大型投资控股公司集团管理改进课件

1、某大型投资控股公司集团管理改进1 某大型投资控股公司某大型投资控股公司 集团管理改进集团管理改进 工作研讨 IBM咨询业务部 某大型投资控股公司集团管理改进2 1. 该控股公司进行集团管理改进的必要性和目标该控股公司进行集团管理改进的必要性和目标 2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法 内容： 某大型投资控股公司集团管理改进3 该控股是由三大集团统筹组合而成的大型国有控股集团公司，涉及众多 行业领域，经过两年的资源整合和战略布局，现已步入快速发展阶段 战略表述战略表述：要使它逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式， 以资本效益最大化为主要目标，以可经营资源为主要经营领域，以投融

2、资能 力、管理能力和服务能力为核心竞争力，金融资本和企业资本高度融合的综 合性的、现代化的、跨国的企业集团。 金融产业金融产业 整合银行 股份、证 券、上市 公司、担 保、典当 等金融行 业，作为 资本运营 平台 五大战略主业五大战略主业 基础设施基础设施 建设和房地建设和房地 产开发产业产开发产业 包括市政建 设、房地产 筑城开发、 现代交通等 行业 公用事公用事 业和能源业和能源 供应领域供应领域 水、电、 气、热等 专业公司 生物、生生物、生 态环保、医态环保、医 药领域药领域 包括制药、 新能源、海 水淡化、污 水处理及再 生水利用、 垃圾发电、 医院等 休闲、度假、休闲、度假、 娱乐

3、会展、体娱乐会展、体 育、培训、咨育、培训、咨 询产业询产业 酒店、主题公 园、足球体育、 会展、培训、 工业旅游等行 业 某大型投资控股公司集团管理改进4 该公司作为多元化的大型企业集团，为了达 到上述战略目标，将面对以下集团管理的挑战 集团管理的挑战 集团总部对下属板块应如何合集团总部对下属板块应如何合 理划分职责，有效管理且充分理划分职责，有效管理且充分 发挥各板块积极性？发挥各板块积极性？ 考虑采用适合的集团管理模式，确立总部战略决策地位 考虑通过优化总部业务流程和管理体系实现战略协同 如何真正实现战略协同，使各如何真正实现战略协同，使各 板块仍统一为泰达控股这个有板块仍统一为泰达控股

4、这个有 机整体？机整体？ 如何在各板块贯彻整体战略，如何在各板块贯彻整体战略， 尤其在资本效益最大化的目标尤其在资本效益最大化的目标 下？下？ 根据总体管理模式的总部与各板块定位，明确各板块战略执行 职责 各板块可考虑在整体战略基础上优化业务策略，有效管理自己 的业务流程，提升管理效率 正确选定集团管理模式，并进行详细的职责划分 在明确的职责划分基础上，对各板块业务充分授权，放手经营 内内 容容 某大型投资控股公司集团管理改进5 集团财务管 理模式 财务职能定位 是定位在集团的统一财 务管理平台还是业务单 元各自为政 最佳实践表明预算和业 绩管理是实现战略的有 效方式，如何采用 如何保证分散主

5、业下真实、 统一的会计语言，如何通 过规范报告体系和财务分 析提供决策支持 财务部门应当采用怎样 组织形式，履行哪些职 能，与各业务单元财务 职责如何划分？ 是统筹管理还是分散运 行，统筹管理下如何实 现流动、安全、盈利、 时效这四大关键点 如何保证整个集团在业 务和管理上规范运作， 规避风险 确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键 在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现 作为大型非相关多元化集团，财务管理是企业管理的重要手段。该公司目前作为大型非相关多元化集团，财务管理是企

6、业管理的重要手段。该公司目前 财务管理面临如下的挑战财务管理面临如下的挑战 某大型投资控股公司集团管理改进6 作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到 集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进 投资是泰达控股的主要拓展 业务功能，是实现集团战略 的主要业务手段 资产管理是泰达控股的主要 运营功能，是实现集团战略 的主要业务手段 投资项目如何符合战略需要， 达到资本运营和产业经营的统一 如何通过组织职能和流程避免 投资失误同时确保机会发现和投 资效果 如何挖掘资

7、产潜力进而盘活集 团资产，加快存量资产良性循环 重要性重要性挑挑 战战 某大型投资控股公司集团管理改进7 应对这些挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管理体系上， 即包括集团总体管控模式，及与此相适应的财务管理和投资管理体系 集团管理层面集团管理层面 集团业务层面集团业务层面 正确选定管理模式，并进行 详细的职责划分,实现集团内 的在战略协同下的高效发展 以财务管理为核心，保证规 范管理,决策支持,贯彻战略实 现 完善投资决策和后评估体系, 确保发现机会,保证效果和后 续评估,带动战略实现 某大型投资控股公司集团管理改进8 综上所述，企业为实现集团战略的有效贯彻，长期保持集团良好 的绩

8、效，并控制风险和规范管理，需要在以下方面进行提升 投资和资产管投资和资产管 理流程优化理流程优化 财务管理体系财务管理体系 优化和规范优化和规范 集团管控模式集团管控模式 与职责划分与职责划分 明确集团管控模式，并据此在集团各层次之间明确划分职责和权限，便于实现集 中与灵活的统一，充分发挥各层次的积极性 建立合理的财务管理体系，通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部审 计以及绩效管理等手段，保持集团战略的统一，使下属企业在集团领导下高效、 步调一致地前进，并实现集团的协同效应 结合集团发展战略，建立完善的投资项目从发现，评估确认到后评估的体系和流 程；并完善资产管理的相关制度体系 管理重

9、点管理重点内内 容容 某大型投资控股公司集团管理改进9 通过以上管理提升和规划工作，希望该公司可达到的目标 1 1 建立高效严密、分权合理的管控体系和 相应组织架构，有效贯彻战略，并充分 发挥集团各层面的积极性 完善投资和资产管理模式和流程，降低 投资运作风险和成本，提高效率 2 2 3 3 愿景 具体目标 业务，财务 公司战略 总体管控模式和组织结构 集团管理模式，组织， 岗位责任 业务运作管理系统 投资，资产管理，财务，绩效，人力资源 信息技术管理 信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级 企业业务管理框架企业业务管理框架 资料来源：IBM方法论 完善以财务管理为核心的管理流程

10、和报 告体系，提高决策效率和准确率，并为 决策提供充足支持 某大型投资控股公司集团管理改进10 内容： 1. 该公司进行集团管理改进和IT规划的必要性和目标 2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法业务咨询部建议的工作内容和工作方法 某大型投资控股公司集团管理改进11 根据IBM的理解，一个成熟的企业是战略、组织、流程、信息技术的统 一体。为达到以上目标，需要系统地对集团管理内容进行考虑 组织是业务和管理流程高效运行的基础组织是业务和管理流程高效运行的基础 业务整合 驱动因素 战略对组织、业务管理流程、信息技术应用等起战略对组织、业务管理流程、信息技术应用等起 指导作用指导作用 合理、高

11、效的业务和管理流程是战略执行和合理、高效的业务和管理流程是战略执行和 管理成功的重要手段管理成功的重要手段 信息技术是实现公司竞争力和效率的重要手信息技术是实现公司竞争力和效率的重要手 段和保证段和保证 某大型投资控股公司集团管理改进12 组织结构、流程和信息系统是战略顺利贯彻执行的基础，在战略 明确后，管理改进主要体现在组织结构、流程优化和信息系统建设上 信息系统 管理流程 组织结构 企业发展战略 信息系统 管理流程 组织结构 企业发展战略 信息 系统 管理流程 组织结构 企业发展战略 信息 系统 管理流程 组织结构 企业发展战略 组织结构、流程和信息系统管理不顺的危害举例组织结构、流程和信

12、息系统管理不顺的危害举例 公司发展战略难以贯彻 公司没有为战略发展很好地分配资源 内部各单位利益不一致，各自为战，一盘散沙 内部机构繁复，冲突不断，协调困难，效率低下 内部流程繁琐且不合理 财务核算不清，帐务混乱，为决策提供的信息少 财务控制不力，内部浪费严重，案件频发 投资、资产管理低效，经常造成损失 管理体系优化的作用举例管理体系优化的作用举例 公司战略资源合理分配，战略可以有效贯彻 内部组织和权责划分合理，调动总部和下属公司两个积 极性 通过战略、预算、绩效考核等方式，使公司内部方向一 致，成为有机的整体 管理效率高，操作规范，漏洞少 投资、资产利用效率高，操作规范 信息化建设能够支持公

13、司发展，且有效提高管理水平 某大型投资控股公司集团管理改进13 对于集团公司而言，如果要顺利实现集团发展目标，必须理顺、优化和规范组织结构、管 理和业务流程，以提高战略执行力，提高内外部绩效 IBM战略管理模型认为只有通过对组织结构改造、管理模式及业务流程优化才能达到 战略效果，实现绩效改进 愿景目标 l组织存在意义 l长期目标 l年度目标 l产品/服务线 公司/运营战略 l市场 l客户 l竞争基础 l股东价值驱动 组织结构 l正式结构 l支持关系 l权限层级 l共同管理 l机制整合 领导 l直接管理 与交流 l组织动员 l标准设置 组织文化 l价值和信念 l气氛/规范/ 标志/哲学 l决策与

14、行为 l地区文化 业务流程 l产品服务运 作 l支持/物流 l供应链管理 l市场和客户 管理 人员 l任务需求 l个人技能 l智慧融入战 略制定 l工作团队 l个人行为与 价值匹配 方向方向/鉴别要素鉴别要素 方向方向/鉴别要素鉴别要素 运行要素运行要素 运行要素运行要素 反 馈 外部环境 l顾客 l竞争对手 l供应商 l科技 l行业结构 l金融市场 l劳工市场 l规则规定 l法律 l社团 l核心能力 l生产力 l工作氛围 l员工激发 l变革能力 l个人业绩 l首次通过 质量 l新产品/ 革新数目 l设计周期 l流程转变 时间 l成本 l其它 内 部 业绩要素业绩要素 业绩要素业绩要素 技术

15、l核心产品 l生产 l研究开发 l资源配置 l运作策略 l工作设计 l财务管理 l变革管理 l职员功能 l实践管理 l沟通 l业绩管理 l人力资源管理 l政策与流程 l知识整合分配 l流程转变 l设施 l管理框架 管理流程 l信息管理 l系统战略 l系统结构 l业务计划 外 部 l赢利能力 l利用率 l资产回报 l经济附加值 l客户满意度 l市场份额 l销售额 l重复购买者 l客户投诉数 l公司形象 l成本竞争地 位 l研究开发费 用 l劳工成本 l(其它) 愿景目标 l组织存在意义 l长期目标 l年度目标 l产品/服务线 公司/运营战略 l市场 l客户 l竞争基础 l股东价值驱动 组织结构

16、l正式结构 l支持关系 l权限层级 l共同管理 l机制整合 组织结构 l正式结构 l支持关系 l权限层级 l共同管理 l机制整合 领导 l直接管理 与交流 l组织动员 l标准设置 领导 l直接管理 与交流 l组织动员 l标准设置 组织文化 l价值和信念 l气氛/规范/ 标志/哲学 l决策与行为 l地区文化 组织文化 l价值和信念 l气氛/规范/ 标志/哲学 l决策与行为 l地区文化 业务流程 l产品服务运 作 l支持/物流 l供应链管理 l市场和客户 管理 人员 l任务需求 l个人技能 l智慧融入战 略制定 l工作团队 l个人行为与 价值匹配 人员 l任务需求 l个人技能 l智慧融入战 略制定

17、 l工作团队 l个人行为与 价值匹配 方向方向/鉴别要素鉴别要素 方向方向/鉴别要素鉴别要素 运行要素运行要素 运行要素运行要素 反 馈 外部环境 l顾客 l竞争对手 l供应商 l科技 l行业结构 l金融市场 l劳工市场 l规则规定 l法律 l社团 l核心能力 l生产力 l工作氛围 l员工激发 l变革能力 l个人业绩 l首次通过 质量 l新产品/ 革新数目 l设计周期 l流程转变 时间 l成本 l其它 内 部 业绩要素业绩要素 业绩要素业绩要素 技术 l核心产品 l生产 l研究开发 技术 l核心产品 l生产 l研究开发 l资源配置 l运作策略 l工作设计 l财务管理 l变革管理 l职员功能 l

18、实践管理 l沟通 l业绩管理 l人力资源管理 l政策与流程 l知识整合分配 l流程转变 l设施 l管理框架 管理流程 l信息管理 l系统战略 l系统结构 l业务计划 l资源配置 l运作策略 l工作设计 l财务管理 l变革管理 l职员功能 l实践管理 l沟通 l业绩管理 l人力资源管理 l政策与流程 l知识整合分配 l流程转变 l设施 l管理框架 管理流程 l信息管理 l系统战略 l系统结构 l业务计划 外 部 l赢利能力 l利用率 l资产回报 l经济附加值 l客户满意度 l市场份额 l销售额 l重复购买者 l客户投诉数 l公司形象 l成本竞争地 位 l研究开发费 用 l劳工成本 l(其它) 某

19、大型投资控股公司集团管理改进14 具体到管理提升，我们建议重点在以下几个领域进行，最终目的是提升 战略执行力，高效、可持续地提高集团绩效 任务任务1 集团管控模式集团管控模式 和职责划分和职责划分 任务任务2 集团财务管理集团财务管理 和绩效管理和绩效管理 任务任务3 集团投资与资产集团投资与资产 管理管理 改进内改进内 容和任容和任 务务 目标及目标及 作用作用 根据集团战略和业务特点 ，确定集团管控模式 在管控模式下，明确集团 和各业务单元职能定位 明确集团与各业务单元之 间的权责划分 明确集团管理整体思路， 界定总部与业务单元定位 和各自的努力方向 分清总部与业务单元间的 责任和权力，充

20、分调动两 个积极性 确定集团总部的核心能力 ，为今后业务拓展提供支 持和平台 确定集团财务管理模式和 职能划分 优化和规范战略预算管理 、财务分析与报告、资金 管理、内部控制体系和流 程 建立对下属企业的财务绩 效考评体系 建立起集中、有效地财务 管理模式，在保证内部控 制的同时，为集团决策和 业务运作提供支持 作为战略执行和监控下属 企业提高绩效的主要手段 ，使集团成为一个统一、 有机而又灵活的整体 界定集团投资和资产管理内容 及模式 优化和规范集团投资管理体系 ，包括投资评价、投资过程管 理、投资后评估等流程 优化资产管理流程和报告体系 对整个投资的生命周期进行全 过程有效管理，提高投资的

21、准 确率、效率，减少投资失败； 加强投资后评估和管理 提高资产利用效率，并尽可能 保证资产的安全与保值增值 某大型投资控股公司集团管理改进15 任务1 集团管控模式和职责划分：首先应明确集团的管理模式的目标框 架，确保集团管理和领导的规范与顺畅 集团集团 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理 业务运营 财务管理模式财务管理模式战略管理模式战略管理模式操作管理模式操作管理模式 管理模式管理模式 功能和人员配置功能和人员配置 业务单元角色业务单元角色决策中心战略业务单元/利润中心经营单元 财务/资

22、产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 监控实施与资源协调 财务预算和控制 集团战略的实施和控制 子公司 / 分支机构运作 的管理和控制 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 战略制定 公关 人才培养 法律 审计 营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 下属业务单元下属业务单元 核核 心心 功功 能能 集团收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量 目标目标 战略资源优化配置 协调的管理 共享平台管理 各业务单元的增长 某大型投资控股公司集团管理改进16 不同的管理模式有着不同的结构和目标，对于总部、下属业务单元 有不同的

23、职能要求 不区分业务领域的收益 最大化 红利/资金回收 企业的高质量 管理模式 财务导向财务导向 (财务控股) 战略导向战略导向 (战略管理控股) 运营导向运营导向 (运营管理控股) 服 务 中中 央央 部部 门门 类型类型 目标目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效 果最大化 操作控制、功能和业务 领域优化 市场份额增长 某大型投资控股公司集团管理改进17 管理模式选择的主要要素 多种经营化程度多种经营化程度 业务的国际化程度业务的国际化程度 经营业务重点经营业务重点 日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重 集团领导的专业化程度集团领导的专业

24、化程度 集团分权制度集团分权制度 集团领导的管理要求集团领导的管理要求 财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股运营管理控股运营管理控股 控股形式控股形式 影响因素影响因素 纯财务保留操作 高 全球 高 资产 经营 低 分权 低 本地 低 商品 经营 高 集权 某大型投资控股公司集团管理改进18 根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则 业务单元自行决定业务单元自行决定 报总部备案报总部备案报总部审批报总部审批总部制定与推行总部制定与推行 总部权限低高 业务单元负责在 预算框架范围内 制定相应的工作 计划，并自行分 解落实实施 业务单元负责相应 业务的计划和预算 的制定，并在年初/ 计划制定

25、完成后报 总部 总部在年初/计划 提出时审批相应的 计划和预算 在计划和预算内， 业务单元自行决定 日常的执行工作 超出计划和预算的 部分，需报总部审 批 业务单元负责在预 算框架范围内制定 相应的工作计划， 并自行分解落实实 施 同时对于相应的计 划、工作文件和结 果档案，通知总部 相应部门并在该部 门备案 总部负责相应的政 策调研、制定、与 业务单元讨论、报 批工作 总部以文件下发的 形式推行相应的政 策和规程，业务单 元负责执行 总部对执行情况进 行监督 业务单元权限高低 某大型投资控股公司集团管理改进19 同时，集团总部各部门的使命和职责也需重新审视定义，作为职同时，集团总部各部门的使

26、命和职责也需重新审视定义，作为职 责划分的结果，并成为各部分管理模式的指导责划分的结果，并成为各部分管理模式的指导 集团总部的定位是否合理 各部门的职能是否清晰？ 对下属公司、业务单元是否 有价值增值作用？ 企业的核心竞争力在何处？ 如何建立集团总部和各业务 单元的有效联系？ 各分支机构间 是否产生有效 协同？ 如何通过多元化经营实现公司战略目标？ 集团管理模式是 否清晰合理 某大型投资控股公司集团管理改进20 任务任务2 集团财务管理和绩效管理：在集团管理模式和职责划分基础上，建立集团财务管理和绩效管理：在集团管理模式和职责划分基础上，建立 起以价值管理为基础的财务、投资与资产管理、绩效管理

27、模式起以价值管理为基础的财务、投资与资产管理、绩效管理模式 战略规划 资源配置 投资评估 兼并收购 计划和预算 管理报告 金融管理 薪酬与激励 沟通 管理和财务报告必须显示 价值和价值驱动因素 薪酬激励政策根据对 价值的贡献来设置 采用财务杠杆增加价值 计划预算以价值、从价值 驱动因素导出的指标、和 驱动价值的行为为中心 以价值衡量指标 选择投资项目 价值同样是并购 的核心测算内容 所有业务单元、 产品和市场都有 价值高低的选择， 这就是策略 经营人和投资 人沟通和寻求 一致的基础 某大型投资控股公司集团管理改进21 实现以价值管理为核心的财务转型，即通过规范、成套的管理体实现以价值管理为核心

28、的财务转型，即通过规范、成套的管理体 系和激励机制的建设，实现可衡量的价值目标系和激励机制的建设，实现可衡量的价值目标 一整套的、集成一整套的、集成 的管理体系的管理体系 衡量衡量(Measurement) 价值管理：资金流、风价值管理：资金流、风 险、持续性发展险、持续性发展 激励激励 (Motivation) 目标目标 (Mindset) 管理体系管理体系 (Management Sys) 所有员工的 目标同一 以回报衡量 为决策依据 管理人决策与 投资者利益达 成一致 价值管理要从单纯的理念、发展为实践上的运用，需要形成：（价值管理要从单纯的理念、发展为实践上的运用，需要形成：（1）正确

29、的、为所有员工接）正确的、为所有员工接 受并实际与之关联的公司目标（受并实际与之关联的公司目标（2）集成的公司管理体系（）集成的公司管理体系（3）从价值出发推导、在决策中被）从价值出发推导、在决策中被 重点评价和衡量的指标（重点评价和衡量的指标（4）使管理人与投资人利益趋同的激励手段。）使管理人与投资人利益趋同的激励手段。 某大型投资控股公司集团管理改进22 我们认为：作为集团公司总部，它的主要管理职责是通过以下管理业务来实现，我们认为：作为集团公司总部，它的主要管理职责是通过以下管理业务来实现， 核心是财务和绩效管理核心是财务和绩效管理 集团公司总部集团公司总部 资金管理：资金管理： 制定规

30、章制度， 监控整个公司 的资金开户、 划拨等运作 预算控制：预算控制： 对整个公司的 采购、经营、 费用、项目等 重要业务活动 进行预算控制 财务（绩效）财务（绩效） 分析分析 ： 提供全面、准 确的经营活动 的财务、绩效 分析，提供决 策依据 子公司子公司2 子公司。子公司。 子公司子公司n 子公司。子公司。子公司子公司1 某大型投资控股公司集团管理改进23 在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管理集中化，以 最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息 公司总部 分支机构/分支业务单元 共享数据 仓库 财务与 管理报 告 合并后 的专业 报告 合并后 的报告 分公司 分

31、专业 报告 整 合 的 计 划 与 业 绩 管 理 整 合 的 计 划 与 业 绩 管 理 投 资 项 目 审 批 与 监 控 项 目 建 设 过 程 监 控 分公司/业务单元 本部报 告 行动计划 财务计划 业务计划 财务预算 滚动预测 战略方案 行动计划 财务计划 投融资计划 财务预算 滚动预测 战略方案 行动计划 财务计划 投融资计划 财务预算 滚动预测 结算与调 度中心 资金 集中 管理 资金 集中 管理 资金 集中 管理 内 部 审 计 IBM公司业务咨询部的研究显示，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财 务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)

32、某大型投资控股公司集团管理改进24 四位一体：战略为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动保证四位一体：战略为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动保证 资本支出预算 经营预算 销售收入预算 损益表负债表 预算 采购成本预算 制订 汇总 审核 / 推行 费用预算 现金流量预算 目标分解 编制预算 业务计划 销售计划 IT计划 基建投资计 划 人力资源计 划 经营目标 市场份 额投资回 报资本支 出 物流服 务能力 人力资 源 物流和采购 计划 技改计划 筹资计划 信息支 持 战略规划 战略规划 财务模拟 行业 市场 对手 战略目标 制定 外部环境假设 供应商 客户 公司整体

33、 战略 业务单位 战略 财务管理的关键部分就是战略、业务计划和预算管理，这也是战略执行和贯彻的最主要财务管理的关键部分就是战略、业务计划和预算管理，这也是战略执行和贯彻的最主要 手段，是集团成为有机整体的重要保证措施手段，是集团成为有机整体的重要保证措施 某大型投资控股公司集团管理改进25 在集团性企业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效在集团性企业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效 手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据 定义报 告与分 析需求 指派报 告与分 析职责 建立报 告输出 和分析 模型/功 能

34、 与管理 流程集成 实施战略战略 根据战略性驱动因素 ，选择报告和分析领 域，以及评估指标 对报告和分析领域指 派负责角色包括分 析角色和分析结果的 分发和评估角色 建立可以提供分析 结果的管理报告、 分析模型和功能 实施可以提供分析结 果的管理报告、分析 模型和功能的分析系 统 保证管理流程的一致 、配合、和完整 结果结果 某大型投资控股公司集团管理改进26 越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制， 并提高集团整体的资金使用效率并提高集团整体的资金使用效率 资金管理最初的重点是安全和时效，强调监控和结算职能，形成相应

35、的统收统支、备用金拨付、结算资金管理最初的重点是安全和时效，强调监控和结算职能，形成相应的统收统支、备用金拨付、结算 中心的管理模式；在此基础上，资金存流量形成积累与增长、银企关系逐步强化，增加了盈利和流动中心的管理模式；在此基础上，资金存流量形成积累与增长、银企关系逐步强化，增加了盈利和流动 的重点，资金融通和投放职能发展，衍生出的重点，资金融通和投放职能发展，衍生出内部银行和财务公司的管理模式。内部银行和财务公司的管理模式。 管理模式 管理 效益 第一阶段第二阶段 资金监控资金监控 监督资金流向 掌握资金信息 资金计划性 防止资金失控 业务结算业务结算 多头变一头 降低内部欠款 统一外部结

36、算 提高周转率 资金融通资金融通 内部资金融通 完善银企关系 筹资渠道多元化 实现规模效应 投资职能投资职能 形成资金统筹 安全性安全性 时效性时效性 流动性流动性 盈利性盈利性 三性均衡三性均衡 国际调控国际调控 风险管理 资金转移 跨国调拨 银行先进技术 统收统支/备付金/结算中心 以效益为前提以效益为前提 以效率为导向以效率为导向 以管理为重点以管理为重点 内部银行/财务公司 某大型投资控股公司集团管理改进27 同时，建立完善的内部审计机制，其中关键因素是一套良好的同时，建立完善的内部审计机制，其中关键因素是一套良好的风险评风险评 估体系估体系 示示 例例 风风 险险 评评 估估 系系

37、统统 财务 记录 内控 环境 报告本身 风险 管理层本 身风险 企业本身 风险 行业本身 风险 以往审计 记录 被审对象的：市场占 有率、市场稳定需求 、品牌知名度、商业 模型，等 被审对象的：经 济周期敏感性、 生命周期、成本 结构、盈利水平 、上下游特性、 法律法规正负面 影响，等 被审对象的：审计范 围和权限、以往调整 和整改建议、会计政 策是否变化、可持续 经营、违法诉讼情况 ，等 是否出现过虚假财务报告 、可能造成虚假报告的动 机、财务估计可靠性、会 计政策合理性，等 被审对象的：管理监察水平 、以往的经营表现、经验技 能、诚实度和道德原则，等 某大型投资控股公司集团管理改进28 审

38、计计划审计计划审计实施和后续审计审计实施和后续审计 审计需求审计需求年度计划年度计划批准计划批准计划 行动 计划 业务 部门 需求 二级 审计 计划 审计 计划 要素 季度计划季度计划实施审计实施审计处理决定处理决定 处理决定处理决定后续后续 执行 报告 监控 网络 专项审 计授权 实施 审计 专项审专项审 计需求计需求 详细审计计 划 常规审 计授权 审计 报告 调整后的财务和绩 效考核数据 人事考核人事考核 业务分析业务分析 与评价与评价 战略与业务计 划 重大事项处理 议案 年度流程 季度流程 回馈与修正 示示 例例 以及运行良好的内部审计流程以及运行良好的内部审计流程 某大型投资控股公

39、司集团管理改进29 集团发展战略的贯彻实施同样离不开完善的绩效考评制度，在集团层面集团发展战略的贯彻实施同样离不开完善的绩效考评制度，在集团层面 是经营责任合同，而在各业务单元层面则是关键业绩指标体系是经营责任合同，而在各业务单元层面则是关键业绩指标体系 以价值为基础的关键业绩指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施以价值为基础的关键业绩指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施 二者统一 目标计划 测试与分析 在正确的水平上 * * 价值驱动因素 财务指标财务指标 某大型投资控股公司集团管理改进30 财务职能定位与财财务职能定位与财 务组织框架设计务组织框架设计 战略、业务

40、计划、战略、业务计划、 预算管理体系设计预算管理体系设计 资金管理体系设计资金管理体系设计 绩效管理体系设计绩效管理体系设计 根据集团业务特点，定义资金管理模式 明确资金管理的组织方式、权限、流程 明确资金计划和预测的方法 定义财务管理的思路和整体模式 明确各级财务管理部门的职责定位 财务部门关键岗位职责设计 设计集团各层级的业务计划和预算管理、 报告与分析的完整的流程和方法 集团公司及其下属公司、股份公司财务绩 效评价指标 理顺公司总部和下属公司之间在各财 务管理流程的职责 明确不同层级公司之间的财务管理 边界以及同级公司财务与其它职能 的管理边界 建立完整的价值管理和预算管理的流程， 引入

41、先进的管理方法和内容 建立集团统一的资金管理体系，包括 资金管理模式、职责、组织、流程和 资金预测与管理方法 确定关键的财务绩效指标来支持预 算管理和业绩管理 财务分析和报告体财务分析和报告体 系设计系设计 分析财务分析和报告的需求，设计财务报 告分析的维度和流程 明确集团财务分析和报告的需求，并 通过流程和维度设计进行支持 内部审计体系设计内部审计体系设计 规范内部审计的体系，明确内部审计 的组织、职责和程序 定义内部审计的目标、工作内容、职责 规范内部审计的组织、职责和程序 财务管理在各层面的工作目标和成果总结财务管理在各层面的工作目标和成果总结 某大型投资控股公司集团管理改进31 任务任

42、务3 3 集团投资与资产管理：采用价值管理的思路，在投资管集团投资与资产管理：采用价值管理的思路，在投资管 理领域理顺投资流程和决策体系理领域理顺投资流程和决策体系 投资实施投资准备 投资机会 概念准备投资决策 分析方法 战略目标 制定 全行投资 战略 投资决策 信息收集 投资效益 政治法律 宏观经济 社会文化 物质地理 基础设施 国际关系 市场细分 适合度模型 组织实力 回归分析 价值分析 敏感性分析 业务单元 项目计划 技术实现 风险分析 财务测算 可行性分析项目立项 项目预算 时间表 资源管理 关键成功 因素 项目开发 项目管理 项目效益 评价 项目管理 评价 绩效评价 项目体系 回顾

43、投资评价 投资运行 信息 投资 回顾反馈 环境因素 假设 全方位的项目监控 某大型投资控股公司集团管理改进32 作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直 接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进 在测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标是量化和非量化、财务和非在测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标是量化和非量化、财务和非 财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终财务的平衡一

44、样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终 的投资选择的决策。的投资选择的决策。 投资项目1 投资项目 2 . 投资项目 N 投资意向 1 . . . 投资意向 2 投资意向 N 1 2 3 4 5 “N” 优先度 高 中低 评分 95 88 76 72 45 22 构建分析模型构建分析模型投资组合判断投资组合判断 确定优先度确定优先度投资意向投资意向 决策优化的主要方法都集中在这个阶段，包括战略层如何 建立起适应公司总体优化指标体系，风险评价体系，如何 分配指标比重等。 决策优化得出的结 论只是为决策者提 供支持性的信息。 单独投资意向的评 价一般通过可行性

45、分析完成。 组合决策 比分牌 指标体系 投 资 组 合 . . . 投资意向 N 某大型投资控股公司集团管理改进33 合理的组织、角色职能定义，与完善的投资管理流程一样，是保证上合理的组织、角色职能定义，与完善的投资管理流程一样，是保证上 述目标实现的关键要素述目标实现的关键要素 投资预算委员会投资预算委员会 投资管理部投资管理部 总经理总经理 投资管理部投资管理部 项目经理项目经理 资金计划经理资金计划经理 划拨结算经理划拨结算经理 核算员核算员 业务计业务计 划层划层 复核员复核员 业务运业务运 作层作层 资金配资金配 合层合层 会计核会计核 算层算层 股份公司投资预算委员会，对董事会负责

46、，负责监督、核实公司重大投资决策，对所 有股份公司管理范围内的投资项目进行审查，审阅企划部提交的准备与实施中投资项 目状态月报，和投资管理部提交的运行中投资项目状态月报，审阅每个重大项目的达 纲验收报告，选定需要进行后评估的项目，确定投资业绩评估结果和相应行动对策。 董事会董事会 股份公司投资管理部总经理，参与提出公司对外股权投资项目方案；负责公司总部 对外股权投资项目在验收、上线并投入试运行阶段时与企划部的项目交接，及后续 的项目管理工作；负责制订全公司股权投资项目的管理制度并负责组织实施。 股份公司投资管理部项目经理，在总经理的领导下开展对公司总部对外股权投资项目 的日常管理工作。 股份公

47、司财务部决策支持分部，负责在项目投资的立项、可行性调研以及评审等 阶段进行经济可行性复核，提供决策支持信息。 股份公司财务部资金管理分部，负责公司的融资和资金有效管理，制订股份公司 及一级资金结算中心长中短期的资金计划，匹配投资与融资。 股份公司财务部资金管理分部，根据项目投资的预算或合同等主管资金调度 划拨。 股份公司财务部会计核算分部，负责项目投资的资金调拨与运作的帐务处理。 股份公司财务部会计核算分部，负责对项目投资的资金调拨与运作的帐务处理进 行复核。 投资与项目支持投资与项目支持 经理经理 股东大会股东大会 财务决策财务决策 支持层支持层 股份公司股东大会。负责最终审批通过股份公司的重大项目投资政策，对 公司的经营方针和投资计划拥有最高决策权。 示示 例例 某大型投资控股公司集团管理改进34 综上所述，我们认为该企业可考虑的实施方案（待讨论）综上所述，我们认为该企业可考虑的实施方案（待讨论） 集团总体管控模式集团总体管控模式 设计符合集团整体战略设计符合集团整体战略 的总体管控模式的总体管控模式