青岛啤酒分销渠道管理

1、青岛啤酒分销渠道管理第三章青岛啤酒分销渠道管理的现状及存在的问题分析31青岛啤酒公司简介青岛啤酒股份有限公司是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，是中国历史悠久的啤酒制造厂商，是名副其实的百年企业。是2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值过千亿元，居中国啤酒行业首位。1993年7月15日，青岛啤酒股票(0168)在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。截至2015年底，青岛啤酒在全国20个省、直辖市、自治区拥有60多家啤酒生产厂，完成了全国

2、的布局，公司规模和市场份额居国内啤酒行业领先地位。目前，青岛啤酒远销世界90多个国家和区域，全球啤酒行业权威报告barth report依据产量排名是世界第六大啤酒厂商。青岛啤酒近些年实施大的品牌战略，以国内为基础向国外拓展，这其中包含了渠道的设计和管理。用不断创新的管理模式，不断地兼并收购国内知名的地方品牌并加以优秀的渠道运作成就了一定的销售份额。自2007年至2014年，我国啤酒产量累计净增长10311万kl，累计增幅265，年均增长38，年度增长率33。人均占有量从289l提高至360l，增长了245。受经济增速放缓、消费持续低迷等影响，2015年国内啤酒销量4716万千升，同比下降57

3、，已连续两年出现负增长，并创近五年新低，如表：31所示。青岛啤酒2015全年公司全年销量848万吨同比下降736，实现销售收入2763亿元，同比下滑487亿元：规模效应降低致使毛利率趋降。仅仅的亮点在于高端产品销量174万千升(鸿运当头、奥古特、经典1903、易拉罐、小瓶啤酒等)，实现微增。公司销量下滑一方面源于国内啤酒整体消费的不景气，天气较凉等客观因素影响。另一方面则源于百威等竞争品牌的强势扩张导致。再有是因为进口啤酒的持续增长，2008年到2014年进口啤酒增长如图3-2所示。2015年进口量达5383万千升，同比大幅增加594，精酿啤酒等品类同样增长较快，国内啤酒厂商的竞争压力越来越大

4、，亟待寻找新的发展动力和渠道创新方式。中国人均啤酒消费量已经达到374升人，即人均年消费500ml标准瓶75瓶。加上中国政府反腐、经济增长放缓等政治因素影响，未来国内企业发展仍然有很多困难要克服。但是啤酒中高端销售增速加快，给企业发展提供了新的契机。例如，要开发了全麦白啤、枣味黑啤、炫奇果啤等产品，既能满足消费者的多样化需求，又能解决企业的溢价问题。青岛啤酒管理模式由原来的做大做强理念向做强做大转变，升级产品的同时不断的尝试新的渠道变化来适应新的需求，市场推进与其所处的外部环境密切相关。要形成可持续发展能力，必须与外部环境相适应。这需要公司顺势而为，分析和研究与啤酒行业发展相关的外部相关环境条

5、件，通过梳理各种外部的信息，正确研判该行业未来的变化与可能的趋势，找出影响和制约啤酒企业生存与发展的各种因素，并依此制定出与外部环境相适应的啤酒企业竞争策略及渠道管理方法n0|。32青岛啤酒分销渠道管理的现状分析青岛啤酒的分销渠道决策是企业管理要做的最重要的决策之一。渠道主动性从原来的生产者不断的向终端消费者转移1。全国34个省级行政区，333个地级市共有经分销商约3万多个。2015年共实现848万千升销量，主品牌416万吨，下滑756。经销商打款销售收入2763亿元，下滑487。可见厂家所选择的渠道管理模式将会影响市场营销决策。厂家的价格策略取决于它是否利用大型的、高质量的经销商。厂家的推销

6、力量和广告决策取决于对经销商的培训和鼓励。而且，厂家的渠道决策是对其它渠道成员的长期承诺保证。分销渠道系统模式是一个关键性的指标，建立这样的体系需要很长的时问，一旦建立就不可能轻易的改变。其重要程度不小于企业内部的各个部门职能作用，同时也形成了一系列的关系体系。因此，企业在进行渠道管理的同时，既要关注现有的状况，也要预见未来的市场趋势。321渠道模式现状分析青岛啤酒的分销渠道情况(1)网络比较完善。全国布局比较全面，青岛啤酒在全国20个省市自治区开有60多家工厂，每个县市设有办事处，以往做到了快速整合快速突破。公司对当地的市场都有着深入的了解，通过大量的渠道铺设工作之后都能保证物流、资金流、信

7、息流系统的合理运作。这种方式有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。也就是说青岛啤酒通过在全国各地的布局能支撑起销售网络以及在零售商客户对啤酒的需求，在最大程度上满足客户的需求。(2)部分地区实行“大客户模式”。这种模式的特点是“分包服务”即青啤公司给予经销商大客户以大量的支持(较低的产品底价、产品定制服务、人员协助等)。此种渠道模式可以划为二阶渠道，同时大客户会向公司保证一定的销量和利润。一般大客户可能覆盖一个省或者几个省的渠道，例如：华南地区的华海鹏城商贸有限公司覆盖了广东、福建、深圳、重庆、四川等地的渠道。还有在类似酒吧、夜总会这样的夜场特殊渠道操作方面，青岛啤酒公司会寻找有实力的当地经销

8、商，一个地区可能只找一家经销商来进行大客户式的渠道运作。(3)“密集分销模式”主要是指青啤在同一区域开发多个经销商来直供零售终端，青岛啤酒渠道的建设原则是建立直接控制零售商终端的方式，将网络控制在自己手中。渠道重点建设，零售商必须掌控在自己手中，青岛啤酒在着方面表现的淋漓尽致。直接控制零售商的目的是做到微观细致的服务，从而提高终端掌控能力。由厂家和经销商共同掌控零售商并且注重客情的维护及沟通，在零售中直接占有上风。青岛啤酒根据各地区的市场情况，制定渠道模式。青岛啤酒有的地区做出了“密集分销+微观运营的”的模式，在销售商不愿做的区域，先让青岛啤酒公司做熟，再交给分销商分销。根据各地不同的情况，都

9、做到了：酒送到哪里，业务人员和经销商、批发商服务到哪里，推进管理到哪里。青岛啤酒要求业务代表循环的拜访，对终端做到绝对的掌控和锁定，将终端网络牢牢控制在自己手中。青岛啤酒的销售渠道结构见图33。在相当一部分城市还是在运用着经销商到批发商，再到零售商的物流过程，公司让经销商来直接接触零售终端。而且在这样的基础上，公司每个办事处的业务代表也要直接的进行零售商的管理，物流是由经销商和批发商来承担。(4)渠道新鲜度管理，尽量缩短渠道半径，确保青岛啤酒的新鲜度。对物流、信息流、资金流进行统一合理的整合，并做出快速而果断的反应，达到渠道传递的快速、及时。公司从各个层面推进新鲜日期产品快速传递的管控，讲究订

10、单均衡性，不仅仅做销量、而且做更好更新鲜的产品。同样对物流效率、库存周转提出了很高的要求。从生产到销售中间的每一个环节进行有效的评估和控制管理，实现高效的渠道传递以保证产品的新鲜度。(5)微观运营的策略。即由业务代表直接开发管理零售商销售终端，需要公司在目标市场地区按照以下几个步骤开发。第一步，组建业务销售团队。第二步，对办事处的业务代表进行培训，包括销售的业绩考评重点及公司的各项规章制度并划分具体的定格区域。第三步，由地区业务代表直接拜访各类零售商，确定价格、配送等问题并签定供销合同。第四步，向签定供销合同的经销商铺货。第五步，在公司政策允许的范围内启动促销话动。第六步，持续性地进行促销拉动

11、，进行客情维护抑制竞品的销售推动，并形成动销和持续性补货。第七步，进行微观运营体系的嵌入，加强包括人员培训和市场管理，细致到微观层面，具体而可行，有力的控制渠道的末端成员。青岛啤酒的模式现状可以总结为，主要以一阶渠道、二阶渠道为主，少有零阶渠道。大客户体系和密集分销体系并行的分销渠道网络格局。322渠道管理现状分析青岛啤酒在全国各城市并购了许多啤酒厂，使青岛啤酒的企业规模不断壮大，壮大之后要进行精细管理，并购之后要重新组织和架构，需要注入资金、技术、人力、物力。之后就是组织销售，原有品牌替换，都需要把产品快速地导入市场形成销量规模n引。那么运用一个合理的销售渠道管理方式就显得尤为重要，找到使啤

12、酒销售快速增长的渠道管理方式也成了第一要务。(1)青岛啤酒渠道成员中的经销商管理现状如下图34图中，啤酒厂商的物流配送、信息系统和管理系统针对经销商。经销商以同样的方式传递和反馈来管理批发商。该方法能结合啤酒生产和销售等市场情况，具有如下特点能保证一定区域内的有效运作。青岛啤酒产品的运输半径，一般在150公里以内，这样能保证公司的有效管理及运输半径，也保证了公司能对经销商有效适时地管理。青岛啤酒与招商物流合作，把远距物流承包给专业物流公司的方法，在国内啤酒生产企业内尚属首例n引。适应市场环境的需要。我国的啤酒企业有几百家，这样的模式能够强化区域内经销商和其他渠道成员的管理。能使公司快速提高销量

13、，形成规模效应。扩大了销售规模就等于先机抢占了市场份额。效率更高。由于中国啤酒行业经历了产品战、价格战、经销战、品牌战后，有些地区已经逐渐的转变为渠道战争。渠道中间商可能掌控着诸多的终端资源，众多规模型的经销商主导形式使企业更加贴近市场，有更快更强的能力来应对市场。综上所述，此运营方式具有可控性和高效的特点。更加贴近市场实际情况，更稳健。同时，经销商物流、财务、信息传递效率也更高。(2)青岛啤酒渠道成员中的批发商管理现状批发商作为啤酒营销渠道的构成部分之一，青岛啤酒十分重视批发商的管理。在一些地区例如像重庆等这样所辖乡镇众多的市场来说，经销商可能无法做到大面积覆盖，批发商也就成了介于生产商和零

14、售商之间的沟通纽带，它在整个市场的推广过程中起着巨大的媒介作用，也是不可或缺的角色之一。优秀的批发商在企业发展和市场开拓的不同阶段起着不同的作用，一个优秀的批发商应是企业的忠实伙伴。由于啤酒的特点，传递过程可能需要由中间商的介入，青岛啤酒深刻领会批发商在整合社会资源方面的重要作用，并加以重视。公司想要在今天这个严重同质化的市场环境中表现出有差异化的竞争优势，就要有渠道的创新，有竞争对手在短期内难以模仿的优势。只有这样才能在激烈的竞争中胜出，得以长久的发展。批发商在一定程度上和经销商起着同样重要的作用，能反馈市场的一手信息，为营销决策提供保障。批发商的特点有如下几点：1、分销能力强、覆盖面广、销

15、量大且较为分散。2、终端数量不是很多，方便管理。3、市场反应迅速。4、经营意识强，对市场的发展动态有自己的判断并且能及时反映和调整。5、有自己独特的经营模式和网络资源。(3)青岛啤酒渠道成员中的零售商管理现状管理零售终端的方面，大多数城市公司的业务团队进行直接开发，循环管理。经销商承担着物流配送、获取订单、仓储保证、财务结款等职能。有的城市单元尤其是销量基数较小的城市，一般会联合经销商或批发商来共同管理，中间商需要投入较多的财力和人力支撑。有些特殊类型终端直接交给批发商或者经销商管理。不管管理者是谁都要面临零售终端的管理问题：终端数量的庞大造成管理成本比较高。哪些终端能作为重点，投资回报率究竟

16、怎么样?人员怎么样管理和激励?而青岛啤酒在同行业内较好的解决了这个问题，以企业联合经销商、批发商共同管理零售商的方式管理，由企业直接派出业务代表进行经销商、批发商的管理维护协助工作，并也直接的管理零售商，大大的提高了工作效率。33青岛啤酒分销渠道管理存在的问题分析331渠道模式存在的问题(1)渠道竞争不规范。从渠道模式转变看趋势：长渠道逐渐被短渠道所代替、单一渠道向多渠道发展并存、渠道管理重心下移、经销商专业化程度不断增强。渠道竞争不仅仅存在于同行业不同啤酒品牌之间，互相争夺经销商资源和零售商终端资源。而且在企业内部也存在经销商、批发商争夺销售终端资源的情况。这种竞争在某种程度上来讲不好控制，

17、给企业在渠道稳定性上带来了隐性伤害。(2)直接渠道发展较快，间接渠道发展缓慢。一方面，直接渠道中间商掌握着零售终端的资源，能够随时调整更合理的销售方式和促销方式以形成持续的货品回转和资金回流。一旦出现问题也能随时解决，并把产品销售和服务结合于一体，获得客情。而间接渠道发展缓慢滞后，由于间接渠道不能直接掌控销售终端，促使其对客户的掌控力度减弱，终端销售指标无法及时有效获得，不能得到有效调整方式。在渠道竞争中间接渠道效率传递较慢，难以作出快速反应，形成发展缓慢的情况。(3)多渠道模式存在在渠道过渡多元化。青岛啤酒公司在渠道模式上可以说并非是简单的水平或者垂直模式而是复合渠道操作。企业的本意是能够在

18、灵活的渠道模式下，形成自身的渠道优势。但是一个企业经历了长期的市场沉淀已经形成了一部分固化的模式，而且在面临逐渐加大的市场竞争压力情况下，调整渠道方面存在滞后性。有的城市一级经销商能做到全部直供终端。例如青岛、济南等城市，有的地区开发不足，例如重庆、东北、甘肃，地方品牌啤酒强势。青岛啤酒公司为了短期要销量等原因，过渡开发了经销商、二级批发商，尽可能多的辐射零售商终端。这样一来，舍本逐末，不能保证渠道的长久持续增长，而造成经销商数量的不稳定。在多个城市呈现虽然有了大量的经销商、二批商的情况下还不能满足渠道高质量的需求。(4)经销商积极性不高。前些年随着啤酒类快消品的快速膨胀，经销商数量得到了大规

19、模的增长，竞争格局进一步恶化，经销商经营毛利率得不到提升，甚至出现下降的局面。同时，为了满足消费者的多元化消费需求，啤酒品牌厂家更加注重消费者的动销，甚至让渠道中间商会让利于消费者，最后造成经销商积极性不高。332渠道管理存在的问题(1)经销商管理存在的问题在实际的操作过程中经销商的进入缺少评价、签订购销合同过于形式化。经销商的开发也许经过了漫长艰苦的谈判，但是仅仅是经销商的开发并不是最终的目的，而是要通过经销商的开发实现渠道的拓展。往往销售人员认为只要具有一定的终端资源的客户就可以开发成为经销商。而没有从物流、仓储、资金、管理等方面考察对方的长期运营能力。在签订经销商合同时，过于草率无保证金

20、、无销量目标体现、无各种框架约定，给后期合作埋下了诸多的隐患。信息流管理不对称，缺少经销商各种分析材料。啤酒作为快速消费品的典型代表，存在销量大、消费者购买频繁等特点，这就决定了数据统计的重要性，也是生产企业包括中间商营销工作的基础参考材料。很多情况下，经销商的各种档案资料和分析材料缺失，甚至存在进销存数据不准确的情况。对经销商缺少阶段性、系统性的总结分析。经销商经过不断的市场推进，可能得到了快速的成长，也可能遇到了阶段性的困难，这都在所难免。但是在很多情况下，公司并没有预见或者发现问题，未做到联合经营、战略伙伴的关系。检核、培训等机制缺失。对于经销商缺少定期的仓储、台账准确性、市场维护执行到

21、位率的检查，不能及时发现经销商在运营中出现的困难和问题，缺少专业的培训和政策宣贯，难以使厂家和经销商在思想上达成一致。另外，经销商在加入厂家体系的初期，经过磨合，一般会迅速成长。但当经销商发展一段时间后，有可能会出现经销商限制厂家发展的情况。原因是：(1)随着经销商网络终端的拓展，实力的地增强，成本的提高，会提出越来越多的要求。(2)市场环境竞争加剧，经销商的市场运营能力有待提高。(3)经销商的进、销、存管理不到位，会造成价格混乱，甚至窜货，因此，必须寻找更有效的渠道形式。(4)由于青岛啤酒采用经销商垫付市场费用再进行报销的模式，所以在具体操作中可能产生费用被截留而导致市场费用不能准确落地的情

22、况。(2)批发商管理存在的问题资金流问题，资金不足。大部分二级批发商手中具有一定的终端网络资源或者人脉资源，能够撑起一片市场。但是在起步或发展到一定规模后一般的都会遇到资金不足的问题，不愿承担信贷的风险。啤酒的特性是单品价值较低，行业利润并不乐观，所以一般在发展过程中，批发商不愿意冒各种风险。库存低、仓库条件差。一般批发商喜欢快速进货、快速出货的方式，销量不大。经销商不能做到及时的库存盘点和销量预测，更不能预测库存变化趋势及销量走势，为内部生产、运营提供有效决策依据。送货不及时。批发商一般缺少专业的管理模式，会造成不能及时送货等情况。厂家也未作出明确的配送目标和配送标准，对于配送能力不达标的批

23、发商没有及时的调整。价格太高或太低。在谋求更高利润的前提下，可能会抬高价格。而面临争夺更多的销售终端的情况下又可能把价格放的很低，影响公司的价格体系稳定。窜货。由于公司对于货流去向的监控只能到经销商层面，所以对于批发商的窜货一般难以发现。即使发现也无法找到合理的证据来处罚批发商。没有批发商的任何货流存底，而且批发商只与经销商存在直接账目往来，公司很难以扣罚市场费用的方式对批发商进行处罚。只选择畅销的品种。很多情况下，批发商只选择畅销的产品，因为新的产品都要经过市场的考验，没有匹配的新品激励措施，批发商不愿意耗费更多精力，更注重眼前的具有既得利益的产品。提出无理要求和条件。会出现经销商对利润要求

24、过高、对产品要求苛刻等种种情况。这种情况往往出现在双方缺少深入沟通的情况下，厂家没有及时的发现商户的最主要的需求，不了解其详细经营状况，导致对方会提出超出往常的要求。内部不协调。内部可能会存在出现各种不同的意见或声音，对于各种不协调的状况可能会影响此客户的发展。往往批发商不具有成熟的管理流程和体系，而是受个人因素的影响较大，可能因为个人的想法改变企业的合作方向。处理客户投诉不当。每年的啤酒销售旺季都会产生大量的投诉，瓶内有悬浮物、爆瓶等情况时有发生。因为啤酒在物流运输过程中可能出现互相碰撞导致瓶盖漏气的状况，时间一长就会出现悬浮物。在炎热的夏季啤酒放在冰柜中突然被拿出，会因为内外温差较大而引发

25、爆瓶，这些情况在发生时如果第一时间不能妥善处理，会引起不必要的损失甚至公关危机。虽然公司很重视这种情况，但还是会时有发生。拖延厂家的优惠政策。因为厂家采取渠道经销商垫付费用的方式来操作市场，在操作中，厂家一般把市场费用以货品的方式报销给经销商，经销商直接进行终端兑付。或者经销商兑付给批发商再由批发商兑付给终端，这样可能出现批发商拖延厂家政策的情况。(3)零售商管理存在的问题随着啤酒厂家对终端管理越来越重视，零售商销售终端销售的条件也不断提高。各种费用类型和规模都在增长，让许多厂家背负着巨大的市场拓展压力。对于大型零售商的管理模式有规律可循，而目前实际零售商终端状况参差不齐，造成了不能统一制定标

26、准，制定了统一标准也难以形成有效管理的情况。随着营销业绩压力增加，企业内部管理不断出现失控现象。零售商的问题，成了一个重要的难题：没有零售终端或者终端数量少的厂家希望不断的拓展和开发，有了终端的公司又疲于应付终端的种种销售条件。人员、制度管理问题。近来在市场大环境不好的形势下，公司的人员为了完成业绩会经常加班，人员流动性也在加大。虽然微观运营体系管理仍然有效，微观到每一个工作细节。但是要注意员工的劳动强度和意愿，可以适当加班，如果过度，会影响人员稳定，直接影响到终端维护层面。价格的问题。例如：零售商的崂山啤酒迸价是27元9瓶，也就是3元瓶，在零售商销售时公司规定超市卖4元瓶、酒店5元瓶。可是在

27、实际销售当中，不少的酒店把崂山啤酒卖4元瓶，超市为了招顾客也卖成了35元瓶。这样就严重损害了崂山啤酒的品牌及价格定位，给零售商销售环节造成了麻烦。那样在竞争对手的强大促销政策下崂山啤酒就会显的小气十足，给业务代表在零售商沟通过程中造成阻碍。促销政策问题。例如，在攻坚市场阶段公司会投入大量的有奖瓶盖“再来一瓶”和“一加一”等奖项。中奖率不高导致促销效果不佳，时间不长就让顾客失去了对其促销的兴趣。把中奖率23调整到3040，这样效果也就很快的显现出来了，在铺货率上会得到显著的提高。但活动往往不能持续，在取消活动时会给消费者以很大的心理落差，从而影响了零售商的积极性。终端费用投入与执行问题。大部分合

28、作终端从最初的自然进店，演变成了保量、专卖等形式。这种模式势必要投入相应的市场费用，而且这种费用的形式在增多，额度也在增加。公司投入相应的费用后，有相当部分的终端执行不到位，导致销量无法按照预期完成。宣传生动化问题。青岛啤酒的宣传方式选择多维一体的方式，目前不仅有传统媒体的传宣也有新媒体的推广。在社区进行发放dm宣传单，在零售店内张贴pop宣传画、摆放吧台、包问摆放等。但是生动化的摆放等工作维护困难，所有的快消品厂商都看好了终端的阵地宣传。所以众多人员抢夺终端的生动化，甚至会在抢夺资源的过程中产生冲突。零售商终端断货、账期的问题，铺货初期开发了大量的零售终端客户，而且可能大部分是赊销。这时经销

29、商、批发商的物流、资金周转压力会加大，如果客户不愿意继续压款、压货，当终端销量出现瞬间增长或者变化时，可能造成无货可卖。当然也可能出现跑单，无法回收账款的情况。总之，青岛啤酒在渠道模式方面过于单一，不能因地制宜的实施灵活的渠道模式。主要集中于现代渠道和传统餐饮等渠道，并未意识到类似电商、金融、航空、油站、团购等新型异业特通渠道开发的重要性。管理方面缺少创新性管理开发，以及尝试性、战略性资源经销商。在经销商、分销商、零售商终端管理也存在以上困难和问题。第四章青岛啤酒分销渠道模式优化渠道模式优化目标：分销渠道的模式优化很重要，渠道的长、短决定了管理的模式。在这里还是推荐优化目标尽可能的形成短渠道、

30、扁平化运作。渠道扁平化操作，不仅仅缩短了物流的路径，更加减少了路径中的不必要环节。在规模经济的时代，实现快速而且高效的资源传递，发展中谋得先机n划。41青岛啤酒分销渠道的设计优化411青岛啤酒分销渠道选择的影响因素及原则提到分销渠道的设计优化，就要考虑哪些因素会影响分销渠道的设计。只有充分的了解和分析这些因素，才能提出更合理化的建议。影响因素分析如下(1)考虑消费者特质。目标客户的数量评估、分布情况、顾客消费行为习惯、都会影响企业对于分销渠道的设计与选择。一般情况下，消费者分布广泛且购买量小的产品，适合采取间接渠道、长渠道、宽渠道的分销模式，能达到更加广泛的效果。顾客购买集中、有特殊属性、购买

31、周期较长的产品，适合选用直接渠道、短渠道、窄渠道的分销模式。(2)结合企业的现状。客户的规模以及中间商的各种运营能力、企业自身的物流能力、现金流能力、信息流获得等能力影响并决定了企业的渠道规模。物流、现金流、信息流整合能力越强则与渠道末端的交易能力就越强，越能控制渠道整个链条。公司固有的渠道模式和现行的模式也都会影响渠道的设计及操作。总之，公司的规模越大、财力物力越强、获得渠道资源的能力也就越强，管理经验越丰富，就越能掌控渠道环节并使其得到控制。同时企业对渠道控制的程度、自身的实力、品牌知名度等都形成一定程度的影响。(3)结合产品的特点。包括产品的规格大小、重量、含量、价值等等属性。一般来说，

32、有特殊属性的、需要以快捷的方式让消费者获得的，一般会采用直接渠道、短渠道、窄渠道的分销模式。产品特性与以上相反的产品，则采用间接渠道、长渠道、宽渠道销售。(4)充分考虑市场环境影响、竞争者状况。竞争者的规模、数量、实力大小，是否存在地方保护。企业注重企业自身的同时要着重关注竞品的各种信息，来进行周期的对，比和评价，要避免在弱势方面与竞争品牌进行争夺。整体市场环境对渠道同样有着不可忽视的影响，如果销售的环境出现变化，那么应在感知变化的同时把渠道的模式进行调整。412青岛啤酒分销渠道设计程序在总结了上述影响因素的前提下，提高企业渠道的综合运营能力和效率在于要结合企业目前的实际情况和市场环境，才能在

33、竞争中得到差异化的优势。渠道的设计是对公司的信息流、资金流、物流的传递和管理的设计。渠道的建设是企业面临的重大课题，渠道建立成功，就会形成企业无形的资产，渠道的建立在营销组合中也是至关重要的一环。宏观的渠道战略设计直接影响到公司营销的走向，渠道的改善同样十分重要。而渠道的设计必须按照一定的程序来进行，否则会事倍功半，得不到预期的效果。因为只有正确的渠道指导政策，才能让整个改进和设计工作变得有章可循，才能提高渠道应有的稳定效率，收到意想的效果n5|。下面以图表的形式介绍了分销渠道设计的程序：42青岛啤酒分销渠道模式优化青岛啤酒采用的复合渠道模式，大多数城市采用的分销渠道模式为一阶渠道或者二阶渠道

34、。其中例如深圳、广州、青岛采用的大客户包杆制的渠道模式，其他大部分地区采用密集分销的渠道模式。所以，尽量让大客户或者经销商进行直供、缩短渠道链条、扁平化是优化的原则，达到渠道高效的目标。421经销商大客户主导的渠道模式优化(1)大客户制要向扁平式的方向优化。大客户主导的渠道模式虽然少有来自内部企业经销商的竞争，但同时也承担着不小的压力。在面对销量压力的前提下，大客户希望能多开发下游二级批发商和销售终端。这样一来大面积的二批商开发可能造成下游的价格紊乱，并带来无序竞争的局面，所以必须进行优化。优化这种模式的途径是要求大客户经销商直供终端，不进行二级批发商的开发及维护。缩小厂商管理半径，达到短渠道

35、、扁平化的目的，针对传统大客户模式所存在的问题，重点关注青岛啤酒从资源角度对大客户的有效管理，从而提高渠道效率n6|。(2)大客户经销商要实现区域化、本地化。在青岛啤酒公司目前的大客户一般都操作运营几个省份的市场，这种情况造成了管理可能不能及时、到位。应该对大客户运营能力进行评估，能跨省设立分公司或者分支机构的支持其拓展渠道。如果现实无法达到能力要求的客户进行本地化经销商切换。这样一来，不仅减轻了大客户的运营压力，更能够利用本地经销商拓展更有利的渠道。(3)大客户模式下的中间商优化。在市场推进及发展的不同阶段，间接渠道起着不同的作用。在市场开发初期，需要有强大的经销商和二批商的支持，达成铺货以

36、及对市场的拓展、覆盖。随着市场的推进，有些间接渠道的经销商会跟不上企业发展的步伐，这样的间接渠道客户就需要梳理。当然，企业需要能共同成长的经销商客户的支撑，支持间接渠道经销商转变为直接渠道，并进一步发展壮大。最终达到短渠道、扁平化的目的。422厂家主导的渠道模式优化(1)厂商主导的渠道模式要采取密集分销。这种方式的渠道设计建立在厂家对市场的充分了解基础上。根据区域市场的容量、我品的定位、预期销量、目标终端的数量，来设定经销商的数量、需要覆盖的终端数量及区域大小。以这样的方式最能达到全面覆盖的结果。(2)厂家主导的渠道模式应该以具体的销售终端类型来划分经销商和二批商。渠道越细化，渠道效率必然也会

37、越高。终端类型分为：(1)传统渠道：一般性的杂货店、便民超市、烟酒店。(2)tt渠道：连锁超市或中型超市。(3)ka卖场：家乐福、沃尔玛等超级卖场。(4)餐饮渠道：包括高档餐饮、中档餐饮、低档餐饮、居民区附近的便民餐饮摊点、企事业单位、高校食堂。餐饮渠道终端按照销量大小、店面规模等划分为a、b、c类型终端。(5)批发渠道：经营者须是长期经营、并要控制好下线渠道。(6)台球、健身、洗浴、演艺渠道，专设烟酒柜台。(7)交通渠道：火车站、汽车站等场所的小卖铺。(8)夜店渠道：娱乐场所、酒吧、量贩式ktv、夜总会等。(9)星级酒店渠道：集住宿、餐饮为一体的星级酒店。(10)其他渠道：产品展销会、啤酒节

38、等活动，以及其他售卖渠道。根据这些终端类型，设立不同的、资源更加匹配的经销商来进行渠道与运营，能够做到目标聚焦、精准营销。(3)厂家主导的渠道模式要嵌入微观运营的理念。把目标市场分门别类，在不同的地区采取不同的渠道模型，顺势而为。这样做不至于产生过大变化而进行顺利的发展和过渡，降低在发展和转型过程中的风险。例如：在销售终端密集的城区采取经销商直供，加上微观管理的渠道模式。如果在偏远的乡镇经销商配送能力无法达到，可以先开发批发商进行扶持和发展。待能达到标准可以升级为经销商，如果经过努力仍不不达标可以维持其现状或者优化。(4)公司应该根据一些基本策略、考虑诸多因素、遵循基本原则作出正确的分销渠道体

39、系建设与管理决策。随着新型渠道类似电商等渠道的发展，给企业带来了机会同时也带来了挑战。要发展类似的新型网络等分销渠道，能起到辅助稳定传统渠道，又能达到生产者、渠道商和消费者三者的共赢的效果n71。无论大客户的渠道模式还是厂商主导的密集分销的渠道模式，都要解决渠道竞争不规范、间接渠道发展缓慢、渠道模式过渡多元化、经销商积极性不高等问题。总之，要建立渠道的规范流程制度，避免渠道的无序竞争，依据制度流程进行管理和约束。只要存在间接渠道的地方，应该给予大力的支持，帮助其成长为经销商，进而进行渠道扁平化。渠道模式再复杂化，优化渠道也要顺势而为，根据具体的情况进行渠道的缩短，提高渠道效率。第五章青岛啤酒分

40、销渠道成员管理优化51渠道成员的选择优化渠道成员优化的目标及意义：渠道成员包括经销商、批发商、零售商终端。在市场经济条件下，营销渠道的选择对企业发展至关重要。实际上，营销渠道并非一成不变，而是随着企业的发展、环境的变化而需要调整。随着啤酒销量的提升，公司会更加注重渠道成员的质量。渠道成员选择优化的目的就是能让渠道成员有效的掌控更多的终端，能够发挥更积极有效的作用。啤酒作为微利快速消费品，制定科学合理的渠道策略，对其快速占领消费市场，发挥渠道力量、提升核心竞争力具有重要意义n8l。渠道成员优化原则：(1)目标市场原则。根据目标市场的现状来进行渠道成员的选择，合理的成员布局能有效的推动目标市场销售

41、指标。(2)合作原则。挑选能共同成长，有共同进退理念的渠道成员，突出强调经销商的商业信誉及网络覆盖能力(直供终端能力)。制定合理的经销商政策情况下，经销商能够认同厂家，与公司共同成长。(3)形象原则。渠道成员的选择应该具有代表性，质量高、行业表现口碑良好，能充分代表企业在行业中的领先形象。(4)互惠互利原则。整个渠道链条的成员之间存在着互相的联系，只有在互惠互利的基础上，才能保证渠道的稳定发展。511经销商的选择(1)充分了解经销商现状。沟通多是的业务代表或经销商人员要经常对定格区域终端进行循环拜访。在渠道成员的选择上，青岛啤酒采用的就是不间断的对目标经销商和终端进行拜访、开发、制定联合生意计

42、划，不断推动销量和指标的提升。拜访的目的是加深私人感情、解决运营中出现的问题。中国是一个受儒家文化影响很深的国度，普通人对人情看得较重。目前我国的酒水行业竞争相当激烈，大多数酒水行业的经营主要依靠特殊关系来维持，否则很多酒水行业的经营是难以维持的n9|。(2)公司与经销商商保持良好的合作关系、以及私人客情关系，有助于市场拓展和渠道开发。在选择渠道的同时要关注渠道成员的利润、长期发展可能遇到的问题。如果经销商不能赚取合理的利润或者无法求得长期发展，渠道会出现瓶颈，渠道成员可能会选择退出渠道。(3)整合特殊渠道能力。在目前渠道僵硬的情况下，这种整合能力不仅能给公司带来更多的资源和尝试。可能会给公司

43、带来新的渠道拓展机会，充分的发挥渠道创新能力。在异业合作和团购以及消费者便利性方面提供更多的支持，从而提高渠道提升。512批发商的选择批发商的选择优化具体操作：给予渠道新进成员多方位的支持和鼓励，批发商是在一定的市场阶段选择出来的优质客户。这个客户可能带来大量短期的终端资源，如果发展顺利会成为一级经销商。如果遇到一些问题，可能会自动退出或者被淘汰。首先我们应该保证二批商与企业共同成长的可能性，尽可能的给予多方面的支持和辅导，能让它成长为专业的经销商。其次如果通过各种扶持仍然未达到预期的效果，那么应该及时作出调整。由于渠道链条越长可控性越差，当政策发生变化或者外界市场环境发生改变时，客户有可能加

44、入竞争对手的队伍，给自身带来巨大的损失。如果二批商达不到具体的要求，公司就要积极主动地掌握二批商的下游渠道。这样，既能掌握下游渠道，又能掌控可替代的其它中间商，就会在渠道成员管理上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠不问断的沟通合作、拜访、进销存的实时监控。对于主要城市和策略性的市中心，选择经销商来负责所有的市场活动，例如仓储、销售、送货、放账等，这种形式无需批发商介入。如由批发商负责仓储、销售、送货，厂家会派驻业务代表扮演协同发展合作指导的角色，负责对批发商进行销售监控、政策培训，以及其它辅助和指导性的工作。从厂家的角度了解下销售队伍的演变有助于理解如何选择批发商。厂家初进入市场时，在

45、每个城市或地区选择两个或更多批发商，给予一定的流动资金支持并利用现有的批发渠道，这属于传统的批发商。当厂家达到一定的销量并计划进一步开拓市场时，就会协助批发商开发销售终端。由批发商安排物流和结账，这时批发商已有较多的流动资金、较大的网络及送货能力，但仍处于厂家协助阶段。到了厂家已建立良好市场基础、与批发商有良好关系并决定更进一步开拓市场时，批发商也有了一支专门的队伍，费用由厂家分担及共同管理，批发商与厂家有共同成长的能力，资金、销售队伍、基本设施、现有销量及网络也逐步到位。在竞争激烈及策略性的重要城市，直接服务于关键客户及特殊渠道，需要配备更专业的队伍，于是，直销队出现了。直销队可以是批发商的

46、，也可以是厂家的。选择批发商，除了评估批发商的规模、经营的产品品种、渠道渗透能力、合作意愿和口碑等原则性问题外，还必须了解批发商的经营理念、仓储能力、配送能力、资产实力、销售队伍等具体问题。总之，根据上述情况分析批发商的选择应能承担物流、资金流、信息流的任务，当然重要的还要有相应的销售网络。513零售商终端的选择规模优化，销售终端的选择优化具有普遍性。以餐饮终端为例子，可以先盘点区域中终端的数量，按照终端的规模划分出a、b、c、d类终端。根据不同的产品组合进入不同类型的终端，先进行终端铺货，然后根据产品动销的情况，筛选出活跃终端进行重点维护。当有针对性的选择渠道终端后，通过铺货率、有效销售率、

47、签订终端专卖等方式一步步的推进渠道终端成员的细化。尤其重视规模大、销量较高的a、b类终端。协议签订及执行到位评估。厂商往往通过与销售终端签订包量、专卖等形式的协议来争取销量份额。签订了协议的终端要给予重视，定期对终端执行情况进行评估，如发现不能按协议进度执行或者故意不履行的状况，要第一时间争取沟通解决，做优化处理，否则会产生公司的资源浪费。合作态度和品牌忠诚度评估优化。由于各大厂家不断在零售终端进行激烈的竞争，导致了很多销售终端觊觎眼前利益而轻易就改变销售品牌，给先期投入品牌公司造成一定的损失和困难，所以应该给予忠诚度高的零售终端适当激励。而对于忠诚度低的成员给予黑名单处理，进行优化。52渠道

48、经销商和分销商管理优化优化目的：通过计划、组织、激励、控制等环节来协调与整合营销渠道中参与者的工作活动，与他们合作，有效和高效率地完成分销任务。优化原则：市场份额最大化、因地制宜渠道布局合理化、统筹规划持续发展、利益相关者共赢、循序渐进稳步过渡。521经销商管理问题优化经过实践探索，图5-1所示的图形结构普遍存在于现在企业中。这种形式的特点是：公司在给经销商物流配送的同时也对经销商进行管理，对批发商和零售商也通过各种制度流程进行管理。啤酒公司、经销商、批发商同时对零售终端进行管理的方式，体现出了对于市场的运营水平，能快速而稳定的拓展终端规模和质量，进而实现销量提升的目标。(1)啤酒厂家与经销商

49、之间就相关的合作事宜建立协约性框定。具体内容包括：产品约定，包括品牌、品种、规格、备注等；价格约定，厂家按出厂价供货，经销商按协约价进行销售；销售量约定，经销商的协约日销量、月销量，生产商在淡季、平季、旺季按协约量的适当比例供货；有效证件的复印件及保证金的约定，经销商必须向生产商提供有效证件的复印件，如身份证、营业执照等；经销商必须向生产商缴纳保证金，如果经销商完成销售任务，保证金全部返还并以保证金额的50一150给与奖励；经销商放弃品牌销售资格的约定，对于新加盟的经销商，前三个月为试销期，连续3个月没有完成协约销量，或者第一个月没有销量，视为放弃品牌销售资格；生产商对经销商的销售价格、窜货处

50、理的约定，经销商违反生产商指导价格销售，按违价数额双倍处罚，跨协约区域销售视为窜货，第一次警告，第二次罚款，第三次取消经营资格，以上两项罚款均从保证金中扣除等。(2)建立健全经销商档案性资料和分析资料。为了实现销售快速增长模式，还要有一定的技术支持，建立健全强大的数据库。其中至少含有两项基础资料：档案性资料和数据分析资料。要严格建立每月的数据报表，经销商进、销、存台账、终端销售台账、终端报销费用台账，只有建立了相应的指标材料才能进行有序的市场推动，才能对经销商经营状况进行及时评估。(3)管理或营销工作。为了落实巩固销售形式，推动销售管理平台向着良性方向发展，生产商要投入大量市场人员做管理或营销

51、工作。生产商的市场人员要在每日细致的营销作业数据基础上，对管理人员或业务代表要求做月度总结和计划，以便进行有效管理。建议建立经销商jbp联合生意计划，使双方的管理层在战略层面和计划执行层面都真正达成一致，实现共赢。因为只有公司与经销商不断的沟通，才能在过程中解决相应的管理问题。(4)销售检查督导。随着经销商数量的增加，管理需要科学规范，如数据化、表格化等。公司主管或区域主管除了听取各种汇报和对各项数据分析结果做出认定外，还需要对一些具体作业如对分销商的选择、培训、认定、管理，对物流、信息流、资金流等做出科学准确的评价，所以各级主管需要对该模式中的诸多工作做好管理或营销检查督导。检查督导的方式包

52、括：平时以各区域主管为首严格自检自查，分公司经理牵头随时自检自查，发现问题随时处理。总部管理部门对某区域的一个或几个项目抽查，集团公司总部查检，经理召集有关部门对区域业务做全面的检查督导等。根据各被检查单位在一段时期内的检查评价得分，可分别确定为优秀单位、优良单位、重点提升单位或重点整顿单位。这种形式可以有效利用公司资源，降低市场重心，提高渠道运作效率。总之，管理经销商就是让客户遵循着公司的规定和流程进行营销活动，并保证渠道的稳定性和创新性乜0|。522批发商的管理优化解决批发商在一定市场阶段存在，或者会一直存在。渠道的稳定性关系到企业策略的制定和实施。而我们只有提高中间商的满意度，才是提高企

53、业分销渠道的稳定的法宝，因此要制定相对合理的策略来解决中间商渠道上的管理问题乜川。具体解决方式如下(1)资金不足。应该通过业务代表的工作来帮助批发商进行产品销售评估、制定合理的汇款计划，使资金利用率得到提高。在合理情况下提供适当的信用额度，使用先货后款政策。这样能在一定程度上减轻客户的资金不足压力，以免出现因资金短期不足而造成优质客户无法合作的情况发生。 (2)不愿冒信贷风险。应该坦白讨论问题所在，找出对方不愿冒哪类风险，分析市场机会以及前景。在开发批发商时，出现准批发商因为不肯冒风险而推迟合作期限的情况，这样可以先以多种方式开发多个意向客户，最后经过公司的考核进行优化。在发展初期批发商规模较

54、小，可以合理的开发多个客户以便后期筛选优良客户。(3)库存比较低。应调查及讨论销量流失问题的原因。制定安全库存标准，一般都要以到货周期2倍库存作为安全库存或以加强促销力度来提高其积极性。最好能像经销商那样整车进货，让批发商能有充足的库存满足零售商的需求，还要保持合理的仓库条件。(4)送货不及时。公司面对这种情况应该有效的利用终端销售台帐，充分研究终端的订货规律，制定合理的送货路线。只有制定合理的路线，才能解决终端庞大的送货压力，提高物流效率。设立送货人员的奖惩机制，多劳多得，既能避免资源浪费又能提高人员工作积极性，达到配送的高效。(5)价格太高或太低。在实际的市场运作中经销商会存在灵活的价格制

55、度，这种情况是基于对于重点零售终端实行的政策，为了争夺某个销量大的零售商，而做出了超常规的投入而出现的。如果出现渠道冲突，应该讲明利害，告知其可能的后果，长期下去包括自身在内的整个批发商客户都会受到损失。假如此种零售商价格造成其他客户的不满从而影响在零售商中的价格体系，要说服批发商克服短期观念，着眼长远，制定合理价位并达成各方共识。(6)窜货。对于价格差形成的窜货问题应该重新严格的明确销售区域，梳理价格体系。严格进行箱体、瓶盖和瓶身喷码，以便出现问题查验货源。每一个喷码对应一个经销商的编码，能够快速查验。如证实存在窜货情况，应给其警戒、采取惩罚措施，查明原委快速提出解决方案，以免造成其它不利的

56、影响。(7)只选择畅销的品种。面对这种情况应明确啤酒产品组合的铺货率目标，做好各项包括陈列、生动化在内的基础营销工作。组合铺货目标中，要充分考虑推动目标产品而非仅仅畅销产品，这样能推动目标产品的导入。另外制定产品组合中的除了畅销产品的激励政策，起到拉动消费的作用，促进产品组合的协调发展。(8)渠道积极性弱化。了解积极性差的原因，找出解决的办法，制定jbp联合生意计划，帮助渠道联系起经销商、批发商和销售终端的关系。提供专业的培训，在战略和战术两方面提高渠道专业性，从而提高渠道积极性。帮助其成长，建立能长期发展的合理的流程、制度。 (9)解决处理消费者投诉不当。建立处理投诉流程，以有据可循的方式来解决消费者投诉。如果解决投诉不当可能给公司带来巨大的经济损失和公关危机，要培