案例分析及作业

1、 案例分析及作业 总要求：回答所提问题，提交研究报告，作为作业记入考试成绩。 案例1：美国达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需要的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业，80年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等，到了80年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为幸福按投资总收益排列的500家公司中的第2位，这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡的记录。1983年，麦斐逊接任公司总经理，他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的

2、宗旨陈述，其大意是： （1）面对面的交流是联系员工，保持信任和激发热情的最有效手段，关键是要让员工知道并参与讨论企业的全部经营状况；我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会；（2） 向员工提供职业保险至为重要、（3） 制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个，大约90人以下的工厂经理都成了“商店经理”。因为这些人有责任学会做厂里的一线工作，并且享有工作的自主权。麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”他指出：“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信

3、这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆25平方英尺的天地里，还有谁能比机床工人，材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。”他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够时间去尽其所能我们最好承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。这就说，当我处在你们那2.32平方米的空间里时

4、，我还是得听你们的！”达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟，对此，麦斐逊说：“大伙都抱怨说,没有钟怎么行呢?我说:你该怎么去管10个人呢？要是你亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛 。何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？我的下属说：你不能摆脱计时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。我说：此话不假，像现在这样每个人都准时上下班，这就是记录嘛！如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。”麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊非常注重培训工作，以

5、此来不断地进行自我完善,仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多章程都由老资格的公司副总经理讲授。达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：“没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么。”在这里，人们受到的压力是同事间的压力。大约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。他说：“你能一直欺骗你的头头，我也能，但是你没法逃过同行的眼睛，他们可是一清二楚的。”麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。”一个在通用汽车有着16年工龄、最近被解雇的工人说：“我猜想解雇我的原因是由于我的活

6、儿质量不好。但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？从来没有过。”这两个人的话形成了鲜明对照。问题：1、 麦斐逊在接任达纳公司总经理后着重对公司的哪些方面进行了整顿？2、 “切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方”这句话是什么意思？结合本文说说麦斐逊改革的原则是什么？ 3、在文中，麦斐逊对钟表记时出勤的看法，你认为怎样？你是赞同他的观点还是持反对意见？案例2：兴达公司的劳资纠纷中外合资的兴达空调公司位于某市经济开发区，有800多名员工。该公司是集制造、销售、维修和保养一体化的企业，并且在投资当年就盈利。公司以高质量的产品和完善的售后服务赢得了顾客的称赞。总

7、经理希尔是公司的决策人，除掌管公司的日常业务外，他还须执行董事局的各项决策。希尔以“向中国及全世界用户提供高质量的产品及降低生产成本以适合市场需要”为自己和公司的目标。最近，他正全力推广公司的新产品兴达3615系列空调。市场部经理李平年轻有为，在兴达工作已有两年时间。他一直致力于推广3516系列空调。不久前，一家刚成立的合资企业想聘请李平为总经理助理，不过被他拒绝。也许是在外联络工作较多，又或是交通不便，李平对公司总部召开的各种会议常掉以轻心。他不是缺席，就是委派代表出席；即使自己出席，也常常迟到。对同事及人事部经理的提醒，他也毫不在意。他认为，最重要的是把工作做好，开会迟到乃小事一桩罢了。近

8、日，李平发觉3615系列空调的销售情况欠佳。由于用户对新产品不了解，故在市场推广方面比较困难，正应了“万事开头难”这句古语。由于销售增长缓慢，发展新合资企业的计划给搁置了。李平面对这种困难感到十分沮丧。几天前，总经理希尔召开了一次会议，与各部门经理商讨新产品的推广策略。这次李平又迟到。“你怎么又迟到了？”希尔看到正准备入座的李平大声问道。“还不是塞车，我又不能飞到这里来。”李平毫不在乎地解释。希尔认为李平在推卸责任。联想到3615系列空调的销售情况，希尔终于按捺不住发火了。他向李平吼道：“你不愿意干就走！”这时会场上一片沉静。李平顿时离座，拂袖而去。与会的各位华籍部门经理对外籍总经理解聘员工之

9、事皆略有所闻，但亲历其境还是生平第一次。他们有些人认为部门经理也只是普通职员身份，在工作上不可粗心大意；而有些人则认为总经理这样的处理方式太草率、太武断了。李平回到市场部后，便召集部门全体职员开会，讲述了刚才开会时所发生的事情。基于对李平的同情，副经理立刻起草了一份抗议书，市场部30多名员工在抗议书上签名：“我们要求总经理立刻收回对李平经理的免职决定，不然我们全体辞职。”希尔在知道市场部职员发表抗议后，勃然大怒。他说：“好吧，不想干的都走！”希尔立即给公司的工会主席周吉打电话，要求工会出面解决此事。员工代表也致电周吉，要求工会维护职工权益，不能让外籍总经理随意开除员工，并且要求与之谈话。在尝试

10、解决问题前，周吉考虑了以下几点：解决外籍总经理与华籍部门经理之间的纠纷是工会的责任。事情发展下来已越来越复杂，再不只是李平因迟到而被免职的问题了。外籍总经理是否会因员工抗议而改变其处理决定？这是否仅仅关系到总经理的个人尊严？李平不能为新产品打开市场，是否该免职？周吉陷入了深思根据上述资料，回答以下问题：总经理希尔是否应当解雇李平？为什么？为什么中外管理人员对这次事件的看法存在如此大的差异？你如何评价李平与希尔发生冲突后的表现？市场部员工的行为是否有助于解决问题？为什么？周吉应采取哪些方法来平息这场冲突？案例3：公司的社会责任问题卡松是香港一大学三年级的学生，暑假期间在市中心商业银行的一个分行谋

11、了一份出纳员的实习工作。他在大学主修社会科学。这个分行位于城市中一个日益萧条的商业住宅区，这里的许多人住房条件较差，许多居民不是靠社会保险金生活的退休职员，就是仅靠微薄的收入过活的人。头一个月的实习工作平淡无奇，卡松逐渐适应了兑付支票、处理存款、清点现金等日常工作，他与银行顾客、其他雇员以及上司的关系都相当融洽。这家银行提供的一个服务项目，就是作中部煤气电力公司（以下简称煤电公司）的收费代理人，以便居民能够方便地付清每月的帐单。卡松注意到，煤电公司的这些顾客大多在每月的第二周交付帐单，而且必须缴纳5%的罚金。因为煤电公司规定，凡是每月第一周以后才付清帐单的，都要缴纳罚金。当他向许多顾客建议每月

12、第一周付款，以免交这笔罚金时，这些顾客解释说，自己在未拿到社会保险金或福利金之前，是无力支付帐单的，而保险金和福利金通常是在每月的第三天或第四天才拿到。卡松觉得这些不幸的人是不应该这样被迫缴纳5%的罚金的，他们是一群在一个庞大的、不带任何感情色彩的体系下的受害者。卡松出于一种社会公德和帮助这些顾客的强烈愿望，决定给煤电公司写封信。他在家里写好这封信，直接寄给煤电公司的董事长。在信中，他指出许多通过银行支付帐单的顾客都比较贫困，仅靠社会保险金和福利金生活，而这些钱都要在每月的第三天或第四天才拿到。如果煤电公司改变一下帐单的付清时间，规定每月第十天之后支付帐单才缴纳5%的罚金，将是大快人心的事。卡

13、松在信的结尾还写到，这个时间方面的微小调整多半不会给煤电公司造成多大的困难，但它可以使公司员工们意识到是在帮助身边许多不幸的人，从而获得一种真正的满足感。卡松没有收到煤电公司的直接回信。但在十天之后，他应招去见市中心商业银行总行的人事部主任韦伯先生。韦伯先生告诉卡松，银行的董事长刚刚收到煤电公司董事长的一封信，信中威胁说，因银行某位职员写给他一封不得体的信，他正考虑将收费代理业务（很可能连同其他业务）都移交给另一家银行处理。煤电公司的董事长认为，让银行的一个雇员告诉他如何为了某些顾客的方便而改变业务规定，是相当无礼的。韦伯先生对卡松说，这是一个十分严重的问题，他必须马上给煤电公司的董事长写道歉信。如果他不这样做，银行只能开除他。卡松从最初的震惊中恢复过来后反抗道，他认为大公司应当有社会意识，承担社会责任，应该认识到社会问题，并做出相应的反应。韦伯先生回答说，私营企业不是社会福利机构；他进一步指出，在这里讨论社会问题是不合适的，眼前的问题是银行与一个