Xxx传媒公司的组织优化建议(模板)

1、Xxx传媒公司的组织优化建议(模板)Xxx传媒公司的组织优化建议（模板）2011年1月19日一、组织现状分析xxx传媒公司目前处于核心项目裂变生长、新项目拓展的快速发展阶段，处于新项目研发有5个。由于发展快速和组织管理等问题，内部员工流动很大（现有员工142人，其中09年1月前入职具有2年以上工龄的员工26人，09年入职的员工14人，10年入职已转正的51人，现有的试用员工57人，近3个月内离职28人），对于高层、中层、基层各级人才需求都较多。其实老板勾画出来的公司组织架构是很简单和清晰的了，但表露在员工面前的组织与老板的构思有所出入，在此仅针对公司人事勾画的“组织现状图”和对组织工作初步的了

2、解，直面分析如下：1.行政、人事、财务后勤部门的现状1）财务做多了客户数据录入、车辆后勤管理、工资等费用统计工作。财务有CRM（客户关系管理）系统。业务人员用表格录入客户营销数据，财务人员录入产生收款的客户基本数据，两套基本数据重叠录入。而在业务部门录入的客户数据是用excel处理的，难以生成不同的报表。老板要查客户数据，基本都找财务查。车辆和司机管理。不明白为何会归属在财务部？行政本职就是协调公司员工的后勤事务，而车辆调度属于行政后勤事务。工资、提成、费用等的计算。工资、绩效考核和提成标准在员工岗位设定后，都已经制定有相应的核算标准，这项工作可以移交到各级部门主管或人事部门统计。费用报销则由

3、发生费用的员工自己依据标准填写，由相关主管核定，最终所有支出单据由财务人员复核。财务人员完全可以培训其他部门相关人员，执行计算并制作报表工作。类似这些工作，给财务人员增加了不少非财务专业的工作时间，影响了财务应有的预算、审计、财务流程优化等管理工作，不仅财务核心工作未能提升效益，也直接导致员工对财务工作的较多不满。2）行政主管做多会务事务，行政本职工作忽略。公司虽然设置了行政主管，但目前基本忙碌于展览会的后勤事务。类似公司年会活动、政策通知的发布、考勤统计、行政制度的建设等，行政主管均无暇顾及，多推及了人事部门。3）人事部门做多行政等琐事，人力资源管理难突破。体现人事管理工作的重要指标是团队的

4、稳定性及其员工的成长速度。而体现这个指标的工作模块关键在于员工培训和成长沟通管理，但目前公司人事在这两模块的工作时间几乎还是空白。人事大量的时间和工作沉溺在档案、考勤统计、招聘事务上。2.展览会平台研发力量较为分散，看不到全局性的统筹职能。展览会应属于公司一个重要利润点来源产品，展会事务包括了展会策划、现场布置、观众和媒体的邀请、展位和广告位的招商。其中，展位和广告位的招商属于收入重头戏，可以直接表述为营销交给营销部门执行；但门票、展具产生的现场销售行为，都是围绕展商参与展览会进行的辅助行为，可以归结为产品研发的携带行为。目前公司围绕展览会研发事务的职能部门有：展览会运营部和企划部由xxx管理

5、（实际是老板在监控）；专业渠道邀请部（xxx管理）；4S店邀请、协会汽配城邀请、海外买家邀请由xxx管理；展位和广告位的招商由公司所有业务部门（xxx、xxx）负责。总体感觉展览作为产品，其研发没有一个明确的具有统筹性质的职能。工作计划性和部门协调性不强，效率不高，容易出大问题（如万一现有人离职或公关遗漏等等）。3.企划部门基本围绕展览会工作，还未提升到公司战略层次。目前企划职能，全部是围绕展览会开展工作，并没有对公司形象、公司其他产品进行包装策划，目前此职能下的岗位也处于多头管理。4.新项目研发事务分散，没有一个归口孵化的职能。虽然，新项目研发的内容方向都互相独立，但都属于项目研发前期的孵化

6、阶段，在孵化阶段，由于项目未走顺不成形，其实是具有相类似的很多事务，如都前期调研、文案策划、信息分析、战略战术策划等等，在这个阶段，除了需要少数的实践人员外，同事更需要策划力量。目前，公司的新项目有xxx负责的新能源、汽配耗材、涂装涂料项目，老板负责的标准、网络项目，各自独立负责无关联。5.高层在组织归属的决策方面欠缺严谨性和全局思考。据了解，展览会4S店邀请、协会汽配城邀请、海外买家邀请职能，是因为xxx精力问题，剥离出来由xxx管理；企划部门原归属xxx管理，由于xxx精力问题，老板才直接管理；网络平台编务部，由于xxx能力问题，直接剥离出来归属xxx管理。这些职能的归属剥离，都是因为对应

7、岗位上现有人员的能力或精力的问题。那么，我们在设置职能初期，就是否全面考虑了人的能力和精力问题呢？如果是现有的人能力欠缺，可以在公司内部找个能人先兼职，无需将此职能全体剥离到这个能人的现有组织内去。如果是精力不足，同样也是可以找个有精力的人去兼职的，无需直接把职能剥离开来。因为，反复的组织剥离更换归属会导致岗位员工的困惑，并牵连到财务、人事等如何操作的较多麻烦。6.组织工作存在较多的资源分散、责任不明、执行内耗、决策失效等问题。组织设定目的是分工合作，如果因为组织归属不同而造成各部门协作差内耗大，那不如不设分工了，所以必须追究组织领导的责任。作为公司，最高领导者要做的就是要搭建一个合理的组织架

8、构，明确一级组织的责任和资源，做好资源衔接工作，理顺高层之间的关系，推动组织顺畅工作。目前我们存在把中层当基层使用、越级管理、多头管理、责任分散的较多倾向，导致很多工作责任不明、执行效率低下或无效、监督无法着力等直接结果（如xxx反馈邀请太多执行低效反反复复，xxx反馈不知道李伟予手头有什么工作.），很多时候，老板即便亲自跟进也低效，下边主管仍旧不能如老板要求的出成果，在能力和时间上都存在问题。由此，组织结构科学化可大大提高公司的执行力。二、思路组织建议图基本是围绕老板的构思所画，建议图有3个方案（见图）。以下思路中主要是围绕组织氛围提出。1.梳理、增设或重新组合组织，充分发挥不同组织的专业性

9、，保持大结构相对稳定。对于组织的设定，要遵循适岗并以岗定人的原则，可以允许同一个人兼任多个不同的岗位，要忌讳岗位跟人流动。合适某项业务或技能的人员，不要占据管理岗位，合适管理岗位的不要放业务或技能岗位去了。组织管理就是要把合适的人才放在最合适的岗位上去。比如xxx的业务能力超强，可以放在一些急需拓展市场的岗位；xxx的策划能力超强，可以放在急需策划的岗位；xxx管理能力超强，可以放在一些急需管理的岗位.2.充分配备给各级组织应有的工作资源，合理授权，责任明确并逐级下移组织架构的设定，就代表了授权。对于少数能人我们要充分授权；对于一些拔高了的人员，我们要给予更多的工作辅导和协调，辅导不是指挥，辅

10、导目的是帮助其提升做事能力，如果直接指挥，就意味着代替其承担责任了，就不能确保责任下移，因为不能承担责任，所以下属也难以成长。如果确属岗位上人的能力不行问题，干脆换个可行的人兼任指挥即可。只有组织岗位及岗位责任明确了，资源给足了，授权充分了，上级才能执行有效的监督，绩效考核也才有效。3.倡导开放氛围，增加双向沟通，确保管理决策的可行性和监督的有效性因为做事的是不同的组织，更多的执行工作是组织团队，在布局工作时，我们应该争取下属的意见，多倾听下属的思想。对于他们不理解的，要给予思想上的沟通，争取他们的理解并达成一致的意见。如果是一项不具备可行性的或者下属持反对意见的管理决策，很可能就丧失了执行的意义了，即便执行也肯定是应付式。一旦设定组织结构了，一些跨部门非常重要的事情，一定要通