工程项目公司直营管理模式

1、湖南万源建设工程有限公司工程项目直营管理模式编制日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人湖南万源建设工程有限公司工程项目直营管理模式一、总则第一条 为了高 规格规范工程 项目的管理，充分 创造最大的公司品牌效 应，争取项目效益最大化，使公司在市 场利益、声誉达到双 赢。同时明确 项目与公司之 间的“责、权、利”关系，根据公司的 实际 情况，结合本行 业的特点，制定并全面 实行工程 项目公司直 营管理模式。二、目的第二条降低公司的管理成本和日常管理开支，降低公司风险。提高公司管理效益，避免公司效益及品牌损造高 质量产品，使公司及全体员工达到名利双收。失，打三、工程项 目

2、承包方式第三条工程 项目管理 实行以公司 领导为 指挥长 并委派项目经理为主要责任人的公司直营管理，项目集体由指挥长、项 目经理、总 工程 师及其他部 门成员组成。严 格控制项目安全目 标、进 度目 标、质 量目 标、成本目标，项目实行月薪制。第四条 项目直 营利益分配：由指 挥长根椐 项目进度及效益设立项目节点奖和年终奖。奖 金由指 挥长结 合项目规模大小及 产值利润率在施工 节点及年 终考核 兑现。第五条项目承包方式 为公司直 营管理（指挥长、项 目经理负责执 行），项目部 负责进度、质量、安全及文明施工、资料、协调等的承包管理方式，其中材料、分包队伍、利润由公司及 项目协商安排，项目部

3、负责全面的 项目施工管理。四、项目部的组成第六条根据所承包工程的具体情况，公司任命公司领导层 中具 备条件的人 为项 目指 挥长 ，委派项目经理，并由指挥长 及项目经理组建项目经理部。公司在项目部配置会计、预算、技术、材料管理员，其它人 员由公司 选派或由 项目经理根据工程需要 进行选聘。公司对 其它管理人 员及分包队伍有委派 权及决定 权。工程施工中为维护 企业信誉和品牌，项目管理及运行全程接受公司 监督、管理。公司对项目的 检查 与监管力度与其他 项目管理模式一致，如 项目管理过程中出 现问题 或事故，公司按照相 应的管理制度 给予处分或 罚款。第七条工资制度：（一）工资组 成：基本工资、

4、保险费、培训费、差旅费、生活费、交通费、电话费组成。（二）为维护 公司利益，由公司和 项目部共同承担 风险 ，对项目管理人 员采取月薪 +项目考核制 奖金制度 。 月薪每月 15 日按时发 放，月薪数 额保密，考核的效益 奖金公开。（三）工资由项目管理 费中支出，资金由公司利 润分红中支出。每施工节 点及年 终由指挥长 安排预算部及 财务 共同做出 节点或年 终利润，结合项目经理对各位管理人 员的考核 结果，决定奖金发放的 额度。五、项目部的运行机制第八条指挥长职责 ：（一）公司及指挥长 参与招 标及施工合同的签定。根据施工合同的 约定及公司 对项 目部的要求，制度出本项目部的安全目 标、质

5、量目 标、进 度目标、成本目标、文明施工目标。严 格项目部内部分工，明确各 岗位责任。（二）公司委派的指 挥长对该项 目的生 产经营 管理工作全权负责 ，并由项目经理协作代表公司履行施工合同规定的全部工作内容。（三）指挥长 是目 标成本的管理者、决策者、负责人，对所承包工程 项目的工期、安全、质量、文明施工、物资使用、债权、债务责任成本控制及最终结 算等 负管理和行政 责任。第九条项目经理职责：（一）按照公司制定的成本目 标、编 制本 项目的 责任目标，搞好经济 核算，严格控制成本，保 证效益目 标的实现。（二）负责项目的管理、协调、验收、结 算等一切事 务，并制定有效措施。（三）对公司安排的施工队伍进行有效管理，从而降低项目及公司的风险。（四）根据工程使用材料的情况，提前向公司申请材料的采 购及进场 ，完善材料采 购及材料 审批手 续。第十条认真完成自己的工作，接受考核。工作过程中始终贯彻 成本意 识，对人员、机械、材料、施工方法等进行全方位跟踪 监督，争取最高的 项目效益。六、工程资 本运作第十一条工程所有投资及各 项支出均由公司承担，工程款回收指 挥长 及项目经理负责，工程款由公司 统一支配。第十二条 工程施工 过程中的 设计变更、调概、索赔 等二次 经营产 生的 纯效益，在公司盈利的情况下，公司占所得利 润的 70%（含经营成本）