迅达汽车物流管理系统规划

1、10-11学年第2学期经济管理学院实践教学成 绩 评 定 表实践教学项目物流系统规划与设计专业物流管理学生姓名张小雪班级学号 评语 成绩日期课程实践任务书学院经济管理学院专业物流管理姓名张小雪学号课程名称物流系统规划与设计设计题目迅达汽车公司物流方案规划与设计设计要求与任务：1 围绕商业物流或工业物流中的生产物流、供应物流、销售物流、逆向物流等的策划书，或物流项目的招标标书，或物流项目的投标标书、或物流项目的可行性分析报告等选择适当规模大小的设计题目，分小组进行策划设计；2 选择物流中心或物流园区的规划与设计，要结合国家或地区的物流规划进行，做到有理有据；3 课程实践的重点放在物流系统的规划与

2、设计上4 小组组长为组员分配任务，分工应合理，按照物流方案策划与设计原理踏实地开展课程实践活动；5 学委负责班级的整体课程实践活动，各组组长要经常地与指导教师联系，尤其要在各阶段的开始和结束点与指导教师进行探讨；6 撰写相关技术文档，最后提交详细的课程实践报告；7 提供的方案应该具有可行性和可操作性；8 时间：2周，可在布置任务后，提前收集资料、调查、整理和研究。工作计划与进度安排：第11周：在该周的适当时间布置任务，并选题，题目在11周确定；第11周：系统规划，粗略调查，可行性研究，系统分析；第14周：提交报告、方案验收；答辩。指导教师(签字)： 年 月 日专业负责人（签字）：年 月 日学院

3、院长（签字）：年 月 日摘 要长期以来，国内汽车厂商产供销各成体系，不同企业各自建立了零部件供应基地、销售网络和中转库，但是零部件的配送和中转库的运作效率普通较低，有些只使用了中转库的不到20%的库容，而管理费用和人员工资等费用却相当的高。如何减少运输车辆的空载率、如何降低企业的物流成本成为汽车物流市场专业化发展的重要问题。迅达汽车有限公司是国内大型的汽车制造企业，其采用的是传统的产供销体制，物流环节中各个部门各司其政，造成了运输车辆空载率高、物流成本居高不下等问题。针对这些问题，本文为其设计了一整套的物流整合方案，以供其改变现状，实现企业的利润最大化。本文首先对迅达汽车有限公司的物流系统设计

4、出总体规划，然后根据总体规划的目标和要求，对整个系统的组织进行了重组，将其分为供应物流、生产物流、销售物流和逆向物流四个部分。通过对这四个环节的详细分析，提出了具体的措施与优化方案。关键词：汽车物流 迅达汽车有限公司 物流规划目 录摘 要III1 前言11.1 作业背景11.2 选题说明11.2.1 基本思路11.2.2 作业目标21.3 工作业绩21.3.1 个人主要工作21.3.2 主要收获21.3.3 自我评定31.3.4 小组成员任务分工情况32 迅达汽车物流管理系统总体规划42.1 企业物流规划的意义42.2 企业物流管理规划的目标52.3 企业物流管理规划框架62.4 可行性分析6

5、3 迅达物流管理系统组织规划93.1 迅达物流管理系统组织现状分析93.2 机构重组103.2.1 迅达现有内部物流组织结构的存在的问题103.2.2 迅达未来的物流组织结构形式113.3 迅达物流管理系统组织职责范围123.4 迅达物流管理组织规划方案的实施143.4.1 物流管理系统组织规划实施的原则143.4.2 物流管理系统组织规划实施可以依托的基础资源153.4.3 物流各科室工作建议154 供应物流164.1 迅达汽车公司供应物流现状164.1.1 我国汽车行业的供应物流现状164.1.2 迅达汽车公司内部供应物流现状174.2 迅达汽车公司供应物流系统分析184.2.1 包装式样

6、分析184.2.2 运作费用分析184.2.3 交货管理，验收，库存管理分析194.2.4 库存情况分析194.3 迅达汽车公司供应物流系统优化204.3.1 包装式样优化204.3.2 库存管理优化214.3.4 循环确认224.3.5 零部件供货方式优化234.3.6 运输优化245 生产物流255.1 迅达汽车公司生产物流现状分析255.1.1 我国汽车行业的物流现状255.1.2 公司内部的生产物流现状265.2 迅达汽车公司生产物流系统分析275.2.1 车间生产物流流程分析275.2.2 车间生产物流模式分析305.3 迅达汽车公司生产物流系统优化325.3.1 优化配送中心到总装

7、车间的运输路线325.3.2 减少配送中心的库存，并提高配送中心的空间利用率335.3.3 调整冲压车间和涂装车间的位置345.3.4 看板电子化与信息化-电子显示系统的引进345.3.5 生产物流的信息采集系统365.3.6 生产物流的仓储系统366 销售物流386.1 迅达公司销售物流现状分析386.1.1 中国汽车行业销售物流现状386.1.2 迅达公司销售物流现状396.2 迅达汽车公司销售物流系统分析426.3 迅达汽车公司销售物流系统的优化策略436.3.1 订单处理系统优化436.3.2 运输系统优化446.3.3 仓储管理系统优化456.3.4 信息管理系统优化467 迅达汽车

8、逆向物流系统规划与设计487.1 汽车制造企业逆向物流现状分析487.1.1 国内汽车行业逆向物流的现状487.1.2 迅达汽车公司逆向物流的现状487.2 迅达逆向物流服务领域的流程分析497.2.1 报废汽车逆向物流的流程分析497.2.2 汽车召回逆向物流的流程分析517.2.3 汽车废旧轮胎逆向物流的流程分析517.2.4 生产过程废弃物逆向物流的流程分析537.3 企业对逆向物流系统的优化537.3.1 企业对报废汽车处理流程的优化547.3.2 深化绿色物流理念557.3.3 汽车制造业应提供更多逆向物流的技术支持557.3.4 健全汽车逆向物流信息系统557.3.5 合理规划汽车

9、拆解流程568 迅达汽车物流管理信息系统的规划与设计578.1 物流管理信息系统规划的目标578.2 物流信息系统的具体规划579 小结62参考文献631 前言1.1 作业背景本文根据物流系统规划与设计课程要求而做。课程作业要求如下：围绕商业物流或工业物流中的生产物流、供应物流、销售物流、逆向物流等的策划书，或物流项目的招标标书，或物流项目的投标标书、或物流项目的可行性分析报告等选择适当规模大小的设计题目，分小组进行策划设计；选择物流中心或物流园区的规划与设计，要结合国家或地区的物流规划进行，做到有理有据；课程实践的重点放在物流系统的规划与设计上小组组长为组员分配任务，分工应合理，按照物流方案

10、策划与设计原理踏实地开展课程实践活动；学委负责班级的整体课程实践活动，各组组长要经常地与指导教师联系，尤其要在各阶段的开始和结束点与指导教师进行探讨；撰写相关技术文档，最后提交详细的课程实践报告；提供的方案应该具有可行性和可操作性。1.2 选题说明迅达汽车有限公司是迅达汽车有限公司是国内大型的汽车制造企业，生产节拍可以达到每小时15至30辆车，每种车型的配装零部件可以达到2000多种。长期以来，其物流运作模式一直采用的是传统的产供销体制，在物流环节中各个部门各司其政，造成了运输车辆空载率高、物流成本居高不下、库存浪费现象严重、信息响应不及时等问题。针对这些问题，我们策划小组从物流系统组织重组、

11、供应物流、生产物流、销售物流、逆向物流、物流信息系统六个方面为其设计了一整套的物流规划方案，整合企业的物流运作系统，从而使得本企业提高物流运作效率，节约物流成本，提高物流服务，从而提高和保持了企业的竞争地位。1.2.1 基本思路本文首先对迅达汽车有限公司的物流系统设计出总体规划。提出了该企业物流系统总体规划的目标与框架模型，通过对技术、财务、市场、社会四个方面评价和测算，得出了该规划的可行性。然后，根据总体规划的目标和要求，对整个系统的组织进行了重组，将其分为供应物流、生产物流、销售物流和逆向物流四个部分。分别规划出各个环节的具体职责和相互协调的原则与方案。接着，通过对供应物流系统、生产物流系

12、统、销售物流系统、逆向物流系统的分别分析，提出了各个环节中存在的问题，并提出了解决这些的具体优化方案。最后通过对信息管理系统的规划，使各个环节联系在一起，达到了信息的共享，从而增强了整个物流系统信息的时效性、及时性。1.2.2 作业目标通过对迅达汽车有限公司物流系统的规划与设计，降低物流运作成本，提高物流服务。从而提高和保证该企业在行业中的竞争地位。1.3 工作业绩1.3.1 个人主要工作我主要做了生产物流系统规划这部分，包括对迅达汽车公司的现状分析，车间生产物流流程分析，车间生产物流模式分析，进而对生产物流系统进行了优化。1.3.2 主要收获通过这次课程实践，我更深刻地理解了物流系统规划与设

13、计的内容和意义，对汽车生产物流有了进一步的了解，同时我对课程论文的格式要求更加熟悉了，对Word系统的操作以及画图制表也更加熟练了。我明白了要想做好论文，首先必须对所研究的对象有了很好的了解后，才能更好地把握问题，分析问题，进而优化解决问题。我认识到我们的论文格式要求也是很繁琐的，只有经常训练，每次都严格按照规则做论文，认真仔细，才能为迫在眉睫的毕业论文打下坚实的基础。在本次课程实践过程中，我们组成员之间积极主动，互帮互助，虚心谨慎，我深刻地认识到团队合作与沟通的重要性，这将在以后的学习工作中给我以激励和指导。1.3.3 自我评定 优 良 中 及格 不及格1.3.4 小组成员任务分工情况学号姓

14、名任务备注张小雪企业生产物流的规划与设计张晓娟企业供应物流的规划与设计周桓池企业物流规划与设计的总体规划、企业物流信息系统的规划、小组的协调工作组长邹颖企业物流组织规划与设计张建阳企业销售物流的规划与设计赵伟男企业逆向物流的规划与设计2 迅达汽车物流管理系统总体规划2.1 企业物流规划的意义汽车物流是为汽车生产、整车运输以及汽车售后零配件供应服务的物流系统，随着今年中国汽车行业的发展而快速发展，汽车物流已经引起社会的广泛关注。迅达汽车有限公司是国内大型的汽车制造企业，生产节拍可以达到每小时15至30辆车，每种车型的配装零部件可以达到2000多种。随着国内经济规模和发展水平的显著提高，特别是加入

15、WTO以后，迅达汽车有限公司在面临国内外市场更大挑战的同时，在物流环节中，出现了成本极高不下和管理水平低下等问题。其主要问题表现在：物流服务形态需要改进；物流模式不够标准化、物流信息化程度不高；运输成本高居不下。为了提高该企业的现代化管理水平，改革企业物流的生产管理组织、供应和销售模式，增强该企业的国际竞争力和持续发展的能力，我们设计了一套物流系统规划方案，以供其发展与改进。针对上述这些问题，对该企业的物流规划方案主要可以体现在以下几个方面：(1)通过物流和信息流拉动原材料和零配件的供应，并推动销售物流和服务物流的完成。(2)整合和协调整个物流系统，使供与需之间的节奏相互协调。(3)将物流配送

16、的功能专业化。在充分了解汽车制造的相关内容的同时，拥有专业化的物流理念。(4)利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流，构建集采购、生产、销售、回收为一体的信息平台，通过应用条形码技术、EDI技术等信息技术，做到能够及时有效地过去需求信息并及时响应，以满足顾客需求。该企业要适应上述的要求，必须将其原有的传统的运作机制向系统化的物流运作机制转变。汽车物流作为一种系统化的管理模式，它主要由进厂供应物流、生产配送物流、整车销售物流、备件服务物流和召回回收物流这五大部分组成。其中，汽车整车物流，即销售物流，受市场的影响较大，变化性强，且不可控。汽车整车物流是根据各地销售商的订

17、货要求安排的，市场需求的波动很大，为了保证市场供应，必须保持大量库存。汽车的零部件物流主要采取的是精益生产条件下的JIT供应物流。JIT生产供应物流是技术要求最高、难度最大的生产物流形式之一。汽车备件物流主要是以库存销售的方式进行运作的。汽车备件物流具有车型种类多、供应年限长、突发性的需求、替代件少、新车型备件、单件差异大、季节波动大、不同零件需求数量差异大和仿冒件多的特性1 。2.2 企业物流管理规划的目标我们企业的物流管理规划的目标是：建立以物流管理技术为核心，计算机网络为纽带，集供应物流、生产物流、销售物流、服务物流、逆向物流为一体，构建物流、商流、信息流和资金流四流合一的现代化物流管理

18、系统。(1)实现精益生产的生产物流汽车生产过程是一个复杂的系统工程，单就汽车装配而言，通常在一条装配线上混流装配两个或两个以上平台、十几种配置的轿车，生产节拍是每小时20至40辆轿车，每种车型的装配零部件是3000多种，涉及到上万个复杂的生产工序。生产线旁的物流位置有限，极易发生零部件的堆积和断档，上万种零部件必须准确地送到消耗点，这是汽车生产物流管理的难点。为了提高劳动效率，必须推行精益生产方式，连续不断地向生产线边准时供货。保证精益生产方式实现的汽车生产物流战略之核心是准时化生产，改进劳动组织和现场管理，彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费。(2)实施柔性化管理的销售物流汽车销售是汽车制

19、造企业实现价值的过程。选择正确的汽车销售物流战略，是汽车制造企业能否生存和发展的重要条件。汽车生产向多品种、小批量方向发展的趋势越来越明确，汽车生产商难以对市场做出准确的预测，很容易造成生产计划频繁变动，需要汽车销售物流系统以顾客需求为源头逐步拉动上游工序的运作模式。柔性化汽车销售物流系统使用“以顾客为中心”的理念指导销售物流活动，建设与之配套的柔性化的物流系统，根据消费者的变化来灵活调节物流服务。(3)实现绿色物流实现绿色物流目标的回收物流汽车制造企业在零部件生产、整车配送、销售等活动中总会产生各种边角余料和废料，如果这些回收物品和废弃物处理不当，往往会占用生产空间，影响整个生产环境和产品质

20、量，甚至会污染环境，造成不可忽视的社会影响。在这个物流活动中，零部件生产部门、整车装配部门和物流供应部门，都不能只考虑自身的物流效率，而必须从整个产供销供应链的视野来组织物流，通过对回收物和废弃物的循环利用，在物流过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到最充分利用，这就是汽车物流实现绿色管理的目标。(4)达到产品专业化、服务多元化、提升整车运输、仓储的技术装备水平和标准化水平、信息一体化、合作化的标准。2.3 企业物流管理规划框架物流系统总体规划图如图2.1所示。物流管理系统总体规划物流组织规划生产物流规划供应物流规划销售和服务物流规划逆向物流规划物流信息管理规

21、划职责范围机构设置作用功能系统安全数据显示数据分析数据处理系统模块系统功能系统结构图2.1 物流管理系统总体规划2.4 可行性分析系统规划的可行性是指规划在实施之前，对规划本身进行技术（可操作性）、财务（投资收益）、市场（市场竞争力）、社会（国家发展总目标）等方面评价和测算，找出规划实现的最优选择和抉择2 。下面，我们就这几个方面进行可行性分析。(1)社会发展总目标可行性分析长期以来，国内汽车厂商供销各成体系，不同企业各自建立了零部件供应基地、销售网络和中转库，但是零部件的配送和中转库的运作效率普遍较低，有些使用了中转库的不到20%的库容，而管理费和人员工资等费用却相当的高。汽车整车销售物流各

22、司其政，造成运输车辆空载率高达39%。物流成本居高不下，据统计，我国汽车物流的成本占汽车生产成本的比重超过20%，而在欧洲这个数字式10%15%，严重制约了汽车物流市场的专业化发展。为此，我国提出了通过规模化、社会化、标准化、信息化、国际化的途径不断提高综合水平，以适应汽车供应链全球化的发展趋势，满足汽车专业化的生产和销售需要，以信息取代库存，并加快汽车物流与电子商务的融合，面对高效率、高质、专业化的挑战。通过国家对汽车物流未来发展的规划可以看出，汽车物流的系统化已经引起了国家的重视，上升到发展战略的地位。所以，在此阶段发展汽车物流对我们企业来说，是相当有利的。(2)市场竞争力的分析迅达汽车公

23、司，在国内汽车行业中占据着重要地位。在市场占有率方面，上海通用、迅达汽车、一汽大众、上海大众等企业在国内轿车市场的占有率均在9%左右，这属于汽车企业的第一梯队。在第二梯队的长安福特马自达、广州丰田、一汽丰田所占的市场份额较低，在3%至6%之间。但由于决定未来谁将成为“常胜将军”的最重要因素，是能力而不是意愿，所以暂时的市场占有率份额高并不能令我们企业沾沾自喜。市场增长空间最大应该是长安福特马自达。福特和马自达在中国生产的汽车，仅占据5%左右的市场份额。但在全球市场上，福特、马自达共占据约11%的市场份额，如果考虑到中国汽车市场年均20%的增长速度，则长安福特马自达还有一倍的增长空间。由此可以看

24、出，迅达汽车面临的市场竞争力是严峻的，要想继续保持强有力的竞争地位，必须在成本和服务上加大力度，减少成本的输出，加大服务的质量，通过一体化的物流运作模式，将利益达到最大化。(3)技术可操作性分析迅达汽车物流在过去的发展过程中，建立了自己的零部件仓库，拥有一部分的物流设施及物流操作人才，所以具备了物流技术的可操作性。(4)规划的经济效益分析物流整合所带来的经济效益主要表现在是三部分：一部分是供应、生产、销售部门的物流成本节约，一部分是废旧物资综合利用的收益，另一部分是新创新的效益。在零部件的供应物流中，各种管理费用和运费是肯定要发生的，若发生额为50亿元，其中物流费用可以占到1.5亿元。供应商是

25、绝不可能替本企业承担这部分费用的。若施行物流管理系统之后，合理科学的运作能够节约大约20%的物流费用，这就是企业在供应物流上的收益。销售物流的收益主要体现在降低成本上。而节约成本的主要渠道是在商品的长途运输和配送上。合理的设立物流枢纽站，中转站可以有效地节约运输带来的物流费用。规模经济的运作可以使运费随着路程的增加，货物的增加而减少，从而达到节约成本的目的。若采用配送中心进行运输平均每台汽车的运费为1200元/辆，年总生产额为24万辆，采用自营的物流系统运输汽车，平均每台汽车的运费为1000元/辆，若销售物流体系每年运作费用为3000万元，则每年大约可以节省1800万元。废旧物资物流效益分析预

26、估，新增收益在500万元以上。综上所述，迅达汽车物流经整合后将每年节约或创利近6000万元。如表2.1所示。表2.1 各单位节约费用表单位名称供应物流销售物流废旧物资物流新创收效益合计节约或新创利（万元）300018005005005800通过对规划本身进行技术（可操作性）、财务（投资收益）、市场（市场竞争力）、社会（国家发展总目标）等方面评价和测算，可以得出结论：此规划方案是可行的。3 迅达物流管理系统组织规划物流管理组织的职能，是通过建立一定的物流管理机构，确定与其相应的职位、职责和职权，合理传递信息等一系列活动，将物流各要素联结成一个有机的有秩序的总体。物流要素的结合，最终体现在人与劳动

27、的结合上，即把人们承担的物流任务组织成一个体系，以便有助于人们共同为实现企业的经营战略目标而工作。物流组织是物流策略的制订者和执行者。在前文，我们只是分析了迅达的物流整体规划的方向，对物流规划做了一个总体的概述。但是，物流运作的执行是由物流组织来完成的，要完善迅达的物流系统，首先需要对迅达的物流组织及它们的职能分配进行分析。3.1 迅达物流管理系统组织现状分析目前企业采用的是常见的直线职能组织机构，即由总经理统一领导公司旗下零部件供应公司、制造部、技术部、销售部、市场营销部、运输部、仓储部、财务部、人力资源部，这些部门有自己的职责，同时部分部门还承担着部分物流活动。目前企业其他部门从事物流的活

28、动如下：零件供应分公司：除了制造、供应汽车装配所需的零部件外，还需根据总公司的生产计划不定时不定量将生产的零部件运至其仓库。制造部：除了制造半成品、成品外，还需将仓库中的原材料、零部件运输至生产车间。销售部：除了正常的销售工作外，还需根据用户需求发货托收。市场营销部：除开拓市场、开发客户外，还需完成用户服务、产品退回。运输部：从原材料仓库、产成品仓库将零部件、产成品运至公司在各地设立的中转库及网点库房。仓储部：对仓库内部物品的管理。根据上述分析，可以看出现阶段公司各部门间存在严重的职责混淆现象，各事业部工作重心不够集中，效率低下。下面，用图3.1更加鲜明地表示分散在企业的独立的职能部门物流活动

29、。运输部：将原材料、零部件从仓库运至各地中转库及网点库房仓储部：对仓库内部物品进行管理用户服务、产品退回根据用户需求发货托收销售部：销售产品将仓库的原材料、零部件运输至生产车间制造部：制造半成品、成品市场营销部：开拓市场、开发客户运输零部件至总公司仓库零件供应分公司：供应汽车装配零部件图3.1 企业职能部门物流活动图迅达公司作为国内大型的汽车制造企业之一，在国内有多家竞争企业，同时国图3.1 原有企业内部组织图汽车产业源源不断的进入中国市场，在如此内忧外患的大环境下，还要顺应发展准备进军国际市场，那么企业现阶段的物流组织状况令人堪忧。3.2 机构重组3.2.1 迅达现有内部物流组织结构的存在的

30、问题 首先，现代企业为在竞争中求生存，都在大力削减成本，寻找利润点。越来越多的企业意识到，物流是企业的第三利润来源。因此，如何对物流进行统一控制和管理，成为各现代企业面临的一大课题。 企业要完善物流功能，一般需设有物流中心，负责对企业所有有关的物流活动进行统一的管理与运营，即对企业原材料、半成品产成品的存储、装卸、搬运、包装、配送以及物流信息处理等活动进行统一管理与运营，包括物流活动的计划组织、领导、协调与控制3 。迅达虽设有仓储部和运输部，但只是单纯完成仓储及运输任务，根本无法完成物流控制中心的功能。 其次，现代企业需要专门的机构来完成物料供应来源的搜寻与确认，降低成本，实现采购战略。很明显

31、，迅达的组织结构中并不存在拥有这个功能的部门。总体而言，迅达现有物流组织结构和职能分配所存在的问题主要有三个：(1) 没有一个统一的物流中心，各部分各自为政，“个人自扫门前雪”，无法完成现代企业组织应负有的各部分协同作战的功能； (2) 采购职能没有专业化，没有战略采购、资源搜寻和采购作业的职能专业化，而此时的迅达公司尚未有采购专业部门；(3) 各部门之间无法进行信息共享，变成相对独立的信息孤岛。 鉴于这些局限，有必要对迅达的组织结构进行调整，并重新分配职能。3.2.2 迅达未来的物流组织结构形式 组织设计过程中需要考虑组织的目标性、成长性、稳定性、简单性、弹性、均衡性以及权责明确化等。 该选

32、择何种物流模式呢？纵观国内物流现状，并没有一家优秀的物流公司能让企业放心的将物流业务托付给它，而外资企业虽然有经验、有水平，但又存在着服务成本太高、服务质量不尽人意的问题。而且，物流是企业的“第三利润源泉”，如果可以很好的控制物流活动的成本，那么企业总成本的下降也不成问题。最后，由于本企业系大型汽车制造企业，物流活动的内容错综复杂，外来物流企业的介入很可能成为潜在的威胁。综上所述，迅达公司决定选择自营物流模式。选择自营物流模式具有以下优点：首先，企业采取自营物流模式将长期存在，给企业带来巨大的便利，并且与生产计划、销售计划相连接同意在企业的战略目标之下；其次，企业对自己的产品和客户非常重视，对

33、产品的物流特性完全掌握，是自己的物流链条形成网络，更好的满足客户的需求。最后，自营物流可以充分的盘活自己的物流资源，降低物流运作的门槛，充分安置自己的员工，解除企业发展的后顾之忧4 。在自营物流的基础上选择管理组织模式，很显然就是集分权相结合的分级分散型管理组织模式，企业设立自营物流部门（物流管理中枢机构），在公司总的战略目标指导下，划分物流非职能类别（即按照供应、生产、销售、回收环节设置），按不同流程进行分级管理。自营物流部门将作为物流部接受企业的直接领导，并下设供应物流管理科、生产物流管理科、销售物流管理科、逆向物流管理科、信息管理科。并且将原运输部及仓储部划入其中。各部门协同作业，各物流

34、作业环节环环相扣达到系统最优。其示意图如图3.2所示：总经理物流管理部人力资源部财务部销售部市场营销部技术部零部件供应公司制造部信息管理科逆向物流管理科销售物流管理科生产物流管理科供应物流管理科图3.2 物流组织机构图3.3 迅达物流管理系统组织职责范围(1)供应物流管理科供应物流管理科是组织原材料、零部件等的采购、进货运输、仓储、保管和将用料配送到工位等一系列物流活动的部门。供应物流管理科的主要职责：根据生产计划及时准确的将零部件运至原材料仓库；根据其他部门采购需求计划外购其他生产物资并将其运至原材料仓库；对原材料库进行管理，包括原材料的接收、装卸、搬运、堆码、发货以及按要求进行简单加工等活

35、动；对原材料仓库内物资进行保管；及时准确的将原材料和零部件按要求运送至生产线的工位上；设计运输线路短、环节少、费用省和高效率的供应模式。(2)生产物流管理科生产物流管理科是在原材料、燃料、外购件投入生产后，负责下料、发料、运送到各个加工点和存储点，以在制品的形态，使其从一个生产单位(仓库)流入另一个生产单位(仓库)，按照规定的生产工艺过程进行加工、储存的部门生产物流管理科的主要职责：为保证生产物流的连续性、节奏性和适应性，制定科学的生产计划；保持在制品、半成品的合理储备；建立统一完善的数据采集系统，及时掌握生产过程中各种信息；在零部件进入生产线之前，将其组装成功能模块，按装配要求包装上生产线。

36、(3)销售物流管理科销售物流管理科是负责企业在销售过程中，将产品的所有权转给用户，产品从生产地到用户的时间和空间的转移，实现企业销售利润为目的的部门。销售物流科工作内容集包装、运输、储存等诸环节为一体的部门。销售物流管理科的主要职责：掌握产成品数量、质量情况，控制库存量、储备量；能迅速的向顾客提供具有稳定性高、可依赖性强的物流服务；在各储存地点设计安全库存，高效率、低成本的完成配送；选择最佳的运输工具；在运输、装卸等过程中降低零部件、半成品、产成品的货损量。(4)逆向物流管理科工业制造企业势必产生废弃物，在销售过程中也会产生退货，而汽车企业还包括服务方面的物流活动（零部件的销售、更换等），逆向

37、及服务物流管理科就是处理以上物资的部门。逆向物流管理科主要职责：审核处理废弃、被退回物资；掌握公司各个环节废弃物资、被退回物资产生的数量、质量情况；制定废弃物资以及被退回物资的处理措施、方法和指标；监督各环节废弃物资上交情况。(5)信息管理科信息管理科主管两个部分，既外部的网上信息交流和内部的信息处理。建立本企业的网站物流企业建立自己的网站，在该网站上将企业的运作方式、配送情况每日在网上发布。通过运用现代化电子商务手段，实现网上配送的信息发布与收集，方便了客户、节省了物流成本、提高了物流效果，从而为企业带来更多的利润。信息管理科的主要职责：进行物流管理信息系统的开发、维护工作；进行物流信息的搜

38、集、整理工作；制定公司物流管理目标，进行物流知识培训；做好物流成本的标准制定、统计分析工作。3.4 迅达物流管理组织规划方案的实施3.4.1 物流管理系统组织规划实施的原则(1) 渐进原则。由于迅达公司作为汽车制造企业，系统规模庞大。而此次进行的企业组织变化带来的风险及操作管理方面的问题，我们要采取循序渐进的策略。(2) 人本原则。物流组织变革中人的因素是第一位的。如果员工不转变观念，在合理的组织结构和流程设计也无法使物流管理真正的发挥作用。公司要加大宣传力度，使全厂上下达成共识。(3) 规范原则。提出在物流管理过程中的新的管理范围和规章制度，使整个物流活动有章可循。(4) 控制原则。物流工作

39、的一体化需要管理层进行统一指挥，执行层给予积极配合，但管理层首先必须对下属有足够的控制能力。(5) 灵活原则。随着内外部环境的变化和物流技术的发展，企业不同时期的管理模式会有所不同。物流管理模式要根据企业自身的特点和条件的变化适当加以调整，实现其物流管理的目标。3.4.2 物流管理系统组织规划实施可以依托的基础资源(1)生产车间：冲压车间、焊装车间、涂装车间、总压车间。(2)物流设备：lO辆4吨位轻型卡车、9台叉车、l辆应急微型卡车，料架车，部分高位货架，手动液压搬运车，料盒等。 (3)服务商：目前有公路8家、水路1家、铁路1家共十家物流运输商。(4)仓库：原材料库1座、半成品库1座、成品库1

40、座、各地中转仓库及网点仓库多个(5)运输设备：车辆运输车20辆、箱式货车50辆、敞篷货车20辆3.4.3 物流各科室工作建议(1) 相互协调物流管理部是企业物流工作协调的中心，它下设的供应物流管理科、生产物流管理科、销售物流管理科以及逆向物流管理科通过信息交流和具体协调，配合并实施各项物流工作，它的横向协调难度很大，因此，若想实现横向协调功能必须制定明确、详细并体现效率的规章制度。(2) 标准化公司如此大规模的物流改革应如何进行呢？推广物流管理最基本的做法就是标准化。流程的标准化，容器的单元化和通用化，操作的标准化等等，这样是“目视化”管理成为可能，降低仓储出入库、生产车间搬运、运输过程装卸等

41、的工作量，提高工作效率，降低人工成本。(3) 制定方针在公司外部可以选择立体库、毛培库为点，采取配送物流系统改革。在此基础上，逐步实行零部件、产成品的配送改革。内部配送涉及生产、供应科室，也就更加强调信息支持和协调作用，关于内部配送的实施也需企业不断的探索和尝试。4 供应物流4.1 迅达汽车公司供应物流现状供应物流是整个汽车供应链成本的主要构成部分。广泛利用社会资源，降低企业对物流运作的各项投入，降低物流管理难度，从而降低供应链总成本，也要求实现第三方物流。同时，随着科学技术和现代物流的发展，社会物流资源不断优化丰富，中国的物流市场化运作越来越成熟，实现第三方物流具备了环境保证。4.1.1 我

42、国汽车行业的供应物流现状目前，我国汽车工业约有120多家整车制造厂以及近3000家零部件制造厂。其中，只有少数几家汽车制造厂的年产量超过10万辆；而零部件生产企业则规模更小、更分散。每个大型整车生产企业周围，都有由数目庞大的零配件生产、供应企业群所构成的垂直分布的单一配套体系，如一汽、二汽的零配件配套体系均由上千家零配件生产企业构成6 。具体来说，我国汽车制造业的供应物流存在以下几个特点：(1) 以集团内部采购供应为主受传统的计划经济体制和现代的日、美汽车物流管理的影响，我国汽车制造业的整车厂和供应商的供应关系形成了内配与外配两种网络模式。在内配与外配两种形式下编织而成的国内汽车产业分工网络中

43、，中心厂与协作厂的交易关系也存在两种形态。与总公司系统的内配厂交易。由于沟通与协调的渠道相当通畅，因此汽车厂与零部件厂之间倾向于长期的交易。而与外配厂的交易，倾向于以孤立的离散订单方式进行交易，虽然双方存在着协作关系，但双方都代表各自独立的利益，缺乏长期合作的信赖关系与默契。这样使得内制零部件占了汽车零部件的大部分比例。(2) 以自营为主的物流日益不能满足需求我国现行的主体汽车物流模式是供产销一体化的自营物流，这种模式下，各汽车制造业企业均自己建有仓库、配有车队，自己负责汽车产品原材料、零部件、辅助材料等的供应物流、汽车产品的生产物流与销售物流等物流活动。制造企业既是汽车生产活动的组织者、实施

44、操作者，又是企业物流活动的组织者与实施者。但是，随着物流业务的不断扩大，供应全球化和电子商务对汽车产品物流的信息化、自动化和柔性化提出了全新的要求。要求制造企业具有更加强大的物流实力，不断加大对物流的投入以适应电子商务发展的需要。这些变化对自营物流而言，不但加重了制造企业的资金负担，而且也不能充分发挥分工上的经济优势，会降低汽车产品的总体物流效率，甚至会对企业的核心竞争力产生影响。同时，自营物流的特点使得整车生产企业往往只从本企业的利益出发，过多地强调保障企业生产的连续性，会要求零配件生产企业提供远大于实际需要的库存，这样就会降低零配件生产企业的利润，最终会影响整个物流系统和供应链的整体利益7

45、 。4.1.2 迅达汽车公司内部供应物流现状通过以上对我国汽车制造业企业供应物流的特点的分析，可以看出我国的供应物流总体上以集团内部采购供应以及自营物流为主，这主要是由历史的、体制的原因造成的，这也导致物流系统中存在着许多问题，严重影响了我国现代化汽车生产发展的要求。具体而言，迅达汽车公司供应物流中存在以下七方面的问题：(1) 零部件订货(采购)管理仅适用于KD生产方式，不能满足IPO未来生产方式，(KD按辆份订货，IP0按件订货)(2) 对供应商的订货信息靠FAX传送，效率低，周期长，存在传输不可靠因素。 (3) 没有包装外型标签的标准，每家供应商都不一样。(4) 使用手写交货单，验收数据靠

46、手工输入，工作效率低(现在，手写交货单平均每天有1400张，预计2011年底，将增长到每天5000张)(5) 工序采用手工，效率低，错误率高。(6) 信息流传递速度慢，为了应对异常，库存量大，占用资金多(7) 过程不受控，仅能控制零部件到货期和到货数量，不能了解发出、到达、库存情况。上述现状归纳分析，按照现代物流的理念理解存在着以下问题：一是现有供应链上所有节点对成本的影响未详细考虑；二是运作资金未达到有效利用、整体效率低，综合管理总成本最小化未考虑；三是物流管理合作活动停留在到管理层，执行层存在粗放运作管理。4.2 迅达汽车公司供应物流系统分析供应物流的目的在于推进以物品的移动和以成本控制为

47、切入口的供应物流系统管理及其运作水平的维持和改善，以适当的价格，在必要的时间内将必要的物品送至必达的场所。其结果是：可以不断地维持和提高向后续上道工序提供服务的水平，并使得企业供应物流费用得到降低。4.2.1 包装式样分析改善包装式样，采用统一包装标准，减少重复设计费用、减少包装规格，降低供应物流成本，选择合适零部件形状的包装容器，提高零部件填充率，有效利用物流费用，达到整体效率的提升。表4.1 包装样式改善目标目标改善内容改善领域提高填充率在选择符合零部件形状和SNP值的工位器具以及放置方法上多下功夫货物处理工时、运输和保管的效率废除非必要的包装保护质量用的内部包装和单个包装要尽量简洁化，调

48、整应该确保的质量水平副资材费用，生产废料处理废除纸板和木质器具将普通纸板更换为塑料制品或者塑料纸板、木质器具更换硬质塑胶件；可折叠的器具工位器具的耐用期，空器具搬运费规格标准化以标准尺寸为基础实施模块化货物处理工时、运输和保管的效率4.2.2 运作费用分析进行供应物流管理的最终目标就是减少成本，详细分析物流成本构成，这样可以理解其构成是否合理，如有不合理的地方，就知道从何处入手，在每一个操作细节中考虑降低费用。表4.2是从费用分类角度分析各方面的改善内容。表4.2 主要业务费用改善点主要业务概要主要的改善点费用分类1包装式样决定工位数据的式样和SNP决定包装式样提高填充率，工位器具的标准化，废

49、除非必要的包装包装费2货物处理保管决定保管方法，实物管理保管的最小化，提高空间效率保管费装卸搬运决定浪费最少的搬运方法，决定物流布局直接与工序相连，改善布局，非叉车化装卸费3运输确保低成本运输的手段提高装载率和周转率运输费4.2.3 交货管理，验收，库存管理分析交货实际零件数据与理论数据进行库存管理，发现存在的差异，避免上线时 零件不足；国内供应商的供货水平很低，还达不到遵守率、达成率以及免检要求； 针对上述问题，依据理论库存精确度，即时了解未交货情况，根据这些信息开展 工作，如表4.3所示。 表4.3 交货验收库存业务改善功能现在的业务将来的业务（改善点）验收对策全部验收（品质、数量）导入部

50、分保证验收体系，根据交货单验收未交货管理电话确认预定交货时间未交货信息管理机制库存管理范围验收、出库验收、仓库、装运完成(即下线）库存管理无同上反查无下线时发现零件不足4.2.4 库存情况分析迅达公司的供应物流是按月接受订货，月生产计划作为组织生产的指令性文件。零部件采购分为自制件、进口件和国产件。进口的零部件订货，以按月要求为基本，与国产化要求相比，要提前2个月订货，从订货到交货为止的周期3个月。国产件供应商与公司装配工厂距离远。所以，在工厂附近有供应商的仓库，依靠库存运营(中转仓库=约7天的量、工厂仓库=约3天的量、合计10天的量)。表4.4 全体库存构成表项目占用金额周转天数构成比例日产

51、名称百万元日%构成比例%原材料88910.2220外置件5826.7158内制件5426.2149完成车168219.34280服务备件1381.630其他172243合计400546100100由表4.4可以看出，库存构成比例非常不合理，迅达公司在原材料和零部件的库存方面，有很大的降低空间，日产在原材料供货方面已经实现零库存同步供货管理，自制件和外制件的库存未超过10，处于最小安全储备，也基本实现同步供货水平，且供应商的零部件库存低于自制件的库存状态。(迅达商品车库存不包含经销商库存)表4.5 零部件交货频次比较零部件分类交货频次迅达公司标准小零件次/月12中零件次/日12大零件次/日2月8

52、日4月8日表4.5的交货频次反映出迅达公司比行业标准少1倍，简单推理最高库存比日产多1倍，由于迅达公司的零部件批量大于行业标准，所以，零部件库存量要远超过1倍。4.3 迅达汽车公司供应物流系统优化4.3.1 包装式样优化为确保产品质量、生产安全和作业方便性，制定包装式样对应，考虑如下方面的要求： (1)防止在运输途中发生产品质量受损和物件损伤； (2)防止在运输途中和保管过程中，发生包装毁损和工位器具变形等现象； (3)确保操作工位器具的安全性； (4)装卸的可操作性； (5)折叠式、伸缩式工位器具的可操作性。制定包装式样的步骤：第一步，包装式样的同期行动。通过量产车型的产品设计找出包装式样的

53、问题点，用建议书的形式向技术部建议。第二步开发试作时的事先研讨。从物流的观点查找量产车和生产线上的问题，并调查实施。制定从实物确认到决定包装式样的公司希望方案。举行“包装式样研讨会”决定包装式样的方向性。 第三步，生产试作时的研讨到生产试作的一个月前为止，要将包装式样的要求(基本上为所有零部件的)发给各供应商；督促回收各供应商的记录情况。用试作的实物进行确认，把包装式样的不足之处和新的要求用文件的形式反馈。 第四步，包装式样设定的完成。确认完包装式样之后，再包装式样申请书上盖“包装式样承认印章”，返还给各供应商。大致以投产后第3个月为目标，把“包装式样设定完成通知书”和“包装式样承认书”交付给

54、工厂。4.3.2 库存管理优化在从收货到供料的过程中，合理地管理实物，防止出现零部件滞留或长期库存、死藏的现象，是库存管理的主要目的，为了达到这一目的，在物流模块设计时，应充分考虑库存管理各个环节的特殊性和可操作性。(1)盘点作为工厂的资产确认手段，进行盘点，以便用于企业的财务报告及原价计算。零件计数基本上按单件查验，但由于容许时间短(45 h)，对于装配线上的半成品车辆需要采用EDP处理。盘点工厂内现有全部零件时，要确认用的标签在EDP 处理提前输出。使用零件需求计算用EI零件表与工程管理系统中装配线上半成品车辆数据，通过把车辆半成品信息展开到零件中(EDP处理)，算出Off-Line 完成前的半成品车辆上的零件。盘点分为定期性盘点和循环盘点两类，定期性盘 点原则上一年盘点一次，其中国产件是依库房实际数量盘点，循环盘点为每日实时性盘点，零件盘点的优先顺序如下： 一是异常零件的实时盘点； 二是料件短少的零件；三是设变切换的零件；四是贵重零件异常抽盘；五是库存量多的零件；六是生产结束车型的盘点；七是通用件零件的循环盘点；八是依零件