建人员侧重资金管理、技术管理、合约管理、协调沟通等方面的统筹管理工作；监理

20、人员侧重于工程质量、安全、施工进度等方面的过程控制；同时将测量，试验从监理队伍相对剥离出来，由项目副职单独分管，以加强试验检验工作，确保数据真实可靠，对现场过程控制进行复核式检查，也作为评定现场控制效果的重要手段。另外，新模式下避免了办公、生活、交通、通讯等设备重复配置，资源浪费的现象将得到有效的改善，同时将节省部分投入到主要人员，设备上去。2、重视团队建设，提高管理人员业务水平根据项目特点和项目管理机构各岗位任职要求，从执业资格、职称、专业技术水平、职业道德、类似项目工作经验等几方面，选拔公司长期合同制员工作为项目管理团队成员担任关键岗位负责人。从源头上保证项目管理人员素质。在项目实施过程中

21、，一方面，项目管理机构根据项目需求，利用国内各协会、公司在项目技术、管理培训方面的机会，有选择地分批组成人员参加相关培训，增长业务知识，提高认识，开阔眼界，持续改进；另一方面，项目管理机构根据工作任务分工及管理职能分工情况，制定针对性强、操作性好的项目目标管理考核办法，通过考评（见表2）结果带来的奖惩杠杆效应，强化管理人员责任意识，督促、鞭策全体管理人员提高业务水平。3、编制项目管理体系文件，提高项目管理水平在项目施工准备阶段，项目管理机构组织专人根据公司的体系文件，结合项目自身的特点，编制符合实际、利于管理、切实可行的项目管理手册、程序文件和作业指导书，完善内部管理机制，明确职责分工，理顺工

22、作流程，连同设计图纸一并下发施工单位，从制度方面做到有章可循，提高管理的科学化、规范化水平。此外，建立健全目标考核及奖惩机制，编制财务、办公、会议、后勤等方面相关管理制度汇编成册，定期修编，不定期组织项目团队全体成员学习。在制度执行方面，适度授权，强化目标考核，严格执行内部自评、互评制度，推行表格化管理，不断提高项目管理标准化水平。表2 项目管理机构成员考评方式岗位类别考核方法协助考核者考核者考核频率项目经理目标考核-分公司考评领导小组（100%）季度、年度考核项目副经理、总监理工程师、总工程师工作态度、工作能力、工作业绩和团队精神项目经理（70%）分公司考评领导小组(30%)各部室负责人项目

23、管理机构负责人(30%)项目管理机构各部室分管领导（70%）一般员工各部室正职（70%）项目管理机构各部室分管领导(30%)备注等级：优（85-100分）、良（75-85分）、中（60-75分）、差（60分以下）4、推行质量责任制，抓好过程控制为保证工程质量，加强对现场施工质量的把控，项目管理机构将推行质量目标责任制，层层分解质量责任制，细化质量目标，具体落实到人，落实到事。按照“细化事前控制、强化事中监督、严格事后验证、及时有效修正”原则，抓好工程质量管理过程控制，具体指一个中心（以“质量目标责任制”为中心）、两个基本点（标准化施工、精细化管理）和三个环节（做好事前报验、强化过程控制、确保执

24、行有效）。（1）质量目标责任制：项目经理根据项目质量管理目标、工程施工特点、项目管理团队各岗位职责情况，分别与总监理工程师、总工程师、各职能部门负责人等关键岗位人员签订质量管理目标责任书，各部门负责人对部门所属人员进行相应考核，通过层层考核，强化全员质量管理意识，提高质量管理成效。（2）标准化作业施工标准化有助于提升项目形象，保证工程施工质量，安全，体现现代化管理水平。新的模式下，项目管理机构将参照交通部公路局编制的高速公路施工标准化技术指南及福建、陕西、广西等推行施工标准化较早省份的施工标准化技术指南，以海南省重点公路及旅游公路项目施工标准化指南为范本，结合已建公路施工标准化管理经验及项目特

25、点，针对制度建设、驻地建设、人员配置、现场管理、施工作业等重点环节，具体落实标准化，制定出切合项目实际的施工标准化技术指南放入招标文件专用合同条款附件予以执行，并开展“标化工地”、“首件制”等质量管理活动，推进施工标准化水平。（3）精细化管理：精细化施工是工程质量控制的关键，项目管理机构将在设计图纸和规范的基础上，结合以往类型工程的建设经验，细化各个环节的质量控制要点，制订质量考核办法、工程质量控制要点、质量通病防治办法，针对各主要工序编制详细的质量控制日志记录表，开展各类“质量月活动”、“专项治理活动”、“质量缺陷警示窗”，建立“工程质量溯源台账”，并通过不断的检查、整改来进行精细化管理。（

26、4）做好事前报验：报验制度是确保工程质量的首要步骤，必须严格执行，每道工序开工前，必须先由承包人自检，自检合格后向监理工程师报验，经监理工程师检验合格并签认后，方可进行施工。（5）强调过程控制：过程控制是质量行为发生的关键环节，项目管理机构将制定严格的工程质量旁站制度、工程质量巡查计划、隐蔽工程过程管理办法等来进行过程控制，确保工程质量。 （6）确保执行有效：项目管理机构重视现场巡查中发现问题的整改落实，针对发现的问题及时发出“质量监督巡查意见单（整改和处罚通知单）”，下发各施工单位，要求整改措施有力、有效，并落实整改反馈。整改不到位、反馈不及时的单位，将视情况采用通报批评、罚款等方式进行处罚

27、。5、加强制度建设，深化安全管理安全是生产力，安全是核心竞争力。安全生产管理方面，首先，项目管理机构将成立以项目经理为组长，项目副经理、总监理工程师、总工程师为副组长，各职能部门人员为组员的安全管理领导小组，细化安全管理责任，建立、健全项目安全生产责任制。其次，项目管理机构将按照投标文件承诺，保质、足额配备项目专职安全管理人员，负责项目的安全生产工作，主要负责监督项目安全生产制的建立、落实，检查安全技术交底、安全教育培训实施情况；组织定期安全检查、日常安全检查、专项安全检查；参加全生产专题会议、安全专项施工方案评审；检查现场特种作业人员、特种设备管理情况；监督应急预案编制、演练、更新等安全管理

28、工作，促进项目安全生产。再次，积极组织开展各类安全生产活动，如“平安工地建设”、“安康杯知识竞赛”、“安全生产月”、“四不伤害”、“职业病防治周”等；加强隐患治理，建立工程安全隐患信息台账，强调安全生产“零容忍”思想，深化安全生产管理。6、合约管理精细化，做好过程控制合约管理是整个工程管理的主线，尤其是大型施工企业承建的省重点项目更要重视合约管理，做到合约管理精细化。首先，在招标文件合同条款承包人违约项拟定时，考虑工程特点，涉及质量、进度、安全、人员设备投入等项目管理的主要方面，表述要明确、具体、可操作性强。其次，在项目实施过程中，项目管理机构要提高风险意识，强化合同管理，合约部定期对承包人进

29、行履约检查，严格执行合约处罚措施，保证人员、机械设备等资源投入，尤其是项目部主要管理人员的出勤率，建议采用指纹网络考勤制度，履约检查结果做好记录，按年度上报省质监局计入企业信用评价系统；有效把控工程质量责任合同、安全生产合同和廉政合同三大合同的履行情况，质量、安全方面，突出程序控制、工序验收和抽检评定职能，在规范、评定标准允许范围内，依据合同条款，强化事中、事后控制，适当减少旁站工作量、平行试验工作量和内业工作量，加大质量、安全关键问题的话语权和否决权；此外，严格控制分包管理，依据合同条款约定程序做好计量支付、变更管理工作，杜绝索赔事件发生。7、引进项目管理手段，提高管理信息化水平为了及时、准

30、确地获得和使用项目相关信息，充分利用互联网技术便捷、快速、信息量大的优势，参考我司在河北唐山曹妃甸1#桥代建项目、山西阳黎高速公路、浙江龙庆高速公路等多个项目的成功经验，建议省厅委托专业网络公司建立全省重点项目动态信息管理平台。通过现场安装远程摄像头，建立实时监控系统，监控关键工序施工，了解项目进展情况；通过网络视频会议系统和RTX即时通讯软件进行交流，提高信息沟通的效率；此外还可以完成计量支付、设计变更等远程审批手续，上传、下载施工形象进度、质量验收相关数据、施工日志和施工月报等资料，实现工程建设信息的集成管理，推进施工管理信息化水平。8、借鉴运用成功经验做法，确保管理工作取得实效9、发挥公

31、司技术咨询团队优势，为项目提供增值服务 项目实施过程中，利用我公司在国内公路、桥梁方面的技术优势，抓节点、抓关键，事前组织做好总体施工组织设计、专项施工方案、关键技术方案、重要变更施工方案的审查；事中监督落实工程“首件制”，严格执行质量安全巡查制度，加强对现场施工质量的把控。必要时，发挥公司专家技术咨询团队优势，对关键性施工难点和控制重点提供技术咨询，对重大技术工作进行指导，提出对策、建议和意见。在业主认为必要时，可组织参加项目现场重大专业技术问题研讨会，适时对项目施工现场进行检查指导，提出改进意见，为项目提供增值服务。 10、多管齐下，保证工程进度为推进工程建设，项目管理机构从合同、资金、人

32、员投入等几方面入手，合同方面，在项目初期及项目实施关键节点，要严格进行履约检查，并按照合同违约条款及时落实惩戒措施，给施工单位实时压迫感，保证施工单位人员、机械设备按要求配备，加强进度控制资源保证力度。此外，采用“预警”制度进行进度前瞻性控制，做好各项工序的前置因素和工作流程分析，根据各工作的提前量设定预警日期，触发后限时限人跟踪解决，并严格进行进度考核，按年度、季度、月度组织进度控制目标考核，动态调控。资金方面，要加快计量支付、设计变更审核（批）速度，缩短审核（批）时间，保证资金及时、足额到位。外协方面，工程部设征拆协调专员专门负责协助交通厅、沿线相关地方政府推动征拆工作尽快解决。多管齐下，

33、保证工程进度。11、加强资金监管，做好廉政建设项目管理机构将根据国家、部门相关法律法规及地方各项规定，招标文件、委托代建管理协议要求，与施工单位签订合同协议书时签订资金监管协议，然后制定工程资金监管审批支付管理办法，将施工单位的资金使用情况监管列入常态化管理，要求施工单位将金额较大的采购合同、协议进行报备，杜绝阴阳合同，要求建立月度用款计划表，并按月提供银行对账单，根据对账单逐一检查，规范资金使用，做到专款专用。项目管理过程上，项目管理机构将根据廉政合同制订廉政建设管理规定、廉政巡查工作实施办法、工程重点环节监督办法、廉政建设标准化管理手册、廉政合同检查考核办法、廉政保证金实施办法、廉政举报箱

34、管理制度等规章制度，加强组织领导，健全制度建设，使全体项目管理成员在“制度笼子”里行使相关权力。同时，加强廉政宣传教育，适时开展各类廉政文化活动，如专题学习、法制教育、廉政警示电教片等，张贴廉洁格言警句，设立廉政公示牌、举报箱，做好项目廉政建设工作。12、 HYPERLINK /link?url=e5XB-J51kAPQfgwfjcZay625cDONVBZK_otQ6ctq1wV5jdJE2q7rZ2JM6bTk0SLl t _blank 切实关注民生问题，促进社会、环境和谐发展为保障农民工权益，项目管理机构将参照国家有关规定、海南省关于建立建设领域农民工工资保证金制度的通知，制定农民工工资

35、保证金制度，并作为施工合同专用条款附件执行，杜绝出现拖欠农民工工资现象。此外，监督施工单位做好农民工工伤保险、人生意外伤害保险手续的办理，设立农民工工资告示牌，加强节假日对参建单位工人的关怀，降低风险，避免群体性事件发生，促进人与社会和谐发展。随着国际旅游岛建设的继续深化，环境问题得到社会各界越来越多的重视。项目管理机构在抓好生产的同时，首先从设计阶段进行把控，通过各类“设计技术交底”、“设计答疑”、“设计回头看”等活动，协助设计单位优化相关设计，尤其是公路线形、沿线排水设计、绿化设计、隧道洞口设计等，实现“将公路轻轻放入大自然”的感官效果；其次积极做好与沿线相关政府、部门、群众的沟通、协调工

36、作，重视对沿线的小三改（改路、改河、改渠）工作，并按照施工标准化施工指南要求，监督施工单位做好废渣、废水的处理，做好取土场、弃土场的绿化等环境保护工作，做好驻地建设、施工便道、桥下、涵洞进出口、拌和站等部位的专项检查，对于可能造成的环境问题监督落实整改方案，促进人与环境和谐发展。三、试点项目实施方案（一）组织架构及管理职责1、设置原则（1）针对项目管理内容，项目管理组织机构模式采用合适的管理层次和管理跨度，最大限度地满足管理需要，提高管理效率。（2）部门和岗位职能划分遵循既无重叠、又无空白的原则，充分考虑关键管理工作在不同部门、岗位间的制衡关系，并尽可能避免产生不必要的协调工作量，减少管理成本

37、。2、组织架构项目管理机构的项目经理组织实现工程项目管理的目标，对项目建设管理全面负责，总监理工程师、总工程师及各职能部门对项目经理负责，履行相应主管和分管的管理职能。项目管理机构设项目经理1名，总监理工程师1名，总工程师1名，项目副经理1名，下设合约部、质量安全部、财务部、综合办公室、测量部和中心试验室共六个部门，其中工程部根据项目复杂程度、标段划分下设若干标段驻地组。见图1。 图1 项目管理组织架构图3、管理职责（1）项目经理职责：全面主持项目管理机构的工作；负责项目管理体系文件的批准发布；负责组织项目建设中的投资、招投标、进度、合同、质量、安全、技术、档案等全方位、全过程、全面的管理。具

38、体包括：负责机构员工及相关专家的选聘、使用和管理，建立激励机制、约束机制推动项目建设团队高效开展工作。负责批准发布管理机构的各项规章制度。负责制定项目管理组织实施方案，审批建设资金使用总计划、项目资金年度使用计划、项目总体实施计划和年度计划，并负责上述计划或方案批准后的组织实施。负责机构工作的整体计划安排，协调各职能部门、项目参建各方及项目对外各方的工作关系。组织审查重大工程变更，负责工程变更计费项目和单价、工程变更或工程延期、费用索赔的审批等。签署项目管理有关文件和竣工结算文件。负责组织办理项目中间计量支付、竣工结算和项目决算。参与工程质量、安全事故的调查。组织交工验收，协助建设单位或上级主

39、管部门组织的竣工验收。（2）总监理工程师管理职责：总监理工程师分管质量安全部，主要负责协助项目经理进行项目实施过程中的的质量、进度、安全等方面的管理工作，具体包括：按监理规范、合同文件要求及项目实际情况制定质量、安全保证体系，组织编制项目管理大纲、实施细则。审批施工组织设计及总体进度计划、重要工程材料及混合料配合比。主持召开项目管理交底会、第一次工地会议及项目实施过程中的各种质量、安全、进度专题会议。签发支付证书、合同工程开工令、单位或合同工程的暂停令和复工令。审核工程月度计量支付月报、支付证书和竣工结算。审核变更单价和总额以及延期和费用索赔，并签署审核意见。审核施工单位的竣工验收申请，组织相

40、关单位进行工程预验收。组织进行日常的质量、安全大检查、平行检测，参与质量、安全事故调查、处理。参与建设单位或上级主管部门主持的交、竣工验收工作。（3）总工程师的质量管理职责：总工程师分管测量部和中心试验室，协助项目经理负责工程技术、科研试验、对外技术交流、设计文件审查和设计变更、施工技术方案变更及关键施工工艺审定以及分部（项）工程施工完成后的质量检测、评定等工作。具体包括：协助项目经理工作，负责贯彻执行项目相关技术法规、政策，健全工程技术管理规章制度。审查施工组织设计和重要专项施工方案，提出合理化建议。按照合同要求组织建立中心试验室。审核招标文件、合同文件中有关技术条款。参与重大合同的谈判，参

41、加有关工程技术的协调会议。负责处理项目存在的重大技术、质量问题。参与工程质量问题或工程质量事故的调查。指导各职能部门做好技术档案资料收集、归档工作。参加工程中间交工验收和竣工验收，组织编制项目管理总结报告中有关技术的部分。负责分部（项）工程实施完成后的质量检测、评定工作。（4）项目副经理管理职责项目副经理分管合约部，协助项目经理完成计量支付、设计变更、索赔、管理制度和目标考核体系的制定及修编等相关管理工作。具体包括：组织制定项目招标计划，协助项目经理抓好工程施工招标、合同管理（含变更、索赔）、计量支付工作。在项目经理指导下，组织编制项目管理体系文件，协助项目经理做好分管部门相关体系文件规定的贯

42、彻落实。在项目经理指导下，组织制定项目绩效考核体系，并协助项目经理做好相关人员的考核、评价工作。受项目经理委托，主持召开与分管事项相关的专题会议和现场办公会议。组织项目履约检查，监督、检查施工单位合约管理方面的相关工作。参与工程的交（竣）工验收工作。完成领导交办的其他事项。（5）质量安全部管理职责质量安全部是具体负责工程质量、安全、进度管理的业务部门。质量安全部在各施工标段设驻地组，每个驻地组均配备工程主管1名，根据项目的规模、复杂程度，设工程助理、安全员若干名。主要职责包括：根据有关设计、施工技术规范、规程和标准，结合工程特点，编制项目管理大纲、实施细则，建立质量、安全生产保证体系，制定质量

43、、安全管理管理制度，并负责在工程实施过程中组织贯彻执行。协助总工程师组织设计单位向施工单位进行设计交底。参与审查施工组织设计、重要的施工技术方案、安全专项施工方案、特殊技术处理措施和施工工艺，对难点技术和关键技术组织攻关或进行前期试验。负责协助总工程师审查变更施工方案，负责变更设计文件的管理。在总工程师的领导下，协助研究和解决施工过程中的关键技术问题。负责工程施工质量、安全管理，监督、检查施工单位的质量、安全管理管理责任制运行情况，主要包括：负责施工过程中的日常巡视、旁站、抽检，并作好记录；审批一般工程原材料和混合料配合比、施工单位的机械设备、施工方案；审批施工单位测量基准点的复测、原地面线测

44、量及施工放线成果；审批分项工程开工申请，签发分项和分部工程暂停令和复工令；组织分项、分部工程中间验收和质量评定，签发中间交工证书；协助中心试验室对施工单位的试验进行管理。负责监督施工单位落实安全生产责任制，督促承包人落实安全生产保障措施，避免安全生产事故发生。负责项目实施过程中的定期、专项和季节性安全检查，并对检查中发现的问题跟踪督促落实。督促施工单位落实安全技术交底、安全教育培训、特种作业人员管理、劳动保护用品管理等制度。编制安全管理应急预案，并及时更新。核算工程量清单，负责对已完工程进行计量。参与工程质量、安全事故调查。负责控制和协调各施工标段关于进度、质量、安全、环保的等方面的管理工作。

45、完成领导安排的其他临时工作。合约部管理职责合约部负责招投标、合同、计量支付、工程变更、索赔管理等工作，设合约主管1名，合约助理1名、考核主管1名。主要职责包括：组织项目招标工作，并负责施工单位招标中，招标文件、合同文件中有关合同条款的审核。负责审核项目总体、年度及月度资金使用计划。 负责计量支付报表中有关合同内容的审核，办理期中支付，审核竣工结算。负责起草合同，解释合同条款，处理合同文件的遗漏，初步处理合同纠纷；负责根据项目管理目标，协助工程部进行项目建设的总体实施计划和项目建设实施计划的综合管理；协助审查施工月报，编制建设管理月报和简报；在分管领导指导下，组织协调、开展绩效考核日常工作，并对

46、公司考评领导小组负责。在工程施工阶段的其他合同管理工作，主要包括：负责审理工程设计变更的计费项目和单价；负责制定新增工程的工程计量原则，监督计量工作的实施；负责审理工程费用索赔、工程延期，提出初审意见；负责收集工程有关资料，必要时提出反索赔；会同工程部参与工程进度控制的管理工作；参与工程设计变更和重大施工方案的审查工作；会同工程部定期组织履约检查；参与工程的竣工验收工作。（7）财务部管理职责财务部主要负责项目管理机构的财务管理和会计核算工作，设会计1名，出纳1名。主要职责包括：负责建立和完善项目建管处内部财务管理制度；跟踪办理工程建设项目资金的申请、拨款事项，管理工程建设项目专户资金；编制项目

47、资金使用计划，并根据项目用款计划的审批意见，调拨项目所需资金；建立有效机制，监督和控制承包人工程建设费用银行专户资金的使用； 协同合约部办理项目完工结算及竣工结算，负责编制竣工财务决算文件；编制项目管理机构管理费预算及各项行政开支的核定及报销；负责项目管理机构的会计核算，并编制财务会计报告；负责办理与工程有关的款项的复核、收取、支付及扣回等工作；负责会计档案的归档及管理工作。（8）综合办公室职责综合办公室主要负责项目管理机构的行政及后勤管理工作，设行政主管1名，后勤主管1名。主要职责包括：行政管理工作主要包括：来往文件的收发、流转和归档；负责领导各项指令执行落实情况的跟踪、检查和反馈等督办协调

48、；公章的管理；负责会议的筹备、文件准备、会议记录及会议纪要，配合其他业务部门组织有关会议，做好会务工作；负责工程建设信息管理及对外宣传工作；办公用品及低值易耗品的购买、登记与发放；负责整个项目文档信息资料体系的建立及文档信息资料的归档、管理；负责项目建设对外联系、接待及协调工作；负责其他事务性工作。后勤管理工作主要包括：车辆管理，环境卫生、员工宿舍和食堂管理及水电系统的维护与管理等。 中心试验室直接对项目管理机构负责，试验室内部对试验室主任负责。根据项目的规模、复杂程度，设主要职责包括：及时提供试验数据，为试验室主任对工程质量处理提供依据，对工程材料、质量作出合理正确的评价，促进工程试验检测工

49、作制度化、标准化、规范化。制定项目的试验管理办法和规定，指导整个项目的试验检测工作。编制各种试验表格，并下发各施工单位，妥善管理各种试验统计报表及有关试验资料并进入计算机管理。审查有关材料、试验控制与管理工作方案，检查和监督执行情况。进行现场抽查，检查施工单位及工地试验室人员素质及试验仪器、设备使用情况，每月进行批准支付本项目的拟支付工程项目的抽查。复核施工单位所做的重要构件及部分材料的试验和重要配合比试验以及抽查其他有关试验。试验中如发现质量问题，及时反映，并快速、准确、如实地提供试验结果，为决策者提供真实、可靠的依据。是负责工程测量控制的部门。测量部设测量工程师2名，测量员若干。主要职责包

50、括：审查施工单位测量控制工作方案，并监督执行。参加交桩、复测、加密、监测以及交、竣工测量验收工作。对施工单位开工前的交桩复测工作进行全过程旁站，对标段交接和重要构造物处、原始记录和内业计算资料按照规定频率进行检查复算。审查施工单位按适当的密度补设的加密导线点与加密水准点，特别是为大、中桥放样加密的独立网点，检查、督促施工单位对原始控制点加强保护，避免施工过程中发生破坏。定期检查施工单位使用的测量仪器设备的精度，定期要求施工单位对原始控制点及加密点按原点位、原路线、原方法、原精度进行复核检查，及时发现控制点的水平或垂直位移。签认各分部工程开工前的施工放样成果，检查设计数据，加强对关键工序和重要构

51、造物的轴线标高的现场复核，核查施工单位各项测量放样成果及已完结构物的三维几何尺寸是否满足相应规范精度要求。负责对计量支付、工程变更、工程交验中数量的测量、计算和复核等。按要求记录放样、验收和复测的测量成果，提供给资料管理人员和专业工程师编制竣工档案。（二）项目结构、工作任务分工及主要工作流程 图2 项目结构图表3 项目管理机构工作任务分工表项目管理机构项目经理副经理总监总工质量安全合约财务综合测量试验一项目前期准备阶段1施工单位招标、合同签订2办理工程质量监督手续3办理施工许可证手续4组织现场设计交桩5组织图纸会审、设计交底6核查开工条件及第一次工地会议7审批施工组织设计、总体进度计划及相关混

52、合料配合比8签发开工令二项目实施阶段1进度控制审核施工进度计划及调整后施工进度计划监督施工进度计划实施，协调管理工程工期索赔管理2质量安全控制质量、安全管理目标、保证体系建立，并监督执行工程技术管理配合比验证、质量平行抽检等与试验检测相关工作导线点、水准点、施工放样点复测等与测量相关工作日常巡视、旁站质量安全专项检查3投资控制投资管理目标制定工程计量支付管理工程变更管理工程费用索赔管理6合同管理履约检查合同起草，合同条款解释，初步处理合同纠纷7项目管理报告及相关月报、简报的编制8档案资料的整理、归档9项目相关后勤事务的管理三项目收尾阶段1交（竣）工验收2竣工结（决）算审批-；审核-；主办-；协

53、办- 图3 项目总体管理工作程序流程图图4 分项工程质量控制程序图5 材料试验控制工作流程图6 危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案管理流程图7 超过一定规模的危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案管理流程图8 期中计量、支付管理程序流程图图9 工程变更申报、批复流程图（三）项目管理特点在“代建+监理”新管理模式下，项目管理具有如下特点：1、简化管理环节，节约管理成本新管理模式下，项目管理机构下设四部二室（质量安全部、合约部、财务部、测量部、中心试验室、综合办公室），原来总监办和代建指挥部（或建管处）下设的合约部、财务部、综合办公室、工程部等部室进行了整合，避免相同职能管理部门的重复设置

54、，针对各自在管理方面的优势，重新进行了管理职能划分，精简管理人员，简化工作流程和管理环节，有利于工程的组织和推进，节约了整个项目的管理成本。2、减少职能交叉、提高管理效率新管理模式下，项目管理机构负责总体协调，质量安全部在总监理工程师领导下，利用驻地组项目现场管理方面的经验行使监理监管职能，具体负责现场质量、安全、进度管理，项目管理机构其他部室在分管领导指导下侧重资金管理、技术管理、合约管理、协调沟通等方面的统筹管理工作，减少了原来总监办和代建指挥部（或建管处）相同管理部门的职能交叉，杜绝了管理方面的互相推诿、扯皮，提高了管理效率。此外，项目管理机构人员全部来自同一单位，有共同的企业文化熏陶，

55、长时间的合作共事关系，工作方式和管理理念趋同，管理过程中磨合期短，上手快，决策、执行效率高，综合管理效益显著。 3、择优选人，实现资源最优化配置新管理模式下，项目管理机构将根据自身的项目管理优势及项目管理各岗位特点，选择经验丰富的项目经理和总监理工程师，配置专门进行合约管理与目标考核的项目副经理以及业务能力强、技术水平高的总工程师，择优选用各类管理人才，以实现资源的最优化配置，并严格目标考核，务求管理取得实效。规避了目前监理行业管理不规范、恶性竞争和监理费用低带来的人才队伍不稳定、素质良莠不齐、管理水平低端化对项目带来的不利影响。4、 HYPERLINK /zwgk/gzmbrw/201305

56、13/090202.html t _blank 强化目标管理考核，切实提升工作效能新管理模式下，项目经理全面负责主持项目管理机构工作，项目副经理分管合约部，总监理工程师分管质量安全部，总工程师分管测量部和中心试验室，质量安全部根据项目规模、复杂程度、特点，下设若干驻地组，在总监理工程师领导下，独立开展各类现场质量、安全、进度管理活动。 项目管理过程中，强化目标管理考核，根据项目目标管理考核办法，按照各岗位人员的管理职责，以项目为导向，项目经理侧重目标考核，其余管理人员侧重工作态度、工作能力、工作业绩和团队精神方面考核（参见附件表1、表2），通过考核，可转变管理人员工作作风，加强岗位责任意识，切

57、实提升工作效能。（四）建议1、代建管理费问题代建单位在项目建设期代行项目法人职权，在工程建设过程中，一方面承担的责任重大，需对工程项日建设全过程的安全、质量、投资、工期等目标负责；另一方面协调的关系复杂繁琐，需要与委托方、质监机构、设计、监理、施工、工程所在地政府部门等各利益相关者沟通，化解矛盾；但代建单位管理费的取费却普遍偏低，代建管理费依据现有国家法规主要包括项目建设单位管理费加节余分成，而海南省目前在建的代建项目代建单位管理费取批复预算建设单位管理费的90%，代建单位盈利差，不但难以吸引既懂工程技术、管理、法律等知识，又具备丰富管理经验的高素质人才，而且因提供的服务停留在较低层次上，不能

58、保证提供高智力、高附加值的建设管理服务，不利于代建单位向专业的项目管理公司转变，也不利于整个代建市场良性发展。针对代建单位管理偏低的问题，建议业主在进行“代建+监理”管理模式试点时，应提高代建单位管理费，以利于吸引懂技术、会管理的复合性人才参与项目管理，提高项目管理水平，培育代建管理市场。两种思路：第一种：参照海南省海榆东线的做法，代建单位管理费取费由基本代建单位管理费和结余提成组成，基本代建单位管理费为项目批复预算的建设单位管理费的80%，结余提成分成比例取30%。工程监理费按照监理合同进行支付。项目管理机构进行的项目招标和其他咨询服务活动可按国家相关政策法规另外计取咨询服务费。第二种：参照

59、江西井睦高速公路的做法，管理费实行批复概算中的建设项目管理费总包干。其中工程监理费按监理合同支付，设计文件审查费和竣（交）工验收试验检测费按实际发生支付，代建管理费根据项目管理机构的资金预算分期拨付。项目管理机构进行的项目招标和其他咨询服务活动可按国家相关政策法规另外计取咨询服务费。2、专项管理基金问题建议业主参照沿海发达省市（如宁波）及国内高速公路项目的习惯做法，在施工招标文件中择取合理比例的金额设立“工程劳动竞赛管理基金”，制订工程劳动竞赛管理办法，定期组织各参建单位开展劳动立功竞赛活动，从进度、质量、安全、合约、环保、社会效益等各方面对各施工单位进行考核，树立典型，激励先进，通过奖优罚劣

60、，推进工程全面进展。此外，通过制订详细的新技术管理办法，在项目上具体可分为强制性和非强制性的新工艺、新设备和新材料，鼓励施工单位采用诸如“专用限位器”、“数模化钢筋加工”、“预应力混凝土智能张拉”、“预应力混凝土真空压浆”、“自动喷淋养生”和“网络信息监控平台”等新设备、新工艺和管理手段，积极探索推广创新成果。附件：1、项目管理目标考核评分细则（参考表）；2、员工考核分值参照标准。3、公规院项目管理、代建、总承包业务情况统计表；4、公规院监理业务典型项目统计表；表1 项目管理目标考核评分细则（参考表）考核内容考评项目具体要求评分办法分值投资控制管理（25分）工程变更审查严格执行工程变更报批程序