物业公司绩效管理手册

1、物业公司绩效管理手册目录第一部分：绩效管理体系总则一、绩效管理目的二、绩效管理原则三、绩效考核机构四、绩效考核分工五、绩效考核内容六、绩效考核标准七、绩效考核范围八、绩效考核周期九、绩效考核面谈十、绩效考核申诉第二部分：绩效管理操作指南流程一：绩效目标计划的制定流程二：业绩跟踪与反馈辅导流程三：绩效考核的综合评估流程四：绩效考评结果的运用第三部分：绩效管理工具表格一、绩效管理工具：平衡积分卡二、年度绩效考核表格三、月度绩效考评表格四、各部门关键指标评价标准与计算公式第一部分：绩效管理总则绩效管理理念绩效管理是为实现企业绩效目标，通过让各级管理者和员工设定各自目标，上司提供指导与评估，对各自业绩

2、予以及时认可、反馈的一个持续沟通、改进过程。传统的绩效管理，对员工的绩效评价标准主要来自上司事后的裁判，而不是双方事先协商的承诺；员工改善绩效的动力，主要来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；员工把考核当作是秋后算帐”，把抵制的矛头，直接针对充当警察的管理者。现代企业的绩效管理，越来越强调员工是考评的主体”，而不是 宰体”；管理者是 教练”，不仅仅是员工业绩和能力的“评判者”，更是业绩改善和提高的推动者；管理者的成功不是靠单一的考核工具，更不是靠单个人的业 绩，而是靠建立、健全系统的绩效管理体系，靠团队创造的业绩，实现企业的总体绩效目标。绩效考核目的提高企业绩效和竞争力，提升员工能力和价值：1通过业

3、绩导向实现公司经营目标，使公司、部门与员工个人目标达到高度统一，以保证公司总体目标的实现；2、理顺公司各职能部门的职责，明确员工各岗位的岗位目标，提高工作效率；3、强化管理者的日常管理职能，促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和习惯；4、 通过对员工的业绩及素质的评价，促使员工养成“自我管理”、“自我约束”的习惯，在实现绩效目标的同 时，达到提升员工工作能力的目的；5、为奖金分配、职务升降、员工培训等人事管理工作提供依据。绩效考核原则自我考核与上级考核相结合；职责考核与计划考核相结合；定量考核与定性考核相结合；过程考核与结果考核相结合；业绩考核与素质考核相结合；考评结果与分

4、配任用相结合。考核组织机构考评小组：负责组织部门月度、年度绩效考核工作。组长：董事长（公司绩效考评的总决策人）；副组长：总经理（公司绩效考评的总执行人）；组员：各部门经理（本部门绩效考评的总负责人 ）；特别成员：计划督办、考评专员 （提供考评数据、考核服务）；职能部门：负责组织本部门员工月度、年终考核。绩效管理职责分工口标制定跟踪反馈正式评估奖励回报-明冏司的年危蓟医哉吉旬审轉乳门的輝腰匚怛庭点韋掘目标丈现椿R戌时幷桁昌掃就建倚書 唯出林冉弁夷喪旧甚冃拆”航仝胡求履目样战冬撬黒 部门毎磴目拆竇取聲果业喷朋逼更金总超艮足部门養金分配明圖胡订的年废h惟電頁 甲探齐人的邮塵壇整靱凰 *|人的年庵专棋

5、林料隼整目拆实比懵况段时分折昌拆虫现帽妾 唾删缺弃宛两整冃拆神韶訂常農目躱盘現培果 附卒人毎度目蘇u现曙眾T解心刁年耀信衛忡廿卡明甯駅订年慮曲樹卄知*制示吾人年腕帧城计划阶段世目躱完咸总蝮帀因廿折层塔粹矗片崑记录或期整內目标时?岂在乐礎目拆喪骤席黒険貝號效IffilftlN热调用丸邹门商尼範掘平台恂矍立喷敦再械计却归詹绩妣跟原迎遥眨杲甩卒人藍卷分配袒编静骰世劲就再羯评佑殂朗犀塵埶嫌挣枚滁哓廉莫餘弑馭设计册训他斧皐门益成梵金育配绩效考核内容A.个人年度绩效目标责任书个人月度计划业绩考评表B.部门年度绩效目标责任书部门月度计划绩效考核表绩效等级标准等级类别目标级别定量级别定性级别考评级别A挑战值5

6、分很满意4.6-5 分B目标值4分满意4.1-4 . 5分C门槛值3分基本满意3.6-4 分D门外值2分待提高3-3 . 5分A.加分标准:1超出部门（个人）月（季、年）度考核制定的最高评价标准；2、超出部门（个人）当月（季、年）制定的计划之外的重要工作;3、为公司在政府、行业、社会各界赢得荣誉；B.减分标准：1没有达到部门（个人）月（季、年）度考核制定的最低评价标准;2、给公司造成经济损失和不良后果的；3、在月（季、年）度考评中有弄虚作假行为，经查属实的。绩效考核范围考核范围包括公司各部门和全体员工。员工考核分类如下:A类员工：公司总经理、总监、总经理助理。B类员工：公司部门负责人（包括部门

7、副经理）。C类员工：主管以下各级员工。（包括部门助理）绩效考核周期结果考核：以年度综合考核作为一个完整周期；过程考核：以月（季）度业绩考核 作为一个阶段周期。类别阶段考核周期结果考核周期部门考核1月1次/12次1年1次A级（总经理）1季度1次/4次1年1次B级（部门负责人）1月1次/12次1年1次C级（主管以下员工）1月1次/12次1年1次绩效考核面谈A考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在两个工作日内进行绩效面谈；B绩效面谈应做到及时、客观，力求与事件紧密相关，着眼于未来绩效提高而进行的双向沟通，重点在于培养能力和提高总体绩效水平，帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识；C

8、绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表并在评分表上签字，交至办公室归档。绩效考核申诉考核结束后，被考评人若对考评结果有异议，可在办公室将考核结果反馈后的3个工作日内填写考核申诉表书面向办公室提出申诉。办公室对申诉资料进行调查，在将调查结果和处理意见报主管领导审核及董事长审 批后确定维持原评议结果或调整原评议结果。第二部分绩效管理操作指南绩效管理是上司与下属围绕实现企业绩效目标，进行持续沟通、提供正式或非正式的跟踪反馈意见，并通过评估、回报，不断提升能力、改善绩效的双赢过程。一般的操作流程如下:检查绩效目标实现进度分析绩效目标偏差原因部门周例会绩效 跟踪 反馈制定调整目标跟踪

9、计划月考评会部门协、调会跨部门协调年终 绩效 考i评 结果 运用召开公司协调会12月中评公布绩年考评排名榜1评议个定晋升、素人员举办述选报F员工、部门举行总结表彰会12月初底12月月底12月底底底1月底绩效管理体系的一个流程都应迭到一定的目的，实现相应的成果。每一有相应的工具帮助管理者完成流程的内容。具体如下图所示:目的成臬工具目标制定跟踪反馈正式评估奖励回报械咅人解躺歸暦縫捕如啊 咙呛折目耗卿籐肿圳解屢瞞嫦赫 ifMi啲毬捕胡朋槻飾矽龊魁側 喘搁M獭赛釧G 根密人业雜訓朋5!唱H雜JMHHHSiWftIMrm略人駆朋舷戕I龜脯肾谓肪魏鞭雌朋S唱聃U髓卄仲卡紺牌崖髓卄种釘輾姗燃戕I謎的喘濮金锁

10、唔人煙赫tma*漑埶脳復戕團諏翔離建蘇流程一:绩效目标计划的制定、公司制定年度绩效目标的目的12月初12月中12月底1月中在各部门和个人设定目标之前，公司应向所有员工清楚地传达公司的经营目标、工作重点、实施策略和公司所遵循的价值观，使所有员工对公司的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感，使员工的工作 更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。因此，在整个年度中，这些信息应在各种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。二、公司制定年度绩效目标的程序步骤1:高层回顾总结，确定中长期发展战略目标公司高层在新财年目标制定前，应认真回顾总结公司上一年度绩效目标的达成率，确定公司是否将有战略性转型、

11、调整等方面的变化。进而制定或修改企业的中长期发展战略目标（必须是可衡量的，以指导今后年度计划的制定），这是制定公司年度绩效目标计划的前提条件。因此，这个阶段的工作往往需要与股东进行充分的沟通。步骤2:高层聘请外脑提供咨询服务，建立科学决策机制这一步的重点是细致分析公司的外部机遇、挑战，以及内部管理的优劣势。高层通常可以：或聘请外部顾问兼任公司独立董事，或经常邀请各路专家针对各个项目召开专业评审会，为制定详细的年度绩效目标计划提供专 业性指导建议，借此逐步建立公司内部的科学决策机制。步骤3 :公司成立计划编制小组，编制公司年度绩效目标计划根据公司发展战略目标和平衡记分卡 （详见附件绩效管理工具：

12、平衡记分卡），每年12月1日前，由行政人事部牵头组织成立下一年度公司工作计划编制小组，分工起草下年度 公司（总经理）年度绩效目标（附件一）。12月1日至15日间，行政人事部组织各部门负责人与主管领导共同就下年度公司年度绩效目标 进行讨论修改；12月20日前，工作计划编制小组将公司（总经理）年度绩效目标提交公司领导办公会讨论定稿。三、公司制定年度绩效目标的方法战略目标是企业制定年度绩效目标计划的前提条件，公司在制定战略目标以前必须对公司内外部的环境作充分的分析，充分体现客户的需求。在进行必要的信息和数据收集的前提下，应采用讨论会方式来回答下列四类问题：1 公司在未来一年内，将致力于实现哪些财务指

13、标 才能使股东满意？应如何区分他们的轻重缓急？2. 公司期望在客戶心中树立怎样的企业形象？客戶最期望公司从那些方面为他们提供增值服务？如何才能留住核心客戶？3通过怎样的 内部运作流程，才能实现财务与客戶目标？公司需要在那些方面作出调整？4、为了实现以上目标， 公司需要作哪些 学习创新？需要具备哪些战略能力与员工素质？如何衡量我们是否具 备了这些能力？四、公司绩效目标成功实施的关键在对四个维度进行分析的基础上，高层可以将均衡计分卡作为监控、管理公司业绩的晴雨表。公司绩效目标是否能够成功实施，主要取决于以下关键点：1、高层决策者参与均衡计分卡的制定；2、公司的目标是否是在充分的分析与讨论下制定的，

14、是否取得决策层较高的共识；3、每个目标是否有明确的负责人，并辅以相应的激励奖惩机制；4、每个目标是否有合理的资源配置；5、每个目标是否有明确的、可实施的行动方案；6、高层是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整。第二步：制定部门年度绩效目标计划一、制定部门绩效目标计划的目的公司年度绩效目标明确后，企业仅仅完成了年度绩效管理的第一步，目标的执行必须依靠各个部门的通力合 作。因此，各部门必须结合公司年度绩效目标对本部门的工作要求，制定出能够帮助公司实现年度绩效目标的部 门绩效目标计划。二、制定部门绩效目标计划程序步骤1：高层与部门经理召开年度绩效目标协调会高层与部门经理召开年度绩效

15、目标协调会，高层向部门经理沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，各部门 考虑如何根据公司的经营发展制定部门目标以及行动计划，即部门年度绩效目标计划。协调会上高层应与中层讨 论：1）如何将公司目标、经营重点、策略分解；2）如何保证部门之间共同对相关目标负责，明确每个目标的行动计划及完成时间等；3）实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，讨论确定下一个年度的财务预算。步骤2:各部门编制部门年度绩效目标责任书、部门年度计划/完成情况表各部门根据公司年度绩效目标、部门职责指导书，在12月25日前，编制部门年度绩效目标责任书 （附件三），并在此基础上，编制部门年度计划 /完成情况表（附件五），报行政人事部

16、汇总复核，总经理审核、 董事长审批，保证部门绩效指标的实现能够得到有力支持。步骤3：召开年度计划工作会议，签订绩效目标责书1月15日前，召开年度计划工作会议，公司高层和各部门经理共同讨论、确定公司和各部门年度计划。公司 董事长和总经理签署公司（总经理）年度目标责任书；总经理与各部门负责人签署部门（经理）年度目标责任书，以此作为公司考核各部门年度绩效的依据。三、制定部门绩效目标计划的方法在讨论公司绩效目标分解时，应平衡计分卡规定的纬度，确定对目标实现承担最主要责任的主导部门，然后 确定哪些部门参与、协助实现目标，多头主导的结果往往是无部门负责，详见下表。当公司平衡计分卡中的所有指标分解到各个部门

17、以后，每个部门仍需要进一步分析其它关键的部门业绩目标。一般来说部门绩效指标的来源有两个部分：1、企业平衡计分卡目标分解后部门承担的目标； 2、根据部门关键职责确定的工作重点。维度关键领域关键指标财务部/成本部营销/客服部设计/工程部行政人事部财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程协助协助主导协助成长能力协助协助协助主导四、部门绩效目标成功实施的关键部门绩效目标是公司绩效目标实现的基础。因此，高层必须对部门绩效目标的实现情况密切关注（是否有关注的具体措施）。部门绩效目标能否成功实施主要取决于以下关键点：高层决策者参与均衡计分卡的制定；目标是否在各个部门负责人充分参与、分析与讨论下制定的

18、；公司目标在各部门的分解是否合理；高层与每个部门负责人之间是否对目标达成共识；高层是否给予合理的资源配置；是否有相应的激励奖惩机制；每个目标是否有明确的、可实施的行动方案；高层和各部门是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整。第三步：制定个人绩效目标计划一、制定个人绩效目标计划目的在确定部门绩效目标之后，各部门经理必须根据每一个人的岗位职责，把部门的绩效目标逐一分解、落实到每一个人头上，这既是保证实现部门绩效目标的需要，也是个人通过创造业绩，获得奖励回报、能力提升，求得 生存与发展的需要。个人绩效目标通常由以下两部分组成：1业绩目标：反映岗位职责中最重要、部门目标分解中最关键的

19、部分，通常每年制定3至5个关键绩效目标为宜。业绩目标应具有一定的挑战性，以利于员工的发展。2发展目标：发展目标往往与员工的任职技能、或公司倡导的某种核心胜任能力相关。发展目标的制定可以参考职位说明书的任职资格、核心素质模型、技术胜任能力模型。一般以每年确定2至3个目标为宜。它对于公司取得长期经营成功而言至关重要。二、制定个人绩效目标计划程序步骤1:召开部门绩效目标计划协调会部门经理在12月初组织员工召开部门会议，沟通部门的年度绩效目标和工作重点，检查员工对部门和公司目标的理解程度，帮助员工了解来年部门的工作方向。讨论：1）如何分解部门关键绩效指标；2）2）明确跨部门协作中最难界定的责任主体；3

20、）个人如何为实现公司和部门目标献计献策。4）步骤2:部门经理与下属共同制定员工个人年度绩效目标在十二月中旬，直接主管应该与下属员工完成一对一谈话，对下一年度的业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标的评价标准达成共识。在12月31日前，让员工根据本部门的年度目标责任书、年度计划编写员工年度绩效目标责任书（附件六）、个人员工年度工作计划（附件八）报部门经理审批。步骤3:签订员工年度绩效目标责任书部门经理在审批完员工年度绩效目标责任书后，召开部门会议，与每一个员工签订员工年度绩效目标责任书，作为每个员工月度、 年度业绩和综合素质考核的主要依据。并由个人、部门经理、行政人事部各留一份。三、制定绩效目标

21、的方法1、SMAR法。绩效目标中制定的每一个目标必须是聪明的（SMART），都具备以下特点：具体(Specific)需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何观察到的结果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否实现了目标？实现程度？可实现(Achievable)是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？相关(Releva nt)是否与部门目标和个人的主要职责相关？有时限(Time-Based)实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？具体性：所设定目标必须是具体的工作任务和活动的集合，对于目标完成结果应该有事先的具体预期。这 样的目标才能准确向被考评者传递管理层的明确

22、期望，也便于被考评者制定相应行动计划。可衡量性：所设定目标必须是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要避免一些目标看起来是可衡量的，但 由于衡量成本太高或无法收集相关数据，而造成事实上的不可衡量。当然，可衡量并不是完全量化，有些目标只 能通过定性标准来衡量。实现性：对于被考评者来说，目标的可实现程度既要具有一定的挑战性，又要考虑一定的可实现性。过高或过低的目标都不能起到激励及改进绩效的作用。相关性：对于员工来说，其绩效目标必须和公司、部门的绩效目标相联系，必须和本岗位职责相匹配。这 样的目标才是组织需要的目标，也只有实现这样的目标才有助于部门目标、公司目标的实现。时限性：为适应企业生存和日常管理的

23、需要，所设定目标的实现必须是有时限性的。只有设定有时间检查 点的目标，才便于考评者检查及评估进度。2. 权重分配法：权重的作用在于体现不同目标对公司 /团队/个人整体业绩的重要性的不同，它帮助员工确立工作重点。分配权重的基本原则是：1、权重通常是由公司年度工作重点，岗位职责，以及个人发展重点决定的；2、权重的分配应该保持相对均衡，即某个目标的权重不应过高或过低，通常来讲，任何一个目标的权重不 应超过30%或低于5%3如果权重过小，应考虑其被考核的意义，如果权重过大，可能会导致工作重点的失衡；4业务部门的业务指标权重应当加大，非业务指标权重应减少；职能部门的职能指标权重应当加大，非职 能指标应适

24、当减少。3、数据收集法：数据平台的设计，是在绩效管理体系中确保指标值按时、正确获得的重要步骤，也是促进公司制度化规范管理的关键环节。数据收集应注意以下事项：在建立目标的时候，经理与员工应充分考虑数据的可收集性，收集的渠道，以及收集带来的成本；双方应提出建议的数据收集部门、方式、频率；（或指定负如果数据收集涉及到其它部门，应充分与相关部门沟通，探讨可操作性，获得职能部门的总经理 责人）的确证；如果数据收集涉及建立新的渠道，则应与相关负责领导探讨建立该渠道的必要性及成本；如果数据的来源可能有很大的偏差，那么必须考虑其它的替代数据获得方式，或者选择其它的衡量指标;行政人事部及相关部门（如财务部门、I

25、T部门）也应对数据平台予以确证。4. 清单检验法q绩效计划制定是否已完成以下内容、是否是否已经找到能够反映冈位贝献的量化指标？如果缺之可量化的指标，是否可找到反映该岗位贡献的质量指标上下级是否对指标有相同的理解？上下级是否已对指标值达成共识？找到的量化指标是否具有数据米集渠道？可由哪个部门提供？考核办法与得分计算方法是否合理、明确？权重设定是否反映了最重要的指标？该目标的实现是否对公司和部门目标的实现有帮助作用？目标值是否既具有挑战性，又具有可行性？是否找到了克服困难或障碍的方法？四、制定个人绩效目标成功实施的关键员工的绩效目标责任书是直接上级与员工之间对于实现目标的承诺。要使这种承诺对双方具

26、有约束力，达到 理想的效果，必须：1双方应在责任书签订以前，就目标的评价标准、计算方法、权重等重要指标事先”达成共识，避免事 后”评价；2、在执行过程中，如果双方对目标出现严重分歧，上级应尊重员工的意见，积极为员工完成目标提供各种资 源和实际帮助，把精力花在解决当前问题上，而不是把精力放在纠缠谁是谁非问题上；3、在目标完成后，双方应对照年初制定的目标值、评价标准，逐一打分评价，遇有指标不明确的，上级应主 动与员工沟通、商协，尽可能达成一致意见。对考评结果，该奖的奖，该罚的罚，以建立考评在员工心目中的权威。流程二:业绩跟踪与反馈辅导绩效跟踪反馈检查绩效目标实现进度分析绩效目寻差原因部门周例会月考

27、评会部门协调会跨部门协调召开公司协调会一、业绩跟踪与反馈辅导的目的为了确保公司年度绩效目标计划的顺利实施，公司一方面需要通过设立专职计划督办负责全程跟踪检查项目 的总体进度，通过由公司领导主持召开各部门协调会及时处理执行过程中发生的各种偏差；另一方面需要通过对 部门和个人实施月度绩效考评，对被评估者当期业绩目标完成情况进行数据统计/或打分，通过绩效面谈的辅导反馈和正负激励，确保实现公司年终绩效目标。二、业绩跟综和反馈辅导程序步骤1:编制部门周计划，召开部门周例会各部门为了准确掌控工作进度，在制定了部门月度计划的基础上，需制定内容更加详细的周工作计划，并且每周召开部门例会，分析、处理计划执行过程

28、中的各种问题，确保月度计划的完成。步骤2 :编制部门月度计划，召开公司部门考评会各个部门根据年初与公司签订的部门年度绩效目标责任书，每月初制定部门月计划进度/实际进度表（见附件十三）报公司董事长审批。次月初，公司考评小组召开公司部门考评会，根据各部门上月部门月计划进度/实际进度表实际完成率和部门月度考评表（见附件十四）内容进行考评；各部门则根据每个员工每月初制定的员工月计划进度/实际进度表（见附件十五）、员工月度考评表（见附件十六），按照当月实际完成计划的 各项指标，给每位员工量化打分，既作为考量员工当月业绩的评价依据，也作为员工年度绩效考核的积累分数。通过以上两种月度考评形式，及时分析计划执

29、行过程中出现各种偏差的原因。步骤3:召开跨部门协调会，及时制定目标调整计划对于考评中发现的各类无法由单个部门独立完成的任务，公司领导要及时主持召开跨部门协调会，召集各部门负责人讨论解决措施，提供相应的资源，制定调整目标的计划，确保公司年度绩效目标计划的顺利完成。三、部门、员工月度考核方法A、部门月度考核方法：1、每月初，各部门经理根据年度绩效目标计划、部门职责，填写本部门月计划进度/实际进度表报主管领导审批。2、公司总经理审核各部门上报的部门月计划进度/实际进度表后报董事长审批，然后，再将审批后的各部门月计划进度/实际进度表汇总打印成文下发，或挂在公司内部局域网上公布，作为考核各部门当月业绩的

30、 主要依据。3各部门在月底前，由部门经理将填写完的部门月计划进度/实际进度表交给计划督办复核计划完成率，将填写的部门月度考评表交给考核专员复核、填写相关数据，并计算得分。4、计划督办在月底前填写本月度各部门工作计划完成率得分和工作质量加减分（+-1）建议，交总经理审核、考评小组讨论、审批。5、次月初的三个工作日内，公司考评小组组长负责主持召开考评会议，对各部门完成的月度绩效计划进行考 评。6、考评小组职责：1）组长职责：主持公司月度、年度考评会；对考评小组有争议的问题行使最终裁决权；对投诉经核实有效的部门的考核分进行调整；对公司下月度、下年度工作计划进行审批；签发部门、员工月度、年度考绩奖金分

31、配表；签发各部门、全体员工绩效考核月度、年度成绩排行榜。2）副组长职责：在组长缺席期间，受组长委托，代行组长职责；对各部门上月度重点工作进行总体评价和重点说明；提出对各部门加减分的建议；组织编制、落实公司月度、年度工作计划。3）组员（部门负责人）职责：向考评小组汇报本部门月度工作；对其他部门的工作配合进行评议；对各部门的加减分事项发表意见；对相关事项提出建议。4）计划督办职责：各部门月度计划督查、编写督办月报；统计各部门月度、年度计划完成率；根据各部门月度、年度计划完成率打分。5）秘书（考评专员）职责：月、年度考评会的有关资料准备、收集；会议时间、人员、场地、事项落实；考评意见记录、考评会议纪

32、要；各部门每月、年度质量考评分数汇总、统计；6）职能部门职责行政人事部：负责绩效考评的组织实施；收集、统计部门内部协作分；评部门管理分、部门负责人“团队建 设和下属培养”分；员工月度、年度绩效工资、奖金计算；处理员工考评申诉。计划财务部：负责评部门管理费用控制分，为相关部门提供考评数据；员工月度、年度绩效工资、奖金核发。成本管理部：负责评设计工程部成本控制分。设计工程部：负责评成本管理部招标、合同管理分。营销部：负责评设计工程部设计投诉、工程返修率分。各部门数据提供、评分项目见 XX月度考评提供数据表（见附件二十一）。7、考评会议议程：1）部门负责人用5分钟作部门月度工作总结汇报；2）计划督办

33、对该部门作 3分钟计划完成情况和加减分建议说明；3） 正、畐熾长分别对该部门进行2分钟点评；4）部门负责人退场；5）考核小组讨论审核考核专员提交的各部门月度考核表和计划督办提交的加减分建议，确认该部门月度 考核得分；6）当考核小组评分有争议时，采用少数服从多数的原则，争议双方人数相同时，由组长裁决；7）讨论、通过各部门提交的下月部门月计划进度/实际进度表。8、 考评会结束后，考核专员统计算出部门月度考评得分，1日内整理出会议纪要报行政人事部经理审核，2日内报总经理审核，3日内由董事长审批签发。9、部门月度考评分计算公式：部门月度得分=部门月度考核表得分X 40%+工作计划完成率评分X 60%+

34、（+-1分）10、考评组长审批各部门考绩分、签署考评意见后，由行政人事部将考核结果反馈至各部门负责人，由副组 长在2个工作日内安排与各部门负责人进行绩效面谈，在部门负责人填写完反馈意见后，交至行政人事部归档。B.员工月（季）度考核方法A类员工（总经理）季度考核方法1） 个人在上季度末，根据公司（总经理）年度绩效目标责任书填写下季度XX总经理季度考评表（附 件十七），报董事长审批。2）考核小组收集、填写个人指标完成数据；3）本人在本季度末根据相应数据和评分标准填写得分；4）董事长进行审核评分。5）考核计算公式：A类员工季度得分=个人季度业绩考核分X 80%+5个部门3个月“部门管理”平均分X 1

35、0%+指导下属分（由主 管和部门负责人评价反馈）X 10%+（+-1分）B类员工（含目前公司A级中的总监、总助）月度考核方法/实际进度表报总经理1）个人在上月末，根据部门（经理）年度绩效目标责任书填写下月计划进度审核、董事长审批；2）行政人事部评“团队建设和培养下属”分；3） 被考核人在本月末，根据相应数据和评分标准，填写员工月计划进度/实际进度表和员工月度考评 表得分；4）考核工作小组进行复核；5）总经理进行审核评分；6）董事长进行审批评分。7）考核计算公式：B类员工月度得分=个人月度业绩分X 40%+部门月度得分X 60%+（+-1分）C类员工月度考核方法1） 个人在上月末，根据员工年度绩

36、效目标责任书填写下月计划进度/实际进度表报部门经理审批；2） 被考核人在本月末，根据相应数据和评分标准，填写员工月计划进度/实际进度表和员工月度考评 表得分；3）直接上级进行审核评分；4）间接上级进行审核评定分数。5）考核计算公式：C类员工季度得分=个人月度业绩分X 80%+部门月度得分X 20%+（+-1分）四、月度业绩跟综与反馈辅导成功的关键1 跟踪与反馈要从回顾年度个人工作和发展目标开始个人业绩和发展目标是反馈和指导的基础，也是绩效评估的标准。在一对一会谈之前和会谈开始阶段，主管和员工都要回顾年初制定的目标及行动方案。2分析员工的成绩及目标偏差要展开双向讨论对目标和行动方案逐一对照分析，

37、对于员工的成绩，要给予充分的肯定和认可；同时，寻求员工表现与目标 之间的偏差。对于那些可能影响年度目标实现或影响其他员工目标实现的偏差，主管要与员工展开双向探讨。3. 要善于通过推广经验，提高整个公司的绩效对阶段考评中发现的问题，主要回答两个问题：为什么？ ”及 如何？ ”对于员工突出的成就，双方应总结可以推广的经验，然后，介绍给团队的其他成员，从而提高他们的绩效。4找出计划偏差原因，必须制定绩效改进计划对于偏差，双方要开诚布公地探讨原因，主管与下属员工需要根据上期绩效完成情况制定下期的绩效改进计划。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进计划可与下月度工作计

38、 划结合同时制订。5 调整目标不应频繁发生绩效改进计划一旦确定，每一个项目都应该包括：谁？做什么？到何时完成？”然后双方要确定阶段性跟踪 的时间表。同时主管要不断地提供反馈与指导。如果外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，主管应适当调整员工个人绩效目标。但是，调整目标必须经过仔细的分析，并得到上级经理的批准，而且不应频繁发生。主管是否与员工进行了一对一会谈？主管是否充分认可了员工的成就？是否有经验的总结与推广？是否发现了偏离目标的现象？如果有偏离目标的现象，是否共冋制疋了切头可仃的仃动方案？对调整后的目标计划是否有跟踪措施？流程三:年终绩效和素质考评撰写年终绩效总结报告12月中年终评估

39、年度绩效目标结果12月底绩效考评评议个人职业综合素质12月底制定调整目标跟踪12月底一、绩效考评的目的绩效考评是绩效管理中最受员工关注的一个环节，它既不针对人性“善”，也不针对人性“恶”，只针对人 性“懒”。通过对员工业绩和综合素质进行定量或定性评价，一般都能对员工作出比较公正、客观的评价。如果 将业绩与年度奖金、工资晋升、发展机会以及特殊福利计划挂钩，就会使本来懒得不想干活的员工变得想多干活； 使本来勤快的员工变得更想抢着多干活；使本来想多干活的人，变得想干好每一件活；一句话，使绝大多数员工 从过去“要我干活”变为“我要干活” ！。员工年度考核分由业绩分 +素质分两部分组成，年度业绩分由本人

40、12个月考评平均分构成，素质分根据参与评议本人岗位素质的员工集体打分结果计算。在次年初10个工作日内，考核小组主持实施全员年终综合考核。二、年终绩效考评的程序步骤1 :撰写年终绩效总结报告，对公司年终考评的时间、人员、每年12月中旬，公司发出关于XX年年终绩效评估工作总结安排的通知 内容等事项作出统一安排，要求各部门根据年初与公司签订的部门年度绩效目标责任书和部门与员工签订的 员工年度绩效目标责任书内容，组织部门员工进行部门、个人年终工作总结，每个人撰写个人年终绩效评 估报告（见附件十二）交直接上级签署意见，再上报行政人事部。步骤2 :评估年度绩效目标结果12月下旬开始，公司召开部门年终考评会

41、，对照每个部门年初与公司签订的部门年度绩效目标责任书中 的各项指标，结合部门12个月的考评结果，进行综合评估。每个部门负责人按照年初与员工签订的员工年度绩 效目标责任书中的各项指标，结合个人12个月的考评结果，进行综合评估。步骤3:评议个人职业综合素质在完成个人年终工作总结和全年业绩评估之后，按照公司统一安排，总经理、部门负责人分别向全体员工作个人述职报告，然后，全体员工对总经理“领导素质”进行360度评议，并进行全员民主信任投票；对部门负责人“管理素质”进行 360度评议。员工则在部门考评会上作完个人述职报告后，由上级和同事对他的“职 业素质”进行评议打分。三、部门、员工年度绩效考核方法部门

42、年度考核方法1、在第12个月度考核结束的3个工作日内，考核专员收集各部门年度目标评分的相关数据，填写部门年度 目标责任书考核表的完成情况和计算得分。2、计划督办根据各部门年度目标完成情况和加减分标准，提出加减分（+-1）建议，报考评小组正、副组长审核。2、 在考核表数据收集完的 3个工作日内，考核组长主持召开公司年终考评会议，对部门年度目标责任书评分。3、考评会议议程1）部门负责人作10分钟部门年度工作总结汇报；2）总经理、董事长分别点评 3分钟；3）计划督办作2-4分钟各部门年度考核加减分说明；4）部门负责人退场；5） 考核小组讨论审核考核专员提交的部门（经理）年度绩效目标责任书考核评分表（

43、见附件四）和各部 门年度考核加减分说明，确认部门年度考核得分；6）当考评小组评分有争议时，采用少数服从多数的原则，争议双方人数相同时，由董事长裁决。7）考核专员在会后1个工作日内统计算出各部门的年度考评得分，2个工作日内整理好会议纪要报行政人事部经理审改，3个工作日内报总经理审核，5个工作日内由董事长审批签发。4、部门年度考核分数计算考核评分计算公式：部门年度得分=12个月度部门考核平均分X 40%+年度目标责任书完成得分X 60%+（+-1分）。A类员工考核考核方法1）本人根据年初与董事长签订的年度绩效目标责任书完成情况，撰写个人年终绩效评估报告，交董 事长审核;2）在公司年终考评会上向全体

44、员工作述职报告（30分钟）;3）接受全体员工360度A级员工领导素质评议表（见附件九）打分和民主信任投票；4） 考核工作小组收集相关数据，填写公司（总经理）年度绩效目标考核表（见附件二）；5）被考核人根据相应数据和评分标准填写得分；6）考核小组复核；7）报董事长审核评分。8）考核计算公式：A类员工领导素质评议分 =董事长X 60%+部门负责人X 30%十员工X 10%A类员工年度综合得分=4个季度个人考核平均分X 20%+年度目标责任书完成情况评分X60%+领导素质评议分X 20% +（+-1 分）。B类员工（含目前公司A级中的总监、总助）考核方法1） 根据年初与总经理签订的 部门（经理）年度

45、绩效目标责任书 完成情况，撰写个人年终绩效评估报告 交总经理审核；2）向全体员工在公司年终考评会上作述职报告（20分钟）；3）接受全体员工360度B级员工管理素质评议表（见附件十）打分4） 考核工作小组收集相关数据，填写年度绩效目标考核表；3）被考核人根据相应数据和评分标准填写得分；4）考核工作小组复核；5）报总经理审核评分；6）报董事长审定。7）考核计算公式：B类员工管理素质评议分 =上级X 60%+平级X 20%十下级X 20%B类员工年度得分=12个月度个人考核平均分X 30%+部门年度绩效目标考核表X 60%+B类管理素质评分X 10%+（+-1 分）C类员工考核考核方法1）根据年初与

46、部门经理签订的员工年度绩效目标责任书完成情况，撰写个人年终绩效评估报告，交部门经理审核。2）在部门年终考评会上作述职报告（10分钟）。3）进行C级员工职业素质评议表（见附件十一）180度考评；4）部门收集相关数据，填写年度绩效目标考核表；5）被考核人根据相应数据和评分标准填写得分；6）部门负责人审核评分；7）报主管领导审核；8）考核计算公式：C类员工职业素质评议分=上级X 70%+同事X 30%C类员工年度得分=12个月度个人考核平均分x 30%+年度绩效目标考核表x 60%+个人职业素质得分x 10%+（+-1 分）四、年度绩效考核成功的关键因素1 保证绩效得分的公正性、 准确性。绩效考核最

47、终会落实到计算得分，但分数公正的关键在于数据的准确性。根据绩效目标建立时确定的数据收集方式，数据应在规定的时间生成。人力资源部在评估流程开始时协调相关部门，督促各部门提供统计数据。经理人员应对统计结果进行审核，确保数据准确性。2 确保绩效面谈的质量。在绩效管理的各个阶段，上下级之间的“沟通”始终处于中心位置，并贯穿整个绩效管理流程的始终。在业 绩考评期间，员工和经理要召开一对一会议评估员工的每个目标实现情况。如果年初合理地制定了目标，并且经 理和下属在整个绩效循环当中不断地进行了反馈与辅导以及年中评估，那么年终绩效面谈应该是对前面所有讨论 的回顾、总结，双方对结果不应该有意外的感觉。绩效面谈的

48、步骤与方法如下：准备一一绩效面谈O同员工确定会谈时间和地点，选择一处不受干扰的地方；O进行会谈之前，请员工填写绩效规划和评估表，进行自我评估；O审阅绩效规划和评估表中员工的目标以及他员工对自己实现这些目标的情况总结；O从其它人那里收集反馈意见；O在绩效评估表上提出评语；O为员工准备一份此评估的复印件；O与人力资源部探讨如何与绩效不好的员工进行会谈；O准备有关员工的优势和需改进之方面的建议。进行一一绩效面谈O问候员工，并让他/她放松；O通过使用您练习过的收集反馈与如何倾听等技巧来鼓励员工参与对话；O总结员工的总体绩效；O仔细讨论绩效规划和评估表的每个部分；O对得到不令人满意绩效评估的员工，表示在

49、任何时候与其讨论绩效/向其提供反馈意见和指导；O询问员工对评估的总体反应；O不要讨论评分和薪酬，只需提到这些是另外进行的程序。结束一一绩效面谈O充分肯定员工的成绩发现员工的优点O在总结员工工作中，善意地指出需要改进的地方O讨论下一年的规划，探讨个人规划中接下去应采取的步骤O假如员工同意评估结果，请完成评估并签名，同时请员工也在评估表上签名O假如员工不同意评估结果，请员工也在评估表上签名确认其已知悉评估结果并已与主管进行沟通，同时在评估表中注明自己的意见，行政人事部将对此类意见进行跟踪处理，并确定可最好的调解分歧的方案。绩效面谈主管自我检验单q、评估者应确保是否是否与员工进行了一对一会谈？会谈中

50、是否进行了有效的双向沟通？是否倾听了员工的观点？是否充分认可了员工的成就？是否发现了影响绩效的各种因素？是否讨论出解决这些绩效冋题的初步方案？是否与员工就行为能力作出评估，并确定了下一年度发展方向和领域？是否作出了最后的评分？通过一对一绩效面谈，员工是否提高了做好工作的动力？流程四:绩效考评结果的运用公布月年考评排名榜考评 结果 运用确定晋升、晋级人员评选先进员工、部门1月初1月中1月底1月底举行总结表彰会一、绩效考评结果运用的目的绩效结果的运用，包括根据员工业绩表现而获得的绩效工资、奖金、晋升、培训等等奖励，它既是整个绩效管理系统的终点，又是开始新一轮绩效管理的起点。绩效考核到底有没有作用？

51、究竟能起多大作用？最后的关键，就看考评结果能不能同工资、奖金、晋升、培训挂起钩来！挂钩的程度到底有多大！绩效管理体系是否可以成功地建立起来的重要因素之一，便是能否将高绩效员工与低绩效员工的回报拉开差 距。工资、奖金、晋升、培训奖励的核心内容是回报员工对公司作出的贡献，但其最终目的是通过奖励更为有效 地向员工明确传达：“什么样的行为是公司鼓励和提倡的，什么样的行为是公司反对和禁止的”，使员工对公司业绩更为关注，对制定下一年度具有挑战性绩效目标更有信心、更有闯劲！二、绩效考评结果运用的程序步骤1 :公布月度、年度绩效考评排名榜每月考评结束后，由考评小组根据考评成绩，全部公布当月部门、个人成绩排名；年度考评结束后，全部公 布部门、个人成绩排名。步骤2:确定晋升、晋级人员根据员工的分数，以及公司当年的奖金总额，决定个人奖金额度；根据员工综合考评成绩和公司的劳动成本预算，确定公司奖励性调薪幅度和范围；根据考评成绩决定职务晋 升和人员降职、降级、淘汰名单。步骤3:开展评选先进部门、员工活动，举办年终总结表彰大会根据各部门和员工在全年绩效考评中的表现，以各部门为单位，在全公司范围内开展评选先进部门、先进员1月份隆重举办公司年终总结