供应链管理的作用

1、供应链管理的作用 从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰S内涵。 首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员 单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道 商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客, 因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 其次，供应链管理的U的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的 有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单 地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法 来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于

2、最流畅的 运作中。 第三，供应链管理是W绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机 结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层 次、战术层次和作业层次等。 尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降 低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为： 首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般 希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相 反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其 变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择釆购策略。因

3、此，供应商的U 标与制造商追求灵活性的U标之间就不可避免地存在矛盾。 其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客 需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变 化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产 更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。 研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持 久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统讣数据显示，供应链管理的有 效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高 15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%30%

4、,供应链上的节点企业生产率 增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大 好处，比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。 供应链管理：它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之 间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最 终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。 SCM （供应链管理）是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、 生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。供应链管理包括五大基 本内容。 计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以 满足客户对你的产品

5、的需求。好的讣划是建立一系列的方法监控供应链，使它能 够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。 采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一 套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品 和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并 批准对供应商的付款等。 制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容 最多的部分，包括质量水平.产品产量和工人的生产效率等的测量。 配送：很多”圈内人喺之为”物流是调整用户的定单收据、建立仓库网络、 派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付

6、款。 退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余 产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。 【供应链管理的意义】 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下U标： (1) 对于制造商/买主 降低成本(降低合同成本)、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高 产品质量和降低库存水平.改善时间管理、缩短交货提前期和提高可鼎性、优化 面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据 信息的获取和管理控制。 (2) 对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提 高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交

7、货期改变的反应速度和柔性、 获得更高的(比非战略合作关系的供应商)利润。 (3) 对于双方 改善相互之间的交流、实现共同的期望和U标、共担风险和共学利益、共同 参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因 素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机儿率、增强解决矛盾和冲突 的能力、订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高 资产利用率。 【供应链合作伙伴的选择】 仁 根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力，把合作伙伴分为两 个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。 重要合作伙伴是少而精的、与企业关系密切的合作伙伴 次要合作伙伴是相对多的、与企业

8、关系不很密切的合作伙伴。 供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较 2、供应链合作伙伴选择考虑的主要因素 在选择供应商时，一般需要考虑的因素包括产品价格、质量、可鼎性、售后 服务、地理位置、财务状况、技术能力等，其中供应商的交货提询期、产品质量、 交货可靠度和产品价格这四个因素是选择供应商的最关键因素。 (1) 、交货提前期：是指企业发出订单到收到订货之间的时间。对于需求 方来说，交货提前期越短越好。供应商缩短交货提前期既可以减少需求方的库存 水平，乂能提面企业对其需求方的反应速度，从而可以提高供应链的客户满意:度。 (2) 、产品质量：是指供应商的产品满足企业需求的

9、程度，在这里是指合 格产品占总产品的比重，该指标值越大越好。 (3) 、交货可黑性：是指供应商及时满足企业订单的程度，用及时交货的 订单数占总订单数的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表示，该 指标值越大越好。交货可靠度和交货提前期是影响供应链敬捷度的两个重要因 素。 因素。 (5)、 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 步骤6 步骤7： (4) 、产品价格：是指企业采购的每一单位产品的价格。在现代供应链管 理中，产品价格不再是选择供应商时考虑的首要因素，但仍是选择供应商的重要 合作伙伴综合评价、选择的步骤 分析市场竞争环境(需求、必要性) 确立合作伙伴选择U标 制定合作伙伴评价

10、标准 成立评价小组 合作伙伴参与 评价合作伙伴 实施供应链合作关系 【供应链合作伙伴的选择】 仁 联合计划、预测与补给的产生 2、CPFR (1) 、概念：CPFR是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式。 它通过零售企业与生产企业共同预测和补货，并将各企业内部的讣划工作(如生 产计划、库存计划、配送计划、销售讣划等)山供应链各企业共同参与，改善零 售商和供应商的伙伴关系，以提高预测的准确度，改进计划和补货的过程和质量, 最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的U的。 (2) 、CPFR的指导性原则是： 贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运 作：

11、 贸易伙伴共同负责开发单一、共学的消费者需求预测系统，这个系统驱动 整个价值链il划； 贸易伙伴均承诺共学预测并在消除供应过程约束上共担风险。 (3) 、CPFR的实施 CPFR的的实施可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活 动。第1个阶段为计划，包括第仁2步；第2个阶段为预测，包括第38步; 第3个阶段为补给，包括第9步。 第1步：供应链伙伴达成协议 这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指 南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作U标、机密 协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。 第2步：创建联合业务计划 供应链合作伙伴相互

12、交换战略和业务计划信息，以发 展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略 然后定义分类任务、U标和策略，并建立合作项U的项 U的管理简况(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)。 第3步：创建销售预测 利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信 息创建一个支持共同业务计划的销售预测。 第4步：识别销售预测的例外悄况 识别分布在销售预测约束之外的项U,每个项U的例 外准则需在第1步中得到认同。 第5步：销售预测例外项U的解决/合作 通过査询共享数据、E-mail.电话、交谈、会议等解 决销售预测例外请况，并将产生的变化提交给销售预测 （第3步：创建俏售预测）。 第6步：创建订单预测 合

13、并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个 支持共享销售预测和共同业务计划的的订单预测，提出 分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映 库存U标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单， 在冻结预测周期外的长期部分用于计划。 第7步：识别订单预测的例外悄况 识别分布在订单预测约束之外的项U,例外准则在第 1步（供应链伙伴达成协议）S建立。 第8步：订单预测例外项U的解决/合作 通过査询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调 查研究究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订 单预测（第6步：创建订单预测）。 第9步：订单产生 将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可山制造 厂或分

14、销商根据能力、系统和资源来完成。 CPFR实施中的关键因素 （4）、在CPFR实施过程中，获得成功的关键因素有： 以“双赢的态度看待合作伙伴和供应链相互作用 为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任 抵御产品转向 实现跨企业、面向团队的供应链 制定和维护行业标准 【供应链管理流程】 1、交付。包括订单管理、仓储/执行、定制化/延迟、 交付设施、运输、电子商务交付、管理客户/客户 伙伴关系、售后技术支持.客户数据管理； 2、退货。包括收货和仓储、运输、修理和翻新、沟通、 管理客户预期； 3、执行。包括战略和领导、竞争力标杆、产品/服务创 新、产品/服务数据管理、流程存在和控制、测量、技术、 商

15、务管理、质量、安全、行业标准； 供应链管理的本质 供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化，不需要在库存 与缺货之间平衡。直接的说，就是缺货与库存同时降低。 做物流的有一句话，物流管理就是在服务水平与运作成本之间权衡；做釆购 的呢？在库存与缺料之间如何实现最优的平衡。采购业务水平高不高，就看在二 者之间的平衡能力如何。物流和采购都是供应链管理的关键内容，对于供应链来 说，也是一个平衡的问题，比如旺季到来，要想终端市场不缺货，就要多备货。 广义来看，供应链管理中的内容，都可以说成是服务水平和运作成本的平衡：缺 货可以看成是服务水平的最重要指标，而库存能够显著影响运作成本，带来很多 看不见的成本。 但是，供应链管理的好坏，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供应链管 理水平高。而是看不平衡的能力。供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运 作成本的优化，不需要在库存与缺货之间平衡。直接的说，就是缺货与库存同时 降低。Dell库存就是很低，消费者需要什么就做什么，因此缺货低，库存很低。 宝洁娃哈哈基本上实现了2天周转库存，市场需要什么提前2天（外加货物周 转时间）计划就行，生产部门立即生产，想缺货想有库存都难。 供应链上有一条基本规律：库存越高，缺货越多。反之，库存越低，缺货越 低。这和人们贯常平衡的观念相反。对于销售来说，成品库存越高，市场缺货越 多；对于采购来说，原料库