医院住院楼项目部的成本管理

1、资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。项目部的成本管理第一章项目部成本计划的规定1 工程项目成本计划制定的依据:1.1 项目施工图预算、项目的施工预算、人机料分析表 ;1.2 项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划 ;1.3 项目承包协议 ;1.4 项目生产管理人员配备计划 ;1.5项目所在地或物资、 设备、 劳务来源地市场信息 ;1.6公司历史成本计划制定、执行情况。2 工程项目成本计划的编制程序:2.12.2 项目部依据公司、区域公司 ( 分公司 ) 下达的成本降低率, 制定具体的项目成本计划, 并上报公司、区域公司 ( 分公司 ) 。2.资料内容仅

2、供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。2.4 项目部依据公司、区域公司 ( 分公司 ) 下达的成本计划和保证措施建议以及项目的具体情况, 制定项目部本身的目标成本以及具体的成本降低措施和方案。3 工程项目成本计划的制定方法和步骤:3.1 人工费支出成本计划的制定:3.2 材料费支出成本计划的制定可根据施工预算材料费支出和经测算确定的材料费计划降低额计算确定。3.3 机械费支出计划成本=自有机械使用费+租赁机械使用费自由机械使用费=折旧费 + 大修费 + 经常性中小修理费+机操人员人工费 +动力费租赁机械使用费=租赁费 +经常性中小修理费+机操人员人工费 + 动力费 注 : 内为不

3、确定支出。3.43.5 现场经费 =管理及后勤人员薪酬 +以本企业职工工资为基础计提的有关费用 +办公费 +差旅费 +劳动保护费 +业务招待费 +政府管理费资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。用以上费用均可测算确定。3.6 依据企业管理经验估算项目不可预见费用支出。4 项目部各业务人员对制定项目成本计划的具体分工:4.14.2 项目工程技术人员( 含质量、 安全员 ) , 依据项目施工组织设计、施工方案等确定施工机械设备的需用量, 现场临时设施搭建计划, 工程质量管理成本支出, 安全生产成本支出, 采用新工艺、新技术而实现的成本降低额。并对以上工作内容及质量负责。4.

4、34.4 项目劳资人员 , 在对劳务市场深入调查的基础上, 结合项目劳务的需用量、项目施工预算中的各工种总工程量或总工日制定项目生产直接人工费支出计划, 并根据项目具体情况、项目人力资源配置、项目施工进度安排制定项目直接人工费支出降低计划; 依据本企业管理人员薪酬分配方案、项目承包协议等制定项目管理人员薪酬支出计划。项目劳资人员对以上工作内容及质量负责。4.5资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。第二章项目部成本控制的规定1 建立健全项目成本控制的经济责任制, 明确责、权、 利。依据项目成本计划 , 层层分解成本计划指标, 归口到人 , 层层控制 ; 具体量化成本控制责

5、任 , 分清各自的岗位职责和成本控制责任( 两者不可混为一谈) , 明确奖罚条款 ; 及时进行考核 , 重在落实责任 , 坚决兑现奖罚。1.1 分解人工费开支计划, 项目劳资人员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理或者施工队长为项目人工费总支出计划中的工程量指标 ( 总工日指标 ) 、 计时工工日数的执行情况负责; 各专业工种工长对本工种的工程量指标( 总工日指标 ) 、 计时工工日数的执行情况负责 ; 项目劳资员对工日单价、单位工程量人工价格测算和考察的准确性、公平性负责。工程量实际结算量超过计划指标无正当理由的, 对责任人按超出量的价值进行罚款, 少于计划指标的对执行者和施工班组按节约量

6、价值的 50%( 各 25%) 进行奖励。 工日单价、单位工程量人工价格经调查超过劳务市场平均价格无正当理由的, 按超出部分计算出的已实际结算并已支付给班组的人工费结算款进行罚款, 如果低于劳务市场平均价格的 , 而且对班组生产的积极性无影响的, 按节约额的50%对项目劳资员和施工班组( 各 25%) 进行奖励。1.2资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。1.4 分解其它直接费支出计划, 归口分解 , 归口负责 , 归口奖罚。比如材料二次搬运费归口材料主管, 临时设施费及各种施工增加费归口工程技术主管 , 各种施工津贴归口劳资员等等。1.5 分解间接费用支出计划, 项目

7、成本员 ( 财务人员 ) 为计划分解的具体实施者。项目经理和财务核销人员对间接费用总支出计划负责;各业务人员对自己的开支计划负责。对间接费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行 , 但奖罚额度可做适当调整。2 及时分析影响成本支出增减的诸多因素, 积极寻求项目成本控制的有效措施 , 实行项目成本的全过程控制; 依然是明确相互责任, 重在落实和考核 , 坚决兑现奖惩 , 贯彻实施项目成本控制的经济责任制。实行”两单两算”, 控制成本支出在成本计划内。两单既工程任务单和限额领料单, 两算既是施工图预算和施工预算。2.12.2 由项目预算人员依据施工预算填制限额领料单( 无论任何理

8、由此需用量均不得超过施工图预算量) , 经项目生产副经理和项目材料主管审批下达给施工班组据以领料; 材料人员跟班监督检查现场领用材料的消耗和管理, 对节约材料及时办理退料或者假退料手续并据实资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。确认填写 ; 月末材料人员收集汇总限额领料单报项目经理审批后再报局、 公司各级财务部门据以进行成本核算和材料节超的奖罚。项目各业务人员及施工班组对自己的工作内容及质量负责, 并依据量化的奖罚标准进行奖罚兑现。3 加强材料采购保管人员责任心, 多员参与材料采购的商务谈判及购货合同的签定 , 努力控制和降低材料采购成本、材料储备成本 , 确定最优进货

9、批次 , 优化材料储备限额。明确相关责任, 重在落实和考核,坚决兑现奖惩。3.13.2 防止超储积压 , 降低存储成本。对于工程项目而言, 降低材料存储成本的有效途径就是要在材料存储成本与材料供应中断造成的停工待料损失之间权衡找平衡点。材料存储成本包括购货资金占用费( 占用资金丧失的存款利息收入以及利用此部分资金做其它经营的收益统称为”放弃利息或收益” ;若用借款购货 , 便要承担债务利息或由债务引起的或有支出统称为”付出利息或不确定支出”) 、 仓储费、保管费、保险费、存货破损损失等。停工待料损失可根据本企业项目管理经验合理估计。4 加强项目的成本核算, 严格成本费用开支标准, 准确计算成本费用实际支出 , 及时反馈成本信息, 积累成本核算资料, 据以进行成本分资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。析与考核。4.1 工程项目部必须配备专职成本员( 最好是财务人员) , 负责日常成本费用核销和月末的项目成本核算、项目成本计划的编制和汇总等;4.24.3 准确界定和计算已完施工与未完施工的实际成本;4.45.1 建立工程技术、经营预算、劳资、 财务 ( 成本 ) 等业务人员全员参与的合同管理小组;5.2 明确各自职责 , 加强合同管理人员的责任心, 经常性会同研究合同条款 ;5.3