10种可供借鉴的外企企业管理模式

1、10 种可供借鉴的外企企业管理模式向他们能学什么，又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享 有世界知名品牌和完善的产品服务体系。他们在中国具有良好社会形象，对中 国本土人才成长，技术创新有良好支持。10 家公司， 10 种模板。欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才 培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产 效率、品质管控方面都有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借 鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。No.1 通用电气xx 经典：多元化战略与 xx“20世纪最伟大经理人 ”韦尔奇的经典理论不胜

2、枚举： “数一数二 ”；多元化 进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西 格玛提升制造型企业竞争力G以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。经验要点：1. 做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结 合做资本运作。2. 严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（ 4E1P）。学习局限：1. 朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹 配，中国企业已经付出了沉重代价。2. GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理 的复杂

3、性和风险性，导致企业内耗负担加重。No.2 IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10 年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的 IT 产品及服务业 作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是 上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。经验要点：1. 战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。2.IBM 转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、 营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。学习局限：1. “全民奔服务 ”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，

4、许多xxPC企业只能回归”2由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位 集中谋求其他发展No.3 微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策， 以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失 败，不以成功自足，不断接受更多挑战。为鼓励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软 件。经验要点：1.选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观 融入细微管理之中。2. 不雇用冗员，减少会议，去除

5、组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。学习局限：1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。2.灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实 力不强的中国企业来说很难驾驭。国内实践：百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工，但百度裁员门也带来期权 顾No.4xx连锁：快速扩张，供应链管理沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。其在华飞速扩 张，通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。这样严格控制了供应链每 一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到更多消费者。经验要点：1. 连锁企业采取集权式管理与本地化，成为一名承包商、进口商和批发商。2.规模

6、节约采购成本，通过增加供应链运转速度削减库存。学习局限：1. 树大招风，易遭地方连锁、消费者习惯阻力，扩张提速面临人才瓶颈。2.中国供应链环节成本较高，容易提高商品损耗。国内实践：联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁加速扩张，抢占市场，但供应 链的持续更新能力有所欠缺。No.5xx多品牌：不同，就是力量来源宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分并担保 品牌，符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求。多品牌细分市场、广告成功 方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法 宝。经验要点：1. 多品牌重点在于对边界进行严格管理，品牌之间可以形成共享，充分利用

7、规模效应。2. 产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳，针对不同的目标市场，营具有相对独立性。学习局限：1. 多品牌战略是 “富人的游戏 ”，缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌，会分散市场开发资金，导致捉襟见肘。2. 多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍，否则会冲淡特色，单 纯靠成本领先的国内企业难以做到。国内实践：海信集团、养生堂多品牌取得成功，小护士却遭受失败，仅仅依靠渠道优 势而不进行品牌竞争综合管理是不够的。No.6 丰田生产：讲求精密，追求极致丰田精密”管理主要来自实时的丰田生产方式(TPS与全面品质改善系统 (TQM)两大庞杂的管理系统。精益生产的核心是消灭一切浪费”通过

8、系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应 用户需求的不断变化。经验要点：1. 精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流 ”。2. 把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量，用精算删除浪费和多余库存。学习局限：1. 日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化有冲突，中国自主品牌 制造商未必见容于精益生产方式。2. 单一模仿生产方式，没有持续改善的冲动，不能就事论事地批评，会造成 学习的走样。国内实践：格兰仕、贝尔 阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩。 No.7 三星研发：血本研发，后起之秀三星以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世

9、，从简单的组装技术开 始，再到产品设计技术，再到产品核心技术。李健熙强调其技术后盾，研发要 “孤注一掷，设计为王 ”，数据显示其研发投入占每年销售额的比例已达到8%。经验要点：1. “战略铁三角 ”：研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。2. 研发费用集中投入三大重点领域；韩国人的严谨使三星可以静下心来去研 究每一部件，最后实现整体突破。学习局限：1. 以资历、以民族为基础的用人制度，本土化等方面较落后于欧美等国家。2. 韩国式集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；讲究服从和忠诚，不 利于发挥员工创造性。国内实践：联想、TCL创维、长虹等投入巨资加强自主研发能

10、力。No.8xx直销：降低成本，流程管理直销模式被戴尔发挥到了极致，也是其核心能力所在。依靠这种模式，辅 以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔在个人电脑市场取得了空前 成功。力求精简，简化流程，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省 了成本，降低了产品价格。经验要点：1.生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产 品技术标准化。2. 通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介 入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。学习局限：1.直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络，否则 就会物流成本过高、交货期过长。2. 独特的业务

11、流程在严格执行与控制流程中，使员工缺乏发挥的空间。3. 采取物质激励为主，对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视，导致企业 文化缺乏人气。国内实践：联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式。No.9 甲骨文并购：吃掉对手，壮大自我自从 2004年 9月，甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后，就给了应用 业务前所未有的关注，收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商，消灭竞 争对手、扩大市场份额一举两得。中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是 “比对 手领先一步 ”。经验要点：1.并购战略两大条件：外界有优秀产品，可以不费时间做具体研发；可以弥 补行业经验。2.并购后承诺支持仁科产品 10 年

12、，消除客户对产品支持的担心。学习局限：1.并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不 一样的产品和服务等。频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰。2.组织架构 “一国三公 ”，出现业务分割争执时没有仲裁者。多头并进，销售 任务严苛会造成基层员工无所适从。国内实践： 国美并购永乐出现高层清洗，其实人力资源流失会给融合调整产生很大障 碍。No.10 诺基亚领导力：领导变革，以人为本诺基亚是 “领导力应由下而上，持续有效沟通 ”的最佳实践者。首先体现在 鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重；也高度重视培养员 工的工作能力与团队精神。 “以人为本 ”，兼具理性与感性，严谨的态度和宽容 的文化也是其成功的重要因素。经验要点：1.诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习2.注重将全球战略与中国特色相结合，推崇巴雷特法则（80-20 法则）3. 在关心