秋北京电大项目管理课程期末大作业

1、2018 秋北京电大工程管理学课程期末考核大作业： 大钟寺中坤国际广场 引领新商业模式背后的惊险旅程 如今，生活于京城西北二三环的人们在步履匆匆的工作与生活中，很容易 看到两处超大型体量的地标式房产工程，一个是西直门附近高粱桥路上的长河 湾商住小区和金高梁餐饮街，一个是北三环大钟寺中坤国际广场，这两处房产 工程都是以投资旅游地产和商业地产而著名的北京中坤投资集团有限公司旗下 的精品楼盘，其中， 43 万平 M 、投资 40 亿元的大钟寺中坤广场工程是致力于 挑战商业地产的中坤集团第一块要占领的高地。早在 2004 年，北京大钟寺中 坤广场工程便开始动土开工，但至今工程距离整体开业尚有距离。 如

2、果从宏观的工程管理角度分析大钟寺中坤广场工程，我们当然不能绕开 它的工程经理北京中坤投资集团的董事长黄怒波先生，这是一个拥有北京 大学中文学历和中欧国际工商学院 EMBA 学位的商人，一个身跨政商两界的精 英人士，一个在 2009 年福布斯中国富豪排行榜排名第 114 位却在胡润慈善榜 排名第 9 位的企业家；此外，他还有一个身份是“名叫骆英的诗人”，是中国 作家协会会员、中国诗歌学会理事、北京大学诗歌研究中心研究员，至今已出 版 5 部个人诗集和 1 部中篇小说蓝太阳，并在 2005 年到 2018 年间，完 成了当今世界探险极旅登顶“ 7+2 ” （七大洲最高峰加南北两极 ），将他的 人生

3、高度深深地定格在 8844.43M （世界第一峰“珠峰”的新测高度）。 在黄怒波的商业王国里，他走了一条“不竞争”的道路。对于“不竞 争”，黄怒波的自我解读是，一方面避开与许多比自己强的人竞争；另一方 面，自己在一个产业始终在别人前面，也就没有人能和自己竞争了。 1997 年， 黄怒波和远洋地产董事局主席李明合作，开发都市网景楼盘，掘得了他从商后 的第一桶金。但此后几年间，中坤集团只投资了包括交大嘉园、长河湾在内有 限的住宅工程，而是开始了商业地产模式和旅游地产模式的探索，前者的典型 代表就是大钟寺中坤广场工程的自持物业体系的可持续发展模式，后者则是在 稀缺旅游景观的基础上延伸旅游度假设施，并

4、辅以主题房地产工程长期持有， 它的典型工程就是被列入世界物质文化遗产名录的安徽省皖南古村落遗址宏 村。 经过对国内外商业开发及消费习惯的对比，黄怒波研究了一个名字叫“第 四代商业模式”。在黄怒波看来，第一代商业是街边商铺，第二代是供销社、 合作社，包括一些百货；第三代是 Shopping Mall 。而第四代应该是都市休闲 生活为主题的商业中心。相对于国外购物消费的目的性，黄怒波说中国人更把 “逛街”当成一种娱乐休闲，“没事就逛街去吧”。 有前瞻眼光的投资商们显 然已经充分意识到人文精神的时代即将到来，消费者的体验感受，对娱乐、审 美、艺术、文化、消费的多元化需要才是商业中的重要元素。在当今快

5、节奏的 都市生活中，人们在满足了一定的物质基础的同时，不再以单纯的购物为享 乐。消费者希望在有限的时间内，完成一个快乐、发现、体验的全过程，满足 一种精神生活休闲的全过程。现代商业的目的往往集中在了利益这个结果上， 而忽略了商业过程中所提供给人的幸福感，以人为尊的商业业态在国内似乎并 不多见。第四代商业模式的服务范畴实际上是向人们提供一个新的生活方式， 让人们走入一个充满欣喜的天地，在这里休憩、娱乐、社交、购物、美食、欣 赏艺术、享受都市夜生活。逍遥适性，随意居停，完成一种人与世界的交互圆 融。大钟寺国际广场所倡导的“新商业运动”的本质是体验型经济，它倡导 “以人为尊”，它要求商业行为不仅仅关

6、注消费者的物质需求，更关注消费者 精神、文化、社交领域的多元化需要，新商业运动将改变以往商业活动单纯以 购物为主的模式，而是将精神消费与物质消费并重，将物质消费视作对精神消 费的补充和完善，最大化地创造快乐的元素，最大化地制造幸福的文化。商业 的目的不在于其本身，而在于商业消费过程中所提供的人的满足感、幸福感。 于是在对大钟寺商业广场的设想中，黄怒波希望餐饮有一些，美术馆等文 化配套有一些。设想了一个第四代商业模式，黄怒波就坚持了。黄怒波说，刚 开始也没想持有大钟寺广场，所以也卖了 20000 平 M ，但卖了发现自己就做 不了主了，想打造自己理想的第四代商业模式就不现实了，于是就没再继续 卖

7、。黄怒波说，因为原来更想突出特色的东西，最初也没打算引进太多大型卖 场、百货进来，但是这个工程太大了，最后不得不引进一些主力店，包括家乐 福、北京王府井百货等。 大钟寺中坤广场工程自开发伊始，给人的印象就是在不断改弦易辙，起先 叫“大钟寺现代物流港”，而后又更名为“大钟寺现代商城”，期间还穿插着 成为中关村电子集散地的传闻。这些插曲还只是整个工程压力的冰山一角。 “大钟寺工程前期拆迁 3000 多户就用了两年时间，期间的 SARS 让所有的民 工不得不回家等待，奥运会前夕提前一年什么也干不了，好不容易进入 2009 年，金融危机开始了，所有地产商都开始缺钱，此后国家 50 年大庆，施工又 得停

8、滞。”黄怒波感叹道，太多的困难影响着开业时间一错再错，而越是不开 业，商家越是无法信任你，招商自然就会遇到问题。因此，重重“关卡”让大 钟寺中坤广场不得不在蹒跚中走到了开业的这天。 由于有新理想和新理念的掺入，黄怒波的商业投资工程便有了不同的经 历。 2018 年，当大钟寺中坤国际广场仍然未能实现整体开业的时候，媒体给黄 怒波的大钟寺中坤广场工程总结出了“四重阵痛”。 第一，进度之痛：开业不完全，半成品工程拖累主力店。 目前，大钟寺中 坤广场较 2018 年年底相比，经营情况已有一定程度的好转，但就整个工程来 说离实现整体开业有很大距离。受这不咸不淡的半成品状态所累，包括尚客在 内的多家主力店

9、都不得不面对目前这极其严峻的灰色现实。追溯大钟寺中坤广 场的发展始末，其实这座体量达到 43 万平 M 的巨型大 MALL ，在北三环已经 伫立了四年之久，但持续处在招商进度缓慢，品牌入住率低的困境，以至于造 成了顾客无店可逛或不愿久逛的状况，进而陷入工程吸引人流有限，商家迟迟 不愿进驻营业的恶性循环。目前，除尚客商场外，入住大钟寺中坤广场并已开 业迎客的主力店另有国美、家乐福、每克拉美钻石商场等主力品牌。其中，由 于区域内居住人群较多，生活消费需求旺盛，家乐福为目前整个大钟寺中坤广 场中人流最为密集的区域，但令人遗憾的是最带动人流的业态也没能改变大钟 寺中坤广场的整体颓势。更令人堪忧的是四家

10、主力店所在的 D 座是目前整个大 钟寺中坤广场进程最快的区域。定位为家居的 B 座同样也早早确定将由百强家 居整体承租，但时至今日仍只限于装修阶段，距离开业状态相距甚远。 C 座主 打休闲娱乐，目前新华影城已确定入驻，就中坤广场工作人员透露，影城拟定 十月左右开业。业态规划餐饮的 E 座，建筑外悬挂了大量的品牌宣传条幅，但 实际进入后发现，目前仅有紧邻 13 号城铁出口的麦当劳有些许就餐人群，其 余商家在中午就餐时间光顾顾客甚少，在昏暗的灯光下甚至很难辨识是已经营 业还是还未开业。就商业地产常规现象来说，良好的餐饮业态规划能有效的带 动人气，缩短工程培育期，是什么原因造成中坤广场优势业态优势全

11、无，对整 体工程毫无促进反成拖累呢？进入 E 座后不能发现，现有的入住品牌除临街的 吉野家、肯德基等知名的快餐、简餐品牌外，在 E 座内部商业区域，承租了大面积的主力商户多为一些不怎么常见的餐饮品牌。这类餐饮商家在工程开业初 期，对客流的带动能力有限，承租区域又相对深入内部，若要提高上座率极其 困难。 第二，体量之痛：品牌入住重复，难以形成重复消费。 大钟寺中坤广场的 建筑规划呈口字行，四座商业主体建筑环绕步行街，四道口街及广场，分别以 百货、餐饮、家居、体现进行了业态规划，各个业态间相互独立。就目前情况 来看，这样的规划是各个业态相互割裂，过于独立。这样的规划对于超大体量 的商业工程来说，有

12、一定的不得已之处。营业面积大，带来了空间上的舒适 感，但同时也可能会产生体力上的疲劳感，缺乏规划的零售店面布局，使商品 种类繁杂。但业态规划过于规整，使购物者有很强的消费目的性，难以形成不 自觉的重复消费，无形中损失了巨大的客流。 第三，交通之痛：轨道交通接口单一，道路交通条件恶劣。 大钟寺中坤广 场的客流来源由地铁人群及道路交通人群两部分构成。但仅有 D 座一侧紧邻 13 号线，工程的其他建筑，特别是 B、C 两座主要依靠北三环道路交通带动， 但平日的高峰时段及周末期间，北三环路段均十分拥堵，道路条件恶劣，影响 了开车前往的部分客流。 第四，竞争之痛：三重考验，影响中坤广场区域内立足。 要在

13、大钟寺商圈 内立足，大钟寺中坤广场就不得不面对克服区域内商业同质化、商圈定位单一 及购买力急需升级的三重考验。就目前来说，大钟寺中坤广场采取的是百货 + 超市+影院+ 家居的运营模式，这样的模式虽然在业态规划上十分全面，但细数 来看区域内星美影城、苏宁、爱家家居、双安商场等商业工程在时间上已抢占 了先机，工程运营成熟，客流稳定。如何和区域内的现有商业进行有效的区 分，实现错位经营，并对区域内缺失的状态进行精准的补充是大钟寺中坤广场 能否谋得一席之地的关键。 1000 万做 为此，大钟寺中坤国际广场工程不得不一再进行品牌调整，兰芝、佰草 集、百丽等 22 个品牌商家都开始进入经营者的视野。缺乏经

14、验是大钟寺中坤 广场总经理池淑涛面临的最大难题，“我做过住宅、写字楼、教育地产、旅游 地产，但唯独没有操作过商业地产，压力可想而知。”现在大钟寺中坤广场已 进入开业后的“养商”阶段，规划中的商场、超市、电器城、家居城等元素都 已落实。然而在 2009 年初，大钟寺中坤广场工程曾差点与这些主力店客户失 之交臂。“王府井百货请了美国排名第一的商业设计团队，投资了 大钟寺中坤广场店近 4 万平方 M 营业区的整体设计。但此时我们商业广场的构 架已经做完，有好几个位置根据需要都得改动，有的是要封闭，有的要动结 构。它的改造量，即使只动一个结构，都不是两三个月能干完了，小则半年， 多则一年。”“早先在工

15、程做规划的时候，我们忽视了像专业的商业地产公司 那样，先招商，再盖房，我们只是做了商业规划。”而国内最值得分析的商业 地产成功案例万达模式，则采用的是商业、住宅配套前行，能卖则卖，以 期拿到最有利的滚动现金流。“如今大钟寺中坤广场工程光楼面价就已经达到 每平方 M8 万元了， 40 多万平方 M 的体量，总价值超过几百个亿，这对我们 来说就是持有状态的一种收益。”无论中坤采用银贷杠杆还是转而引入战略资 本，滚动自身都不会有太大的资金压力。但当务之急却是完成人力储备及培 养，这将成为中坤复制商业地产模式的关键。“人才的后续储备特别重要。” 中坤投资集团总裁焦青说，未来中坤的商业地产要呈现规模化发

16、展，在大钟寺 中坤广场工程中脱颖而出的这批精英将会起到决定性作用。 对旅游、度假和文化地产的专注，使黄怒波错过了住宅产业一波又一波的 红火，但他不曾惋惜，也不曾动摇。对于近年不少房企开始涉足旅游地产，黄 怒波说，他们学不来中坤的模式，更难以占有具有文化底蕴、稀缺而不能复制 的旅游文化资源了。“我们所说的第四代商业模式是为了区别传统购物中 心的形式，除了原有的购物功能之外，还要体现这种城市生活、休闲体验，甚 至是一些交际，且很多方面都要围绕着一个文化核心。为实现这样一个第四代 商业模式，着实让我们费脑筋。”功夫不负有心人，王府井集团 hQ 尚客、家 乐福、国美、百强家具等主力店、次主力店进驻之后

17、，主力招商压力已然锐 减，能否在新的元素上给消费者带来好的体验，池淑涛希望在文化上有所突 破。“就像去西单、王府井一样，他们都有一种自身独特的文化特色，大钟寺 中坤广场未来也要建立自己的文化特色。”在广场内建立美术馆、艺术走廊、 雕塑，甚至一些非物质文化遗产方面的展示，这些都是池淑涛团队的新思路。 “我们在硬件上都已经做到了，现在就是如何建立软件，将文化体现在细 节上，建立大钟寺中坤广场的生活哲学。我们想要的第四代商业模式也将 藉此得以完美地呈现。” 资料来源：互联网； 2018 年 11 月21 日；仅作教案资料用。 责任教师：于知文 联系方式： 82192018 QQ292859388 问题：以上是笔者综合网络资料整理出来的“大钟寺中坤国际广场引领新 商业模式背后的惊险旅程”案例内容，学习完工程管理学的课程，你有没 有认真地思索过一个工程是如何开发出来并顺利执行实现的呢？你有没有像这 个样子从各方面去综合地了解过一个商业工程，有没有这样去从业界情况和企 业文化等方面去关注过身边的工程？尤其