财管管理与集团内控控制课件

1、 永 佳 会 计 师 事 务 所 财务管理与集团内部控制财务管理与集团内部控制 王强 Everbest Consulting 2 财务管理与集团内部控制 财务管理趋势-财务转变 管理控制与业绩管理 财务流程与信息系统 3 第一部分 财务管理趋势-财务转变 管理控制与绩效管理 财务流程与信息系统 4 新的财务模型 从记帐工作 . . . 从低效率 . . . . . . 到决策支持 . . . 到高效率 交易业务处理交易业务处理 目前的情况举例目前的情况举例 世界级世界级 降低成本降低成本 角色转变角色转变 流程重组流程重组 增值服务增值服务 集成的信息系统集成的信息系统 9% 9% 16% 6

2、6% 22% 从销售收入的从销售收入的2% 3%. . . . 到销售收入的到销售收入的1% 报表编制报表编制 管理控制管理控制 决策决策 支持支持 经营上的辅助决策者经营上的辅助决策者 10% 18% 50%决策决策 支持支持 报表编制报表编制 管理控制管理控制 交易业务处理交易业务处理 5 财务职能的定位财务职能的定位 报表与控制报表与控制 交易处理交易处理 决策支持决策支持 关帐 项目价值分析 关键指标评定 财务计划 付款控制 投融资计划匹配 业绩评价 与分析 预算 滚动预测 现金流预测 财务与管理报告政策与程序 内部审计 对帐核算 结算 抵销出纳 目标设定与分解 6 财务转换财务转换

3、流程流程 跨职能部门 以客户为中心 通过技术手段控制 技术体系技术体系 自动化的流程，单一数据源 集成应用系统 数据的一致性与可获取性 组织和人员组织和人员 业务和财务的才智 团队参与 文化文化 积极的 负责的 评论人员评论人员 企业顾问企业顾问 简单记帐简单记帐 管理人员管理人员 决策支持决策支持 时间 价值增加 流程流程 分离的分离的 侧重内部的 集权的 技术体系技术体系 手工为主 支离分割 独立体系 难以获得信息 组织和人员组织和人员 技术能力 相互独立 文化文化 被动的 重复性 业务部门伙伴的角色业务部门伙伴的角色传统的角色传统的角色 未来财务管理的目标(续) 7 财务变革是怎样发生的

4、财务变革是怎样发生的 -1 -1 与业务的整合与业务的整合 战略战略 资金资金 价值管理价值管理 成本管理成本管理 流程与系统流程与系统 8 财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -2 -2 与业务的整合 战略 资金 价值管理 成本管理 流程与系统 u全面的、注重流程的 u通过流程与作业的分类，分解财务功能: 高效的后台 管理来自于有效的业务参与 u分配控制的责任 u与业务共同利用财务资源 u成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减 轻风险 u容易理解和有用的信息 u公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系 u以业务价值、假设和风险驱动分析 9 财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发

5、生的 -3 -3 他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者 Olin Olin 公司公司 强生强生 福特福特 Lawson MardonLawson Mardon 通用电气通用电气 通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们必须理 解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果 愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参 与业务单元 通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识， 敏锐地感触客户需求 财务人员被业务人员代替 建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中 10 财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的

6、-4 -4 以正确的工具和流程辅助战略思考以正确的工具和流程辅助战略思考 与业务的整合 战略 资金 价值管理 成本管理 流程与系统 u对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应 商以及技术 u重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划 u将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素 结合起来 u重视帐面及客户利润率 u精确的假设重于会计交易的准确记录 u对问题的本质揭示和分析日趋重要 11 财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -5 -5 他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色 财务总监负责企业发展战略的审查 制定

7、新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献， 设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分 析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法 来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献 西屋电气西屋电气 通用电器通用电器 BASSBASS 12 财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -6 -6 以正确的工具和流程辅助战略思考以正确的工具和流程辅助战略思考 与业务的整合 战略 资金 价值管理 成本管理 流程与系统 u人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现 金头寸的所有相关数据 u手工入帐自动化，比如支票入帐功能 u长期资金流动性的预测 u资金

8、的集中管理成为趋势 u资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流 动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来 控制付款 u关注货币市场的利息条款 13 财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -7 -7 提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策 与业务的整合 战略 资金 价值管理 成本管理 流程与系统 u衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、 产品生命周期等情况而定 u同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分卡 u在计划流程中将战略考虑和预算一致化 u计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及 业务领域、着重行动计划 u计划流程将运

9、用跨功能的快速信息数据收集 u运用数据库以及信息管理系统 u将报酬同经济价值增加额相联系 14 公司目标公司目标 股东股东 总收益总收益 (股利 资本利得) 估价因素估价因素 经营经营 现金流量现金流量 贴现率贴现率 负债负债 公司价值公司价值 的净变化的净变化 价值驱动因素 收入收入现金利润现金利润加权资本成本加权资本成本营运资本营运资本资本投资资本投资现金税率现金税率持续期持续期 (宏观层次价值驱动因素宏观层次价值驱动因素) 平衡记分卡 Market share Return on assets Product profitability Budget variance analysis

10、Revenue growth Inventory turnover Share price Customer complaints Employee morale % on time deliveries Production efficiency On time delivery Supplier lead time ExternalExternalExternal ProcessProcessProcess internalinternalinternal ResultResultResult First time quality Sales Hit Ratio Customer prof

11、itability Cash flow 战略 微观层次经营性微观层次经营性 价值驱动因素价值驱动因素 界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评 价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理 股东价值分析框架 15 实例实例 价值图分析价值图分析 1002003004005006007008009001000 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 Capital Invested ($m) Value ($m) A B C D E F G H Central A B C D E F G H Central 166 147 64 201

12、 429 15 .01 3 (.01) 1,020 534 72 6 174 47 1 4 66 100 1,004 Value ($m) Capital Invested ($m) Value creatingValue creating businessbusiness Value destroying business 价值价值 消耗价值消耗价值 的业务的业务 创造价值创造价值 的业务的业务 价值价值投入资本投入资本 总部总部 投入资本投入资本 如何理解价值是在何处被创造或破坏 16 财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -8 -8 他们是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预

13、测公司他们是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司 的价值驱动因素的价值驱动因素 FMCFMC Champion IntlChampion Intl 联邦快递联邦快递 Champion International 重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来衡量公 司业绩，设计关键指标来保证经营与财务的一致性 以每天对服务质量的检审来代替财务检查，连接 MBO 计分系 统，建议团队的项目改进和相关报酬 制定各业务部门的业绩考核指标，反映竞争力以及成本结构 ，制定公司的业绩考核指标计分卡 17 财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -9 -9 成本管理不只是降低成本，而是长期的

14、流程改进和相关成本控制成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制 与业务的整合 战略 资金 价值管理 成本管理 流程与系统 u运用作业成本核算，管理并核算传统的制造费用 u运用目标成本管理 u运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配的决策 u重视基于渠道、客户或品牌等不同类别的盈利情况 u运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节 u改进业务拓展及推广的部门分析 18 财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -10 -10 他们是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析他们是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析 LeverLever 克莱斯勒克莱斯勒 H

15、J HeinzHJ Heinz Champion International 提供及时、不间断的作业成本控制，积极参与产品开发 利用作业成本控制信息减少成本，改进流程，接受作业成本 核算理念 分类成本管理 19 财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -11 -11 以优化的成本支持和调节核心流程以优化的成本支持和调节核心流程 与业务的整合 战略 资金 价值管理 成本管理 流程与系统 u业务交易流程和公司分析分离 u非核心财务流程外包 u数据流畅通 u更注重客户价值和降低随意性 u减少的财务操作成本 u专门化的应用软件 20 财务部门财务部门 会计核算会计核算 (30%) 集成经理集成经理*

16、 (10%) 知识管理经理知识管理经理* (5%) 风险风险 (5%) 技术技术 (5%) 分析分析* (20%) 新产品开发新产品开发* (15%) 变革管理经理变革管理经理 (10%) 最佳的财务组织 21 世界一流的财务组织具有以下显著的特征世界一流的财务组织具有以下显著的特征 财务战略财务战略/决策支持决策支持税收税收/财政财政/成本管理成本管理交易流程交易流程 知识管理 (如，通过数据仓库进行 管理) 与公司价值有关联的资本投资 通过成本管理增加利润 与公司价值有关联的业绩评估 产品成本降低以及成本基准分 析 整合的计划和成本管理 短期和长期的现金预测 战略化的税收计划和管理 世界一

17、流的交易处理 广泛地实施共享服务 集成的信息系统 流程与流程与 系统系统 组织组织/技能技能 75% 的时间用于决策支持，财务战 略，税收，资金和成本管理 变革管理 基于作业的管理 业绩管理 技术/系统 分析 流程管理 文化文化 财务人员技能增长 全球化远景 均衡的人员配备和专业周期 世界一流的财务管理 22 强有力的强有力的 控制控制 及时及时/准确准确 的信息的信息 高效的高效的 运作运作 财务管理的要点 l计划与考核计划与考核 l内部审计制度内部审计制度 l丰富的管理报表丰富的管理报表 l高度的信息共享高度的信息共享 l集成的信息系统集成的信息系统 l灵活的信息获取灵活的信息获取 l统一

18、的业务流程统一的业务流程 l统一的信息系统统一的信息系统 l共享与外包服务共享与外包服务 23 产品产品竞争对手与全球化竞争对手与全球化 供应商供应商/客户客户 国家对大型企业改革国家对大型企业改革 IPO？ 新技术新技术 市场市场 / WTO 财务管理的转变财务管理的转变 三九集团三九集团 下属企业下属企业 财务管理应能对变化的环境迅速作出反应 24 第二部分 财务管理趋势-财务转变 管理控制与业绩管理 财务流程与信息系统 25 风险评价风险评价 控制环境和政策控制环境和政策 业绩监控业绩监控 信息交流信息交流 控制程序控制程序 分公司分公司1 分公司分公司2 业务业务1 业务业务2 业务活

19、动业务活动 财务报告财务报告 法律、法规法律、法规 集成的控制框架 26 控制政策控制政策/环境环境 控制阵列 控制程序控制程序风险风险 业绩评价业绩评价 内部审计内部审计 控制方法 27 集团公司的发展战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能集团公司的发展战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能 1 2 3 4 5 多元化业务发展 市场和业务的有效监控 稳定高效的资产及投资回报 新业务的发展 核心竞争力的强化 集团的核心管理功能集团的核心管理功能 战略和规划 企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购) 人力资源管理 财务/收益/资产管理 技术开发 28 集团总部的几种定位及它们的差异所在集

20、团总部的几种定位及它们的差异所在 常见的三种集团管理模式常见的三种集团管理模式 核心功能核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理 财务管理财务管理战略管理战略管理运营管理运营管理 管理模式管理模式 功能和人员配置功能和人员配置 集分权集分权分权集权与分权相结合集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能重要功能

21、总总 部部 功功 能能 + 总部组织机构的管理 不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相 同 29 不同的管理模式有着不同的结构和目标不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最 大化 红利/资金回收 企业的高质量 控股类型 财务导向财务导向 (财务控股) 战略导向战略导向 (战略管理控股) 运营导向运营导向 (运营管理控股) 服 务 中中 央央 部部 门门 类型类型 目标目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果 最大化 操作控制、功能和业务领 域优化 市场份额增长 30 集团管理模式选择的主要要素集团管理模式选择的主要要素 多种经营化程度

22、多种经营化程度 业务的国际化程度业务的国际化程度 经营业务重点经营业务重点 日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重 集团领导的专业化程度集团领导的专业化程度 集团分权制度集团分权制度 集团领导的管理要求集团领导的管理要求 财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股运营管理控股运营管理控股 控股形式控股形式 影响因素影响因素 纯财务保留操作 高 全球 高 资产 经营 低 分权 低 本地 低 商品 经营 高 集权 31 关键问题关键问题 优点优点 对战略更好的实施、控制与协调 各分部能获得低成本的资金 减少投资盲目性，经营风险降低 便于衡量分部的经营状况 财务控制统一一贯 缺点缺点 总部

23、分部/子公司 （强受控） 预算 控制 资金 集中 业绩 评估 会计 控制 审计 集团战略 财务计划 投融资计划 Ssssss sssss ssssss s 对集团战略与财务计划的制定，分部缺 少参予 分部间有冲突，总部的协调复杂 总部管理费用高 各分部业务是否联系紧密，集中是否利 于形成规模优势？ 总部的管理控制能力是否够强？ 典型的集权型集团的财务管理结构 32 关键问题关键问题 优点优点 缺点缺点 总部 财务目标 分部/子公司 （弱受控） 部门战略 财务计划 投融资计划 上报 预算 上交 利润 业绩 评估 会计 报告 审计 Ssssss sssss ssssss s 资金在集团范围内难以统

24、筹和低成本地 利用 难以很好控制分部对外投资，风险大 易形成小而全，资源利用效率低 各分部缺乏协同 分部灵活性强，便于及时把握投资机会 分部管理人员积极性高 总部管理费用低 分部经营者是否受到足够充分的法律制 约与利益制约？ 是否有足够数量的高素质的经营者与财 务管理人员，从而保证所有分部的需要 ？ 典型的放权型集团的财务管理结构 33 关键问题关键问题 优点优点 缺点缺点 总部 集团战略 财务计划 投融资计划 分部/子公司 （强受控） 分部/子公司 （弱受控） 战略 计划 投融资 资金 集中 会计报告 预算 业绩评估 审计 利润 上交 会计控制 预算控制 业绩评估 审计 Ssssss sss

25、ss ssssss s 是否有足够清晰合理的制度框架、分部 的分类和权责划分？ 是否同时满足前述的集权型与放权型集 团的条件？ 对不同分部的管理更灵活、更有针对性 集团不同目标可分别体现 总部针对不同类型分部的同一种职能在 实务中容易混淆，从而产生新的不协调 与低效率 对各分部的分类与责权划分困难 总部管理费用最高 典型的混合型集团的财务管理结构 34 第二部分 财务管理趋势-财务转变 管理控制 财务流程与信息系统 整合的计划 管理报表 内部审计 资金管理 35 这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成 战

26、战略活略活动动 业绩评业绩评价价与报与报告告 经营计划经营计划财务预财务预算算战战略形成略形成 经营经营活活动动 战战略略计划计划 Business Unit Strategy (Refreshed) Corporate Strategy (Refreshed) External Change Drivers Competitors Analysts Government Customers 业务单位战略 (更新的) 战略规划和 目标 公司战略 (更新的) 外部驱动要素 竞争对手 产品 政府 顾客 Product Profitability Business Plan IT Business

27、Plan Capital Investment Plan HR Business Plan 生产销售计划 信息技术业务 计划 投资计划 人力资源业务 计划 Marketing Business Profit CapEx R&D Headcount 经营目标 营销 业务利润 资本支出 研发 人力资源 分配目标 编制预算 Operating Expense Budget Service Contracting Capital Budget Product Revenues & Expense Budget 经营成本预算 损益和资产负 债表预算 资本支出预算 产品收入预算 Develop制订 汇总

28、审核 / 推行 Ssssss sssss ssssss s整合的计划流程框架 36 战略计划说明: 战略计划：通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协 商后确定的。 战略计划的制定：将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可 以分解到各业务群的战略目标的过程。 定性、定量目标举例： 定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标：“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工 流失率减少到到15%”等 Ssssss sssss ssssss s战略计划 全面业务计划的基石 37 战略计划流程: 需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。 总部目标必

29、须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就 是被称作“至上而下”的目标分解法)。 战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。 业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战 略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。 Ssssss sssss ssssss s战略计划 (续) 38 经营计划目的:战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标。 对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。 经营计划重点：选择与确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业 绩之间的差距。 通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标

30、与激励机制连接起来。 经营计划结果:为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业 务的指导。 经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与回顾，通过对关键进度节 点(里程碑)、计划假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营计 划的情况。 监控和持续性地检查和修正经营计划 Ssssss sssss ssssss s经营计划 战略计划和预算的桥梁 39 经营计划的作用：协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划 任务分配到每一个业务单元。 在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务群下属业务单元的具体 目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行。 Sss

31、sss sssss ssssss s经营计划 (续) 40 财务预算：经营计划的财务转化和必要的资源分配过程，确保业务目标的实现。 预算流程包括预测业务结果和评估相关资源的需求，是业务目标实现的关键。 战略目标通过“自上而下”的方式被分解到下层的业务单元后，预算将“自下 而上”地逐层生成：下层单位根据资源的需求和使用情况作出最佳的决策。 战略和经营计划建立了未来的目标，而财务预算则评估所需资源以确保目标的 实现。 Ssssss sssss ssssss s财务预算 将目标分解到最低层，保证计划执行 41 预算的形式：可以采取季度滚动的流程(例如，一次作5个季度)，保证管理层 始终明晰业务环境与

32、条件的变化，并作出反应。 滚动预算不同于传统的“一年一次法”。 传统预算的缺点：通常在第三季度要预测明年一年的情况。这种相对简 单的方法不仅需要大量而且昂贵的工作量，而且使企业始终处于对未来 情况一无所知的境地，直到最后一个季度为止，而此时已经没有时间再 为企业这艘大船调头了。 Ssssss sssss ssssss s财务预算 (续) 42 滚动预算的流程 特点特点 年度预算流程被连续性的计划预测流程所取代 在每个季度，公司都将预测其后的5个季度 滚动预测与年度战略规划流程是紧密联系在一起的 预测与至上而下的目标相联系 至上而下的目标更精简 上报给总部的预测行项目更少 上下往复的次数更少 好

33、处好处 激发了一个连续性计划的工作思路和风气 迫使管理层看得比一个财政年度更远 使公司理财和顾客需求贴得更近 削减了原来年度预算繁重的工作负荷 提供了每季调整一次计划的机会 更加适应经营环境的变化 第一季度第一季度 经营计划经营计划 财务预算财务预算 第二季度第二季度 经营计划经营计划 第三季度第三季度 经营计划经营计划 第四季度第四季度 经营计划经营计划 财务预算财务预算财务预算财务预算财务预算财务预算 应用滚动预测应用滚动预测 - 与传统的年度预算相比，更准确、更充分、工作负荷更低与传统的年度预算相比，更准确、更充分、工作负荷更低 43 业绩管理：通过平衡记分卡等手段进行的业绩评估。 业绩

34、管理是各管理层理解与贯彻集团长期战略的重要保证，确保各业务群 和各业务单元的目标与总部协调一致。 合适的综合指标是完整的、联接个人努力和集体成就(最终反映到集团全体 )的目标体系。以平衡记分卡为代表的评估体系通过引入其他视角(例如顾客 、内部业务流程、学习与成长等)来反映业绩的综合指标，有效地补充了传 统的财务指标的片面性。 策略策略 绩效管理绩效管理 运营结果运营结果 业绩管理 战略和经营活动之间的粘合剂 44 业绩表现业绩表现 业绩分析业绩分析 决策支持决策支持 风险管理风险管理 应收/支出 产品利润 预测 资产/负债 边际贡献 客户利润 战略规划 信用风险 净收入 关键绩效指标 股东价值

35、分析 运营风险 RAROC/EV 投资回报率 资本需求 销售销售 服务服务 价值驱动因素价值驱动因素 质量质量 销量 效率 业务活动 生长周期 销售组合 质量 生产 错误量 成本 成本 投资 反映比例 产能 自动化 持续发展能力指标持续发展能力指标 市场份额 业务份额 增长率 发展潜力 经济指标 客户关系客户关系 销量 收入 交叉销售 联系 保持能力 竞争竞争 价格 增长率 保持能力 保持力保持力 离职率 员工在职时间 培训培训 人天数 工作的肯定工作的肯定 薪酬 福利 其他 团队精神团队精神 跨部门销售 注重这里的管理注重这里的管理 依靠现有的依靠现有的 评估手段评估手段 什么是平衡计分机制

36、？ 45 业绩评估的作用： 将总部的总体目标逐层分解到业务单元、业务经理及关键岗位。 集体单位的指标和平衡记分卡，可以落实到每一个经理和关键岗位。 避免原先冗长的一年一度的预算目标承诺的过程。 业绩评估流程重点：不应该是仅仅考核经理与员工个人的业绩，考核重点要放 在通过实际业绩与目标的对比来分析集团以及每个下属单位整体的业绩情况， 平衡业绩记分卡的成功应用在于持续的审阅与回馈，监测战略和战术策略的有 效性。 平衡的业绩指标不应该仅仅局限于静态的预算数值，应该更多地为提高公司竞 争力发挥作用。 Ssssss sssss ssssss s业绩评估(续) 46 人员的业绩管理流程 信息管理与报告 组

37、织的业绩管理流程 战略战略 价值价值 业绩指标与 目标 需要采取的 行动 Ssssss sssss ssssss s业绩管理 利用整合、全面的方法 47 长远目标长远目标 战略活动战略活动 股东价值股东价值 价值驱动要价值驱动要 素素 集团战略集团战略 股东回报 经营现金 流 折现率 债务 营运 投资 融资 经营活动经营活动 关键成功关键成功 要素要素 关键业关键业 绩指标绩指标 反馈与决反馈与决 定定 Ssssss sssss ssssss s将业绩指标与战略紧密地联系起来 48 Ssssss sssss ssssss s 战略计划经营计划 财务预算 部门组织业绩指标个人业绩指标 管理与财务

38、报表 成功关键因素 关键业绩指标 战略性综合计分卡 财务模型建立 量化指标 量化指标 计划执行情况 调整经营计划 计划调整 调整战略 人力资源 管理 岗位描述 职业发展计划 工资 培训 整合的计划：流程概览 49 第二部分 财务管理趋势-财务转变 管理控制 财务流程与信息系统 整合的计划 管理报表 内部审计 资金管理 50 三九集团未来发展的主要产业三九集团未来发展的主要产业 医药与连锁医药与连锁金融金融健康与服务健康与服务多经多经 提供适时的、可以执行的以及精确的报告用来支持基于业务指标的管理决 策体系，并且提供与公司战略目标相关的风险与机会的详细分析。 灵活的报告系统以及对报告需求变化的快

39、速反应能力 适时的和准确的数据 信息高度共享 数据仓库概念的实施 增强财务分析以及业绩评估(KPI)报表的生成与溯源功能 多层次的报告结构,如地域,客户,产品线 Ssssss sssss ssssss s . 各业务板块应编制相应的报表 51 财务数据的真实性与准确性 一般来说财务数据的真实性包括以下四个层面： 公司的财务制度满足国家的法律法规 公司财务会计的日常运作符合公司的财务制度 公司的财务报告如实反映公司的帐务情况 公司的财务报告流程能保证财务报告在汇总合并时的准确性与 合理性 52 财务与管理报告的最佳模式 财务数据准确并可以向下查询 及时的数据分析以支持决策 帮助预测潜在的问题和确

40、定盈利的业务领域 自动的交易处理和报表生成 标准一致的数据和报表定义 经营业绩的及时报告 免去 / 减少: 数据差异 重复的经营与财务信息收集与加工工作 繁杂的对帐 过长的报表生成时间 由不同数据产生的混乱 Ssssss sssss ssssss s . 53 第二部分 财务管理趋势-财务转变 管理控制 财务流程与信息系统 整合的计划 管理报表 内部审计风险管内部审计风险管 理理 资金管理 54 Ssssss sssss ssssss s . 全球资本市场 新兴经济业务 合资业务 电子商务 /网络 渠道重整 快速发展的 技术变革 成本降低要求 人力资源竞争 在一个动态的环境中管理和监督风险需要

41、宽广和系统化的风险 管理方法。旧的内部审计方法已经不能符合的发展迅速的公司 现状需要。 全球市场的风险 55 独立的审独立的审 计职能计职能 参与管理参与管理 有助于管理的自我有助于管理的自我 评估评估 流程控制流程控制 风险管理风险管理 咨询咨询 提高效率提高效率 发现问题发现问题 合规审计合规审计 基于交易基于交易 风险管理理念风险管理理念 预防问题预防问题 发生发生 世界一流的内部审计职能是侧重在提高风险管理和流程控制方面，并且 以一种有远见的方式充当公司咨询顾问的角色，而不是局限于传统的方 法，针对历史数据。他们可以在公司中采用诸如风险和控制的自我评估 方法来提高风险和控制的责任。 S

42、sssss sssss ssssss s . 需要世界一流的内部审计 56 公司面临的风险公司面临的风险 战略风险信用风险市场风险 财务风险财务风险 营运风险系统风险 影响影响影响影响 建立风险意识进行风险评估付诸实际行动 进行衡量和 报告 风险再评估 风险管理政策 整体风险管理水平 风险管理组织和人才 风险管理系统 影响 公司价值增加公司价值增加 合规风险 风险和风险管理 57 政 策 概要，工具 与培训 基本框架 策 略 流 程 策 略 流 程 发现风险 风险评估 风险管理策略 决策，文本，沟通 监控与修正 环境支持 基本规则 关键风险区域 职责分工 策略整合 设计设计 实施实施 风险和风

43、险管理 58 第二部分 财务管理趋势-财务转变 管理控制 财务流程与信息系统 整合的计划 管理报表 内部审计 资金管理 59 资金管理目标资金管理目标 组织组织 人员人员 流程流程 控制控制 衡量衡量 信息系统信息系统 资金成本最小化 有效地预测资本需求 最大程度地利用资金资源 Ssssss sssss ssssss s . 资金管理目标 60 资本成本-全球化公司策略：资本市场化趋势 战略控制图战略控制图 业绩市价比业绩市价比 市值市值 完全控制完全控制 通过业绩达到通过业绩达到 部分控制部分控制 危险期危险期 通过规模达到通过规模达到 部分控制部分控制 驱动因素驱动因素-资本成本资本成本

44、61 金库系统的集成 财务会计财务会计 交易处理 市场数据 风险管理风险管理 交易管理交易管理 现金管理现金管理 子公司1 子公司2 子公司3 子公司4 62 收支两条线，全封闭运作 业务单位 集团集中帐户 客户 内部存 款利率 现金集中 业务单位 集团集中帐户 内部贷 款利率 现金分配 集中闲置资金 有闲置资金的 业务单位 集团集中帐户 内部存 款利率 闲置资 金集中 客户 资金不足的 业务单元 集团集中帐户 内部贷 款利率 内部 贷款 Ssssss sssss ssssss s . 资金集中管理的两种模式 63 第三部分 财务管理趋势-财务转变 管理控制 财务流程与信息系统 64 将交易处

45、理与业将交易处理与业 务分析分离务分析分离. 降低财务操作的成本降低财务操作的成本. 将非核心财务流将非核心财务流 程实行外包程实行外包 从初始录入开始的从初始录入开始的 无缝的数据流。无缝的数据流。 财务流程财务流程 按用户需求配 置的软件 专注在为客户创 造价值的业务流 程改进 财务流程与信息系统 财务组织的共同主题 65 策略策略 核心业务流程核心业务流程 目标目标 价值驱动价值驱动核心能力核心能力 财务展望财务展望 交易处理交易处理价值管理价值管理 互利互利 共享共享 重组重组 外包外包 剔除剔除 基准测定基准测定 基于作业管理基于作业管理 利润价值分析利润价值分析 关键性能指标关键性

46、能指标 报表与控制 决策支持 交易 财务流程必须与所有的战略规划相联系. 66 这个方案产生出一系列内部相关的且能够被逐步实现的框架组件这个方案产生出一系列内部相关的且能够被逐步实现的框架组件. 功能效果功能效果 流程重组流程重组 策略制定策略制定 实施实施 信息技术信息技术人人 哪些方面需要提高 竞争力以及如何提 高？ 哪些是我们需 要做得更号或 者改变的？ 如何完成必 要的转变？ 统一的信息流是达到业务流 程要求的必要条件. 统一的信息流又要求具备 应用程序和数据仓库. 应用程序的要求又驱使出对于 采用的技术和工具的要求. 信息流，应用程序和 对采用技术的要求最 终落实为对数据管理 和组织架构的要求. 重新设计的业务流程不仅要符合业务的战略规划而且 必须是新系统/技术的驱动力 67 l 消费者导向消费者导向( (顾客满意顾客满意) ) l 柔性的组织结构柔性的组织结构 l 强调建立工作网络强调建立工作网络 l 由工作