采购组织和人员管理课件

1、采购组织和人员管理1 采购管理采购管理 一、采购组织和人员管理一、采购组织和人员管理 二、采购管理信息系统二、采购管理信息系统 三、需要关注的几个领域三、需要关注的几个领域 采购组织和人员管理2 一、采购组织和人员管理一、采购组织和人员管理 ( (一一) )采购组织管理采购组织管理 任何一个企业均有相应的采购任何一个企业均有相应的采购 组织，当然由于企业的性质不组织，当然由于企业的性质不 同，企业的采购组织形式也是同，企业的采购组织形式也是 不一样的。不一样的。 采购组织和人员管理3 在工业企业中，原材料的采购通常由一在工业企业中，原材料的采购通常由一 个专家组（或称采购委员会）完成，他个专家

2、组（或称采购委员会）完成，他 们直接向董事会汇报。们直接向董事会汇报。 在一些中小企业中，采购可能是总经理在一些中小企业中，采购可能是总经理 独有的责任。独有的责任。 因此，采购的组织极大地依赖于公司的特因此，采购的组织极大地依赖于公司的特 点和所购买的产品特点。点和所购买的产品特点。 采购组织和人员管理4 总经总经 理理 销销 售售 企企 划划 采采 购购 生生 产产 工工 程程 人人 事事 财财 务务 采购组织和人员管理5 采购部门直接归总经理督导，提采购部门直接归总经理督导，提 升了采购人员的地位和执行能力，主升了采购人员的地位和执行能力，主 要目的是发挥降低成本的效能，使采要目的是发挥

3、降低成本的效能，使采 购部门真正成为公司购部门真正成为公司利润的第二来源利润的第二来源。 适合于生产规模不大，材料在制造成适合于生产规模不大，材料在制造成 本所占比率较高的情况。本所占比率较高的情况。 采购组织和人员管理6 总经理总经理 销销 售售 财财 务务 企企 划划 采采 购购 生生 产产 工工 程程 人人 事事 企企 划划 副 总 经副 总 经 理理 副 总 经副 总 经 理理 采购组织和人员管理7 生产生产销售销售 工程工程 财务财务 人事人事 企划企划 总经理总经理 采购采购物流物流 物料计划仓管物料计划仓管 采购组织和人员管理8 生产生产销售销售 工程工程 财务财务 人事人事 企

4、划企划 总经理总经理 物流物流 采购采购 物料计划仓物料计划仓 管管 采购组织和人员管理9 采购部门归属生产部门，其主要采购部门归属生产部门，其主要 职责是协助生产顺利进行。适合于职责是协助生产顺利进行。适合于 “生产导向生产导向”的企业，其采购功能比的企业，其采购功能比 较单纯，且材料价格比较稳定。较单纯，且材料价格比较稳定。 采购组织和人员管理10 说说 明明 企业的组织机构是一个不断调整的动态企业的组织机构是一个不断调整的动态 过程过程 采购的组织定位受以下因素影响：采购的组织定位受以下因素影响： 在最终产品的成本中采购成本所占在最终产品的成本中采购成本所占 的份额；的份额； 公司的财务

5、状况；公司的财务状况； 公司对供应商的依赖程度公司对供应商的依赖程度 采购组织和人员管理11 目前，许多跨国公司，同时设置多个与采购相目前，许多跨国公司，同时设置多个与采购相 关的部门，搞权力分立，如设立：关的部门，搞权力分立，如设立： 需求计划部门；需求计划部门； 采购部门；采购部门； 供应商管理部门（资源部）；供应商管理部门（资源部）； 供应物流部门；供应物流部门； 这种四权分立的组织模式在外企中非常常见，并这种四权分立的组织模式在外企中非常常见，并 且国内也在效仿。且国内也在效仿。 采购组织和人员管理12 （二）（二） 采购人员应具备的基本知识采购人员应具备的基本知识 采购组织和人员管理

6、13 集 团 采 购 总 经 理 事 业 部 采 购 总 经 理 工 厂 采 购 经 理 战 略 采 购 人 员 前 期 采 购 员 后 期 采 购 员 供 应 商 品 质 工 程 师 电 子 专 业 采 购 员 采 购 管 理 高 高 高 高 高 低 高 高 采 购 物 品 相 关 知 识 低 高 高 高 高 低 高 高 财 务 管 理 高 高 高 一 般 一 般 低 低 一 般 相 关 法 律 高 高 高 一 般 一 般 低 低 一 般 知 识 要 求 信 息 系 统 一 般 一 般 一 般 一 般 一 般 一 般 高 高 价 值 分 析 能 力 高 高 高 一 般 一 般 低 高 一 般

7、 逻 辑 思 维 能 力 高 高 一 般 一 般 一 般 低 高 一 般 决 策 能 力 高 高 高 一 般 一 般 低 一 般 低 预 测 能 力 高 高 高 一 般 一 般 低 一 般 一 般 个 人 魅 力 高 高 一 般 一 般 一 般 低 一 般 低 灵 活 性 与 敏 捷 性 一 般 一 般 高 一 般 一 般 低 低 低 团 队 精 神 一 般 一 般 高 一 般 一 般 低 一 般 低 沟 通 交 流 技 巧 高 高 一 般 一 般 一 般 低 一 般 一 般 市 场 能 力 高 高 低 一 般 一 般 低 低 低 能 力 要 求 供 应 商 关 系 处 理 高 高 一 般 一

8、 般 一 般 一 般 高 一 般 采购组织和人员管理14 采采 购购 人人 员员 的的 能能 力力 及及 评评 价价 方方 法法 表表 111 采购能力的评价方法采购能力的评价方法 评价的项目评价的项目 评价方法评价方法 1采购成果采购成果 A.购额（采购总额，以购额（采购总额，以 商品计或以帐面金额计）商品计或以帐面金额计） B.采购定额的完成（以采购定额的完成（以 产品单位或以帐面金额计）产品单位或以帐面金额计） C.采购费用采购费用 D.采购利润采购利润 E.各类产品各类产品(产品的组产品的组 合合)的采购分析的采购分析 2采购活动采购活动 A.采购公关活动采购公关活动 B.采购训练采购

9、训练 C.采购库存检查采购库存检查 D.采购价格检查采购价格检查 E.工作时间相对空闲时工作时间相对空闲时 间间 F.采购活动所占时间相采购活动所占时间相 对于其他活动所占时间对于其他活动所占时间 G.出差费出差费 3.采购人员素质、工作态度采购人员素质、工作态度 和发展前途和发展前途 1 采购量、费用、利润采购量、费用、利润等分析等分析 A.采购分析定出某时期采购计量的绝对采购分析定出某时期采购计量的绝对 单位，与其他采购员的业绩或与采购员本人过单位，与其他采购员的业绩或与采购员本人过 去的业绩相比较去的业绩相比较 B.采购分析将某时期实际的采购成果与预采购分析将某时期实际的采购成果与预 先

10、决定的同一时期的采购额相比较，并把所得先决定的同一时期的采购额相比较，并把所得 的相对比值同其他采购人员作比较。的相对比值同其他采购人员作比较。 C.费用分析决定某时期采购费用；计算直费用分析决定某时期采购费用；计算直 接费用与采购总额的比例；将目前计算的采购接费用与采购总额的比例；将目前计算的采购 费用标准和其他采购员的执行情况或与采购费用标准和其他采购员的执行情况或与采购 员本人以往执行的情况相比较员本人以往执行的情况相比较 D.利润分析确定某时期采购总利润，相对利润分析确定某时期采购总利润，相对 利润贡献，按采购产品的类别分配的利润量；利润贡献，按采购产品的类别分配的利润量； 将目前计算

11、的利润标准与其他采购人员执行将目前计算的利润标准与其他采购人员执行 的情况采购员本人过去执的情况采购员本人过去执行的结果相比较行的结果相比较 E.采购分析决定某时期按产品计算的绝对采购分析决定某时期按产品计算的绝对 单位或采购金额数；计算总的采购量或在总的单位或采购金额数；计算总的采购量或在总的 采购量中较重要的产品类所占的比重；将计算采购量中较重要的产品类所占的比重；将计算 的标准同其他采购员的执行情况作比较的标准同其他采购员的执行情况作比较 2 采购与其他类似问题的分析在某时期规采购与其他类似问题的分析在某时期规 定的活动中所需的时间和费用；将计算的标准定的活动中所需的时间和费用；将计算的

12、标准 与其他采购员的执行情况相比较或与其本人与其他采购员的执行情况相比较或与其本人 过去的执行情况相比较过去的执行情况相比较 3 通过上级或其他观察者对采购人员进行考通过上级或其他观察者对采购人员进行考 核核 采购组织和人员管理15 （三）（三） 采购人员的培训采购人员的培训 对采购人员的培训，不外乎三对采购人员的培训，不外乎三 个目的：个目的： 第一，灌输知识；第一，灌输知识； 第二，提高工作技巧；第二，提高工作技巧； 第三，改变观念和行为。第三，改变观念和行为。 采购组织和人员管理16 采购培训主要方法采购培训主要方法 灌输知识灌输知识 培养技巧培养技巧 改变态度改变态度 授课授课 程式化

13、学习程式化学习 会会 议议 在职培训在职培训 管理竞赛管理竞赛 角色扮演角色扮演 敏感训练敏感训练 方格训练方格训练 采购组织和人员管理17 采购人员的能力训练采购人员的能力训练 需要接受需要接受 的训练的训练 采购者的采购者的 角色与能力角色与能力 国国 际际 贸贸 易易 及及 运运 输输 训训 练练 基基 本本 采采 购购 训训 练练 物物 流流 能能 力力 训训 练练 自自 制制 或或 外外 购购 训训 练练 谈谈 判判 技技 巧巧 训训 练练 法法 务务 及及 合合 同同 签签 约约 训训 练练 能能 力力 训训 练练 供供 ISO 应应 9000 商商 认认 关关 证证 系系 标标

14、处处 准准 理理 汇汇 率率 波波 动动 影影 响响 销销 售售 技技 巧巧 训训 练练 一一 般般 管管 理理 训训 练练 谈判者谈判者 R 最佳供应商的选择最佳供应商的选择 R R 与工程人员共事的能力与工程人员共事的能力 R R 绝佳的人际关系处理能绝佳的人际关系处理能 力力 R 法律专家法律专家 R R 生意人生意人 R R R R R R R 具有远见具有远见 R 清楚地了解企业的需求清楚地了解企业的需求 R 清楚地了解顾客的需求清楚地了解顾客的需求 R 整体成本的考察整体成本的考察 R 后勤运送专家后勤运送专家 R R 采购组织和人员管理18 案例：长城计算机公司的采购人员管理案例

15、：长城计算机公司的采购人员管理 采购管理是否成功，一方面取决于采购方的采购管理是否成功，一方面取决于采购方的 战略和措施，另一方面在很大程度上还取决于采战略和措施，另一方面在很大程度上还取决于采 购团队与供应商的沟通与信任。真正使采购管理购团队与供应商的沟通与信任。真正使采购管理 者大伤脑筋的问题其实在于：者大伤脑筋的问题其实在于：如何如何“以人为本以人为本” 去管理采购人员，激励他们自觉主动地去搞好与去管理采购人员，激励他们自觉主动地去搞好与 供应商的关系，始终把降低成本放在第一位供应商的关系，始终把降低成本放在第一位? ? 采购组织和人员管理19 你认为在企业中：你认为在企业中： 对采购人

16、员的管理有哪些有效途径，对采购人员的管理有哪些有效途径， 对采购人员的激励可以采取哪些方法？对采购人员的激励可以采取哪些方法？ 采购组织和人员管理20 长城计算机公司对采购队伍的管理，是根据长城计算机公司对采购队伍的管理，是根据 历史经验和同业竞争的趋势，历史经验和同业竞争的趋势，给采购部门下达降给采购部门下达降 幅指标幅指标。完成了任务则奖励，激发采购队伍的热。完成了任务则奖励，激发采购队伍的热 情，完不成则要实事求是地帮其分析。情，完不成则要实事求是地帮其分析。 采购组织和人员管理21 Daston E1ectronlcs Daston E1ectronlcs公司的采购经理公司的采购经理

17、PhilipWangPhilipWang认为，认为，让采购人员感受到工作带给他让采购人员感受到工作带给他 们的成就感，们的成就感， 同时通过物质上的奖励激发工作同时通过物质上的奖励激发工作 热情是激励采购队伍的两个重要方面热情是激励采购队伍的两个重要方面。 采购组织和人员管理22 激励是管理的支持，有效激励的前提是明确的标激励是管理的支持，有效激励的前提是明确的标 杆和目标：杆和目标：建立监控体系和激励机制使采购团队建立监控体系和激励机制使采购团队 在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与 公司的关系，有效的管理方法能提高工作效率。公司的关系，有效的

18、管理方法能提高工作效率。 然而，如何将管理制度与管理方法有机结合，在然而，如何将管理制度与管理方法有机结合，在 提高效率的同时，使采购员能一切从公司利益出提高效率的同时，使采购员能一切从公司利益出 发仍是一个有待继续探索的问题。发仍是一个有待继续探索的问题。 采购组织和人员管理23 【案例】零售业【案例】零售业“三三三三”制采购激励模式制采购激励模式 D D商场是一家大型购物中心商场是一家大型购物中心，意识到承包带，意识到承包带 来的种种问题，一开始即来的种种问题，一开始即建立了建立了1010人采人采 购中心购中心，进货权、结算权全部集中在这，进货权、结算权全部集中在这 1010人手中，对人手

19、中，对1010人的控制要比对近百人人的控制要比对近百人 的控制简单得多。的控制简单得多。 采购组织和人员管理24 为避免与卖场的矛盾，这为避免与卖场的矛盾，这1010人同时兼任各卖场人同时兼任各卖场 的副经理，把采购部、卖场的利益绑在一起；的副经理，把采购部、卖场的利益绑在一起； 供货商的供货商的“赠品赠品”、“回扣回扣”、“返点返点”采取采取 “三三制三三制” ” （商场、卖场、个人）分配，将（商场、卖场、个人）分配，将 灰色收入公开化；灰色收入公开化； 对部门、人员的考核也建立了一整套核算、奖对部门、人员的考核也建立了一整套核算、奖 励机制，这样商品信息反馈灵敏，进货层次减励机制，这样商品

20、信息反馈灵敏，进货层次减 少，成本降低，成为当地零售业的佼佼者。少，成本降低，成为当地零售业的佼佼者。 D D商场将购销分离获得成功，原因在于将采购商场将购销分离获得成功，原因在于将采购 人员、卖场人员组成了一个利益共同体，而不人员、卖场人员组成了一个利益共同体，而不 是对立方。是对立方。 采购组织和人员管理25 资料资料 美国采购人员资格认证美国采购人员资格认证 越来越多的岗位要求从业者越来越多的岗位要求从业者持证上岗持证上岗，许，许 多行业实行执业资格审查制度。对于中介多行业实行执业资格审查制度。对于中介 行业，没有职业执业资格证就根本不能上行业，没有职业执业资格证就根本不能上 岗。岗。会

21、计师、律师、建筑师、医生等职业会计师、律师、建筑师、医生等职业 都需要职业资格证书。都需要职业资格证书。目前，采购从业人目前，采购从业人 员虽无此担忧，但是拿一本权威采购协会员虽无此担忧，但是拿一本权威采购协会 颁发的资格认可证书对就业来讲其优势是颁发的资格认可证书对就业来讲其优势是 不言而喻的。不言而喻的。 采购组织和人员管理26 在在2020世纪，西方发达国家相继成立了各种世纪，西方发达国家相继成立了各种 各样的各样的采购协会采购协会，如，如 美国的国家采购管理协会美国的国家采购管理协会 （ NationalNational AssociationAssociation ofof Purc

22、hasingPurchasing ManageManage ment,ment, NAPMNAPM） 及加拿大采购管理协会及加拿大采购管理协会 （ PurchasingPurchasing ManagementManagement AssociationAssociation ofof CanaCana da,da, PMACPMAC） 等已有数十年的历史，是世界驰名的采购等已有数十年的历史，是世界驰名的采购 协会。还有国际性的采购协会，如采购与协会。还有国际性的采购协会，如采购与 物料管理国际联盟物料管理国际联盟 （ InternationalInternational Federation

23、Federation ofof PurchasiPurchasi ngng andand MaterialsMaterials Management,Management, IFPMMIFPMM）。）。 采购组织和人员管理27 这些协会的主要目的是从事采购教育与培这些协会的主要目的是从事采购教育与培 训，它们在对采购从业人员进行适当的考训，它们在对采购从业人员进行适当的考 试后，给合格者颁发证书。下面主要谈谈试后，给合格者颁发证书。下面主要谈谈 由由美国采购协会美国采购协会 （AmericanAmerican PurchasingPurchasing SocietySociety， APSAP

24、S） 与美国认证协会与美国认证协会 （ AmericanAmerican CertificationCertification InstitutInstitut e e， ACIACI）联合颁发的经认证的采购从业人）联合颁发的经认证的采购从业人 员资格证书的相关内容。员资格证书的相关内容。 采购组织和人员管理28 一）一）CPPCPP与与CPPMCPPM CPPCPP为为 CertifiedCertified PurchasingPurchasing ProfessionalProfessional的的 缩写，即经认证的缩写，即经认证的专业采购人员专业采购人员，可称作，可称作 执业采购师。执业

25、采购师。CPPMCPPM为为 CertifiedCertified ProfessionalProfessional PurchasingPurchasing MaMa nnagernnager的缩写，即经认证的的缩写，即经认证的专业采购经理专业采购经理， 可称作执业采购经理。可称作执业采购经理。CPPMCPPM的认证必须在的认证必须在 获得获得CPPCPP认证资格后获得。认证资格后获得。 采购组织和人员管理29 二）二）CPPCPP和和CPPMCPPM认证的背景认证的背景 由于认识到了提高行业廉正和提高采购竞由于认识到了提高行业廉正和提高采购竞 争力的必要性，美国商业界的一批有识之争力的必要

26、性，美国商业界的一批有识之 士于士于19701970年发起建立了美国采购协会，开年发起建立了美国采购协会，开 始进行个人专业认证工作始进行个人专业认证工作。协会的主要工。协会的主要工 作之一是为那些资质合格的专业采购人员作之一是为那些资质合格的专业采购人员 提供专业认证服务。提供专业认证服务。 采购组织和人员管理30 三）符合三）符合CPPCPP认证条件的人员认证条件的人员 所有从事采购、物流管理或处于经理主管所有从事采购、物流管理或处于经理主管 位置的人员都可申请认证，参加认证的前位置的人员都可申请认证，参加认证的前 提是最少具备提是最少具备五年工作经验五年工作经验，或是，或是具有社具有社

27、会认可大学学历外加两年工作经验会认可大学学历外加两年工作经验，另外，另外， 申请人还必须符合规定中提到的其它要求。申请人还必须符合规定中提到的其它要求。 采购组织和人员管理31 四）认证的要求四）认证的要求 首先协会要对认证申请人的首先协会要对认证申请人的道德水准和人道德水准和人 格的成熟程度作出评估格的成熟程度作出评估。评估的主要依据。评估的主要依据 是申请人的是申请人的声誉和他们所表现出来的沟通声誉和他们所表现出来的沟通 能力能力。 其次，协会要对申请人的其次，协会要对申请人的学术成就、经验学术成就、经验 和对采购的贡献进行审核和对采购的贡献进行审核，并分项评分，并分项评分。 最后，申请人

28、必须接受一次最后，申请人必须接受一次书面考试以证书面考试以证 明其对采购专业技术的熟悉程度明其对采购专业技术的熟悉程度。CPPCPP申请申请 人需要进行一次关于采购知识的书面考试。人需要进行一次关于采购知识的书面考试。 采购组织和人员管理32 五）认证的有效期五）认证的有效期 认证的有效期为五年。认证的有效期为五年。要延长证书的有效要延长证书的有效 期，证书持有人必须每五年进行一次重新期，证书持有人必须每五年进行一次重新 申请，通常情况下，延长有效期的工作程申请，通常情况下，延长有效期的工作程 序只要求提供首次申请或上次更新后新的序只要求提供首次申请或上次更新后新的 数据信息。要获得长期合格证

29、书资格，申数据信息。要获得长期合格证书资格，申 请人至少要请人至少要额外多获得额外多获得1515分。分。 采购组织和人员管理33 六）认证要求的道德准则六）认证要求的道德准则 申请人应：申请人应： 保持对其的雇主的保持对其的雇主的忠诚忠诚。在不违反国家法规和。在不违反国家法规和 / /或政府条例的前提下，员工应以本道德准则相或政府条例的前提下，员工应以本道德准则相 符的精神去达成所在单位的目标。符的精神去达成所在单位的目标。 不带个人偏见不带个人偏见，在考虑全局的基础上，从提供，在考虑全局的基础上，从提供 最佳价值的供应商处采购。最佳价值的供应商处采购。 坚持以坚持以诚信诚信作为工作和行为的基

30、础，谴责任何作为工作和行为的基础，谴责任何 形式的不道德商业行为和做法。形式的不道德商业行为和做法。 规避一切可能危害商业交易公平性的利益冲突。规避一切可能危害商业交易公平性的利益冲突。 诚实诚实地对待供应商和潜在的供应商，以及其它地对待供应商和潜在的供应商，以及其它 与自己有生意来往的对象。与自己有生意来往的对象。 保持高水准的个人操行。保持高水准的个人操行。 拒绝接受拒绝接受供应商或潜在供应商的供应商或潜在供应商的赠礼赠礼。 采购组织和人员管理34 二、采购管理信息系统二、采购管理信息系统 （一）采购内部管理流程分析（一）采购内部管理流程分析 采购业务计算机管理数据流程图如下采购业务计算机

31、管理数据流程图如下 采购组织和人员管理35 已采购信息，采购单采购计划汇总商品采购 计划 记帐凭证 交接信息库存帐 发票采购费用原 始凭证 付款信息付款单 主管部门 合同信息 供货方市场信息 请购计划 商品分类编码 单位编码 计划处理 付款处理结算处理入库处理 合同处理 采购处理 INTERNET&电子商务 采购决策支持系统 采购组织和人员管理36 ( (二二) )采购业务计算机管理功能采购业务计算机管理功能 模块设计模块设计 采购管理系统的功能结构图采购管理系统的功能结构图 采购组织和人员管理37 检索查询合同管理 采购管理系统 系统初始化检 索查询 统计报表交接处理结算处理采购处理计划处理

32、 系 统 生 成 年 初 初 始 化 启 用 初 始 化 日 期 查 询 限 额 查 询 供 方 查 询 分 户 查 询 交 接 处 理 到 货 登 记 凭 证 录 入 除 单 据 输 出 入 库 登 帐 物 资 信 息 回 填 对 帐 处 理 凭 证 查 询 付 款 查 询 付 款 处 理 库 存 查 询 综 合 报 表 分 户 统 计 经 费 支 出 统 计 分 类 统 计 除 采 购 单 汇 总 采 购 单 查 询 采 购 单 回 退 合 同 登 录 合 同 查 询 除 删 除 修 改 采 购 单 分 配 采 购 单 打 印 文 件 登 录 输 出 清 单 入 数 据 维 护 入 采 购

33、 单 修 改 录 入 采购组织和人员管理38 采购组织和人员管理39 （三）采购决策支持系统（三）采购决策支持系统 1 1、具有决策支持功能的采购、具有决策支持功能的采购 管理系统的基本处理逻辑如下：管理系统的基本处理逻辑如下： 采购组织和人员管理40 问题 问题分析模块 业务 处理 模块 模型搜索模块 结构化 问题 人工进行结 构化或半结 构化 非结 构化 问题 半结 构化 问题 使用 已存 在模 型 定义 新模 型， 并求 解 采购组织和人员管理41 2 2、具有决策支持功能的采购、具有决策支持功能的采购 管理系统处理逻辑图管理系统处理逻辑图 采购决策支持系统的系统采购决策支持系统的系统

34、结构如下图所示：结构如下图所示： 采购组织和人员管理42 采购决策支持系统的系统结构图采购决策支持系统的系统结构图 人机接口 问题解析模块 结构化问题处理模块决策模型管理模块通讯支持模块 模型维护模块模型搜索匹配模块 数据库模型库方法库知识库 通用数据库文档数据库 采购组织和人员管理43 3 3、与普通的计算机管理系统相比，、与普通的计算机管理系统相比， 决策支持系统所需的后台支持数据较决策支持系统所需的后台支持数据较 多，除去数据库而外，还有模型库、多，除去数据库而外，还有模型库、 方法库、知识库以及文档数据库等。方法库、知识库以及文档数据库等。 各库的功能如下：各库的功能如下： (1)(1

35、)通用数据库通用数据库 用于存储与采购有用于存储与采购有 关的定量数据。关的定量数据。 (2)(2)文档数据库文档数据库 用于存储与采购有用于存储与采购有 关的文档型数据，支持全文搜索，统关的文档型数据，支持全文搜索，统 计功能。计功能。 采购组织和人员管理44 (3) (3)模型库模型库 于存储有关的决策模型。于存储有关的决策模型。 (4)(4)方法库方法库 用于较为固定的问题解用于较为固定的问题解 决算法，模型基本上就是由一系列方决算法，模型基本上就是由一系列方 法组成的。法组成的。 (5)(5)知识库知识库 用于存储提高决策智能用于存储提高决策智能 化程度的知识，主要用于模型的自动化程度

36、的知识，主要用于模型的自动 构建。构建。 采购组织和人员管理45 三、需要关注的几个领域三、需要关注的几个领域 1 1、MROMRO采购采购 （1 1）什么是）什么是MROMRO Maintenance,repair,operatingMaintenance,repair,operating 维护、修理和运营用品及材料。维护、修理和运营用品及材料。 MROMRO采购量平均占总采购量的采购量平均占总采购量的20%20%。 例：例：19971997美国公司的全部美国公司的全部MROMRO采购金额采购金额 约为约为50005000亿美元，供应商约为亿美元，供应商约为6000060000个。个。 采购

37、组织和人员管理46 （2 2）MROMRO包含哪些材料包含哪些材料 MROMRO包含的典型材料和服务：包含的典型材料和服务： 电器和机械的（维修零件、仪器设备）电器和机械的（维修零件、仪器设备） 电子材料（零件、设备、计算机）电子材料（零件、设备、计算机） 专业设备（包括实验室设备和用品）专业设备（包括实验室设备和用品） 工业用品（一般维修用品）工业用品（一般维修用品） 安全和保健设备、零件安全和保健设备、零件 机器加工车间用品（工业机器、设备机器加工车间用品（工业机器、设备 和工具）和工具） 办公用品和设备办公用品和设备 化工用品和设备化工用品和设备 车辆、船舶用品和设备等车辆、船舶用品和设

38、备等 采购组织和人员管理47 （3 3）对）对MROMRO项目进行管理的必要性项目进行管理的必要性 MROMRO采购的特点决定的：采购的特点决定的： 美国的一项调查表明：对于许多美国的一项调查表明：对于许多MROMRO采购，采购， 每笔交易的平均支出为每笔交易的平均支出为5050美元左右，而购美元左右，而购 买和管理成本却超过买和管理成本却超过6565美元。，购买成本美元。，购买成本 比所采购项目本身的成本还要高。比所采购项目本身的成本还要高。 采购组织和人员管理48 直接生产材料和间接材料直接生产材料和间接材料 MRO 的主要区别的主要区别 直接生产材料直接生产材料 间接材料间接材料 MRO

39、 数据来源数据来源 MRP Catalogs 订货形式订货形式 数字传输数字传输 电话、传真或低介质电话、传真或低介质 订货频率订货频率 有规律有规律 无规律无规律 平均单价平均单价 高高 低低 供应商数目供应商数目 少少 多多 占支出的百分比占支出的百分比 80%80% 20%20% 占交易占交易数数量的百分比量的百分比 80%80% 管理成本占材料成本的百分管理成本占材料成本的百分 比比 0.5%25%25% 采购组织和人员管理49 （4 4）MROMRO采购管理的传统方法采购管理的传统方法 一般企业都将一般企业都将MROMRO采购放在极其次要的采购放在极其次要的 位置，几乎是位置，几乎是

40、任何任何一个采购一个采购人员人员都可都可 以从他们选中的以从他们选中的任何供应商任何供应商那里购买那里购买 MROMRO，对此几乎没有任何的管理。，对此几乎没有任何的管理。 采购组织和人员管理50 MROMRO采购趋向联合、标准化或外包，采购趋向联合、标准化或外包， MROMRO的采购外包日益受到关注，原因如的采购外包日益受到关注，原因如 下：下： 大部分公司已经接受这种观点：第三方可大部分公司已经接受这种观点：第三方可 以更加有效地提供采购服务；以更加有效地提供采购服务； 一些第三方采购实践成功地降低了一些第三方采购实践成功地降低了MROMRO采采 购成本；购成本； MROMRO联合外包采购

41、能分散采购成本，使企联合外包采购能分散采购成本，使企 业更加集中于核心业务；业更加集中于核心业务； 新技术的飞速发展，信息系统的完善管理新技术的飞速发展，信息系统的完善管理 分工更加细化，为采购外包提供了可能。分工更加细化，为采购外包提供了可能。 采购组织和人员管理51 目前美国目前美国15%15%的公司的公司MROMRO采购由第三方采购由第三方 来进行，来进行，74%74%的公司认为的公司认为MROMRO应该外包。应该外包。 通用电气和通用电气和IBMIBM已经将其已经将其MROMRO采购外包采购外包 出去；而福特、贝尔等公司正在考虑出去；而福特、贝尔等公司正在考虑 其采购外包。其采购外包。

42、 采购组织和人员管理52 2、需要关注的几项采购、需要关注的几项采购服务采购服务采购 服务包括：服务包括： 通讯：广告、快信、出版、摄影通讯：广告、快信、出版、摄影 商务：审计、会计、金融、市场调查、数据处商务：审计、会计、金融、市场调查、数据处 理、编程、咨询、监理等理、编程、咨询、监理等 物流：仓储、运输、装卸搬运等物流：仓储、运输、装卸搬运等 保险保险 法律服务法律服务 清洁服务：楼层管理、环境美化清洁服务：楼层管理、环境美化 培训培训 医疗医疗 公用事业：水、电、气公用事业：水、电、气 建筑拆除、工程设计、废物处理建筑拆除、工程设计、废物处理 采购组织和人员管理53 服务的特征服务的特

43、征 无法存储性：要求所提供的服务与服务无法存储性：要求所提供的服务与服务 采购者的需求时间一致等；采购者的需求时间一致等； 服务质量要有保证：服务质量分有形和服务质量要有保证：服务质量分有形和 无形的评价指标。无形的评价指标。 采购组织和人员管理54 服务采购典型调查服务采购典型调查 美国的高级采购研究中心，于美国的高级采购研究中心，于19951995年完年完 成了一个研究项目，调查产品采购费用成了一个研究项目，调查产品采购费用 和服务采购费用情况，并将二者进行比和服务采购费用情况，并将二者进行比 较，调查涉及较，调查涉及2020种商品和种商品和6969种服务。种服务。 结果是：采购费用中超过

44、一半（结果是：采购费用中超过一半（54%54%）的）的 金额是用于服务的采购。金额是用于服务的采购。 采购组织和人员管理55 服务采购占总采购额的明细表服务采购占总采购额的明细表 服务费用总额占前十服务费用总额占前十 位的服务项目位的服务项目 服务采购费用占采购服务采购费用占采购 费用总额的百分比费用总额的百分比 单项费用占服务费用单项费用占服务费用 总额的百分比总额的百分比 采购部门经手的费用采购部门经手的费用 占服务费用总额的百占服务费用总额的百 分比分比 服务业务总体服务业务总体 54 100 27 公用事业公用事业 4.8 9 26 保险保险 4.4 8.2 6 促销促销 3.9 7.

45、2 48 医疗医疗 3.3 6.1 5 差旅差旅 3.1 5.8 12 建筑施工建筑施工 2.6 4.9 42 咨询咨询 2.6 4.8 55 货物运输货物运输 25 4.7 33 银行银行 2.2 4.2 0 复制复制 2 3.6 19 采购组织和人员管理56 以上调研有两个结论以上调研有两个结论 服务采购费用不容忽视：国外的公司管服务采购费用不容忽视：国外的公司管 理者已经开始重服务采购这块富饶的新理者已经开始重服务采购这块富饶的新 大陆；大陆； 采购部门在服务采购中发挥的作用还远采购部门在服务采购中发挥的作用还远 远不够：过去许多服务只能是由政府提远不够：过去许多服务只能是由政府提 供：

46、如供：如公共事业、水、电、保险、医疗、公共事业、水、电、保险、医疗、 航空客运、铁路运输航空客运、铁路运输等，作为采购方没等，作为采购方没 有选择余地。有选择余地。 采购组织和人员管理57 服务采购的过程服务采购的过程 优秀采购团队的组建；优秀采购团队的组建； 正式的程序包括：正式的程序包括： 制订方案请求书；制订方案请求书； 分析供应方案，选择供应商分析供应方案，选择供应商 签订采购协议签订采购协议 采购协议五花八门，需要进行规范采购协议五花八门，需要进行规范 采购组织和人员管理58 服务供应商的选择服务供应商的选择 供应商分析：广泛收集信息；供应商分析：广泛收集信息； 价格分析：可通过谈判

47、等方式；价格分析：可通过谈判等方式； 自制或外购决策：自制或外购决策： 国际上流行服务外包：如安全、餐饮、国际上流行服务外包：如安全、餐饮、 维修、法律咨询、工程、软件开发、培维修、法律咨询、工程、软件开发、培 训等，应该对自制或外包做出决策。训等，应该对自制或外包做出决策。 采购组织和人员管理59 制订服务采购方案时应考虑的因素制订服务采购方案时应考虑的因素 服务的价值、重复性、确定性、服务对服务的价值、重复性、确定性、服务对 象、服务的提供、需求的特性、交货特象、服务的提供、需求的特性、交货特 征、按需要定制的程度、提供服务所需征、按需要定制的程度、提供服务所需 要的技术等要的技术等 采购

48、组织和人员管理60 服务采购案例服务采购案例 培训主管各有采购一本经培训主管各有采购一本经 要从总体素质一般的供给市场中挑选要从总体素质一般的供给市场中挑选 出能满足企业需求、并给企业带来最大出能满足企业需求、并给企业带来最大 价值的培训服务，培训采购者需有价值的培训服务，培训采购者需有“雾雾 中探花中探花”的本领。的本领。 采购组织和人员管理61 目前，中国的培训市场发展很不成熟，培训公目前，中国的培训市场发展很不成熟，培训公 司提供的服务不完善，企业的培训需求却在旺司提供的服务不完善，企业的培训需求却在旺 盛增长。在这种背景下，企业培训的采购者需盛增长。在这种背景下，企业培训的采购者需 要

49、具备什么样的素质呢？要具备什么样的素质呢？ 北大商学网负责人总结：企业培训的采购者，北大商学网负责人总结：企业培训的采购者， 需要有洞察力和前瞻的眼光，需要了解本企业需要有洞察力和前瞻的眼光，需要了解本企业 的战略和业务发展，最需要深入了解培训市场的战略和业务发展，最需要深入了解培训市场 的供应情况。的供应情况。 采购组织和人员管理62 中美史克全国销售培训经理中美史克全国销售培训经理 买前要试听：买前要试听： 跟众多公司购买培训课程的程序一样，购买之跟众多公司购买培训课程的程序一样，购买之 前我们会做充分的市场调研，接触后要进行试前我们会做充分的市场调研，接触后要进行试 听，尤其是那些比较贵

50、的课程，一定先要试听。听，尤其是那些比较贵的课程，一定先要试听。 我们公司比较特别的一个判断标准是：讲师讲我们公司比较特别的一个判断标准是：讲师讲 课所带出的文化要和我们的企业文化相符，他课所带出的文化要和我们的企业文化相符，他 们推荐的们推荐的“销售模式、管理模式、思维方式销售模式、管理模式、思维方式” 等要跟我们公司一致。等要跟我们公司一致。 采购组织和人员管理63 我们认为：培训中讲师所涉及到的精神我们认为：培训中讲师所涉及到的精神 层面和方向性的内容，必须与本企业一层面和方向性的内容，必须与本企业一 致。因此在购买培训服务、进行讲课之致。因此在购买培训服务、进行讲课之 前，都要及时与讲

51、师沟通。要先培训讲前，都要及时与讲师沟通。要先培训讲 师，让他们变成自己的人。所以，对于师，让他们变成自己的人。所以，对于 采购培训的人来说，这方面的把关要求采购培训的人来说，这方面的把关要求 很高。很高。 采购组织和人员管理64 东方诚信企业管理咨询公司东方诚信企业管理咨询公司 培训前向不同的机构索要相关信息，对具体事培训前向不同的机构索要相关信息，对具体事 宜，如培训机构简介、课程情况、收费等进行宜，如培训机构简介、课程情况、收费等进行 对比；对比； 考察培训机构的信誉，了解已接受过该培训机考察培训机构的信誉，了解已接受过该培训机 构服务的公司的评价；构服务的公司的评价； 考察培训教材：培

52、训项目所针对的技能、格式考察培训教材：培训项目所针对的技能、格式 及培训结果；及培训结果； 了解培训主讲人的情况：教育背景、语言水平、了解培训主讲人的情况：教育背景、语言水平、 工作经历和培训经验等，有的培训要求培训师工作经历和培训经验等，有的培训要求培训师 有相应的机构认证。有相应的机构认证。 采购组织和人员管理65 对于内训课程，要求培训公司在企业内对于内训课程，要求培训公司在企业内 进行需求调查，并根据培训需求分析和进行需求调查，并根据培训需求分析和 培训预算等，制定出详细的培训计划；培训预算等，制定出详细的培训计划； 了解培训结束后，培训机构是否提供评了解培训结束后，培训机构是否提供评

53、 估和跟踪服务等估和跟踪服务等 培训结束后，收集参加人员意见，对该培训结束后，收集参加人员意见，对该 培训机构进行评估并存档供以后的培训培训机构进行评估并存档供以后的培训 参考。参考。 采购组织和人员管理66 神州数码培训部主管神州数码培训部主管 建立星榜：建立星榜： 在目前整个培训市场缺乏对服务的量化和评价标在目前整个培训市场缺乏对服务的量化和评价标 准的情况下，准的情况下，“口碑口碑”是大家判断一家培训公是大家判断一家培训公 司好坏的重要标准。司好坏的重要标准。 因此，在选择一定公司的培训之前，主要是调查因此，在选择一定公司的培训之前，主要是调查 其以前的其以前的“大客户大客户”对这家公司

54、的讲师、课程对这家公司的讲师、课程 的评价；的评价； 另外，我们还建立了一个培训机构的资料库，合另外，我们还建立了一个培训机构的资料库，合 作过的四五十家培训公司的资料都在库里面，作过的四五十家培训公司的资料都在库里面， 我们按照每次培训的情况，对培训公司进行星我们按照每次培训的情况，对培训公司进行星 级评价，最好的是五个星；最次的一个星。级评价，最好的是五个星；最次的一个星。 采购组织和人员管理67 3、流通企业的采购、流通企业的采购 流通企业以没有生产过程为特征。流通企业以没有生产过程为特征。 流通企业的基本业务活动包括：购、运、流通企业的基本业务活动包括：购、运、 储、销；储、销； 流通

55、企业的业务活动可以概括为：采购、流通企业的业务活动可以概括为：采购、 销售和物流；销售和物流； 其中采购和销售属于商务职能，在流通其中采购和销售属于商务职能，在流通 企业中至关重要。企业中至关重要。 采购组织和人员管理68 流通企业与工业企业采购的区别流通企业与工业企业采购的区别 底线思维：流通企业采购的主要目的是销售，底线思维：流通企业采购的主要目的是销售， 商业政策的主要目标就放在销售额和利润上，商业政策的主要目标就放在销售额和利润上， 并努力实现售价和总成本的最大利差，因此，并努力实现售价和总成本的最大利差，因此， 营业额、利润和物流成本是合理采购决策的基营业额、利润和物流成本是合理采购

56、决策的基 础。础。 广泛的商品类别：流通企业经营商品的类别平广泛的商品类别：流通企业经营商品的类别平 均为均为2500025000种，对所有这些物品来说，定单、种，对所有这些物品来说，定单、 价格、数量和供应商的情况和销售信息都应该价格、数量和供应商的情况和销售信息都应该 被监控。被监控。 采购组织和人员管理69 流通企业与工业企业采购的区别流通企业与工业企业采购的区别 迅速反馈：流通企业通常是即买即卖，因而销迅速反馈：流通企业通常是即买即卖，因而销 售的结果会更快地显现，这使得向购买者作出售的结果会更快地显现，这使得向购买者作出 快速的反馈成为可能。如此快的信息反馈在工快速的反馈成为可能。如

57、此快的信息反馈在工 业企业中是不可能的。因此流通企业采购决策业企业中是不可能的。因此流通企业采购决策 的优劣很容易评判。的优劣很容易评判。 供应特点：流通企业经营的产品一般为标准产供应特点：流通企业经营的产品一般为标准产 品，这和工业企业的定制产品有很大区别，这品，这和工业企业的定制产品有很大区别，这 样流通企业改变供应商就比较容易，也不象工样流通企业改变供应商就比较容易，也不象工 业企业与供应商之间那种共同产品开发的关系。业企业与供应商之间那种共同产品开发的关系。 采购组织和人员管理70 流通企业的采购流程流通企业的采购流程 估计需求：产品的销售机会是靠估计需求：产品的销售机会是靠市场调市场

58、调 查和市场预测查和市场预测来估计的。来估计的。 决定产品类别政策和分销战略。在这一决定产品类别政策和分销战略。在这一 阶段，要决定每一产品的数量及每一产阶段，要决定每一产品的数量及每一产 品组合中产品类别的数量。具体问题还品组合中产品类别的数量。具体问题还 包括：哪些商品是应该是存储的；哪些包括：哪些商品是应该是存储的；哪些 商品是靠公司的分销中心发送的；哪些商品是靠公司的分销中心发送的；哪些 商品是供应商直送的。商品是供应商直送的。 采购组织和人员管理71 选择合适的供应商。选择合适的供应商。 合同签订；合同签订； 供货：零售商一般都把重点放在产品的销售上，供货：零售商一般都把重点放在产品

59、的销售上， 所以零售商店中库存空间有限，因而需要频繁所以零售商店中库存空间有限，因而需要频繁 地运送货物，这就涉及到配送中心的建立问题地运送货物，这就涉及到配送中心的建立问题 （物流问题）（物流问题）；绝大多数零售商采用一些先进；绝大多数零售商采用一些先进 的物流技术，包括物流信息技术，以保证供货的物流技术，包括物流信息技术，以保证供货 的可靠性。的可靠性。如自动补货系统如自动补货系统。 采购组织和人员管理72 沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔 玛有一个补货系统。每一个商店都有这样玛有一个补货系统。每一个商店都有这样 的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔

60、的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔 玛玛在任何一个时间点都可以知道，现在这在任何一个时间点都可以知道，现在这 个商店当中有多少货品，有多少货品正在个商店当中有多少货品，有多少货品正在 运输过程当中，有多少是在配送中心运输过程当中，有多少是在配送中心等等。等等。 同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种 货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且 可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。 案例：沃尔玛的自动补货系统案例：沃尔玛的自动补货系统 采购组织和人员管理73 沃尔玛之所以能够了解这么细，就是