一级第五章薪酬管理

1、第五章 薪酬管理提要：薪酬战略的中心任务就是确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，实施有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。战略的层级：企业战略竞争/经营战略职能战略（人力资源战略、财务战略等）薪酬策略薪酬是从用人单位所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币和非货币的。企业的薪酬管理要应“企”而异，只有合适的没有最好的，要掌握薪酬体系设计的程序。从需求、供给两方面了解工资理论，使企业薪酬具备外部竞争力，并控制薪酬水平。洞悉员工需要，完善薪酬制度，发挥出激励作用。薪酬分配的难点（三类人员：研发人员、高级管理人员、营销人员）短期和长期的薪酬激励（分享式的工资形式）：年

2、薪、期权、期股、员工持股制度员工的福利第一节 企业薪酬的战略性管理第一单元 整体薪酬战略的制定与实施一薪酬的含义P320从广义角度看，薪酬是员工作为劳动关系的一方从用人单位所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币和非货币的。从一般意义上看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。二薪酬的形式P321员工的薪酬范围很多广，既包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。主要包括四种形式：(1)基本工资（薪水和工资=月薪和时薪）(2)绩效工资：企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业

3、绩，在基本工资之处增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。(3)短期和长期激励工资（可变工资）（经营者年薪、股票期权、期股和员工持股计划）(4)员工福利保险和服务员工总薪酬的构成还包括各种非货币收益，如赞扬，表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性的工作和学习的机会、成功地接受新的挑战、与才华出众的同事一起工作的自我满足感等三制定薪酬战略的意义薪酬战略的中心任务就是确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。四薪酬战略与薪酬制度的关系企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，

4、并与企业发展总方向和总目标结合起来。因此不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度。五薪酬战略的目标P3231.三大目标：效率 公平 合法(1)效率：效率目标可分解为： 劳动生产率提高的程度 产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等 劳动力成本的增长程度(2)公平目标的含义对外的公平：体现员工薪酬水平在劳动力市场上的公平性 对内的公平：体现员工基本薪资上的公平性，确保员工一岗一薪，或同岗同薪 对员工的公平：体现在员工的绩效工资和激励工资上的公平性，确保绩效工资和激励工资能够体现员工的贡献率。六薪酬战略（策略）的构成P3251. 四个方面的内容：内部的一致性：是指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水

5、平员工之间的比较外部竞争力：是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。一是确保薪酬足够吸引和留住员工，二是控制劳动力成本。员工贡献率战略：员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平薪酬体系管理：P327图5-2薪酬体系管理的目的：提高员工满意度 稳定劳资关系 吸引并留住优秀人才七基于战略的薪酬体系P327-328(一)基于战略的企业薪酬分配的根本目的(5个目的)促进企业的可持续发展，同时解决价值分配中的三方面矛盾A现在与将来的矛盾 B新老员工之间的矛盾C个体与团体之间的矛盾强调企业的核心价值观能够支持企业战略的实施有利于培育和增强企业的核心能力有利于

6、营造响应变革和实施变革的文化 (二)从战略、制度、技术看企业战略薪酬设计P329应当包括三个层面：战略层面 制度层面 技术层面八薪酬战略设计的技术薪酬内部一致性策略的推行往往符合工作岗位分析开始。外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立起来并诉诸实施的一种薪酬策略。企业在分析研究外部劳动力市场的工资价位时，需要经过以下几个步骤：界定同业相互竞争的劳动力市场及其调查范围 弄清竞争对手是如何支付员工薪酬的，其变动的范围和浮动幅度如何 根据调查结果及企业的财力和预算，对被调查岗位的薪酬水平作出正确的定位 根据综合分析和评价，对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争

7、力的报价 九交易收益与关联收益P332图5-31.薪酬采取现金或福利的方式称为交易收益；注重员工的社会心理需求等方面的形式称为关联交易。2.交易模式种类：商品式，交易和关联收益都低（如美国移民工人）宗教式，交易和关联收益都高（如微软、惠普等公司）家庭式，薪酬低，但是关联收益高（如星巴克）雇用式，高薪低责任（如房地产经纪人和汽车销售商）【能力要求】一构建企业薪酬战略的步骤P3321.评价整体性薪酬战略的内涵2.使薪酬战略和与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。5种薪酬决策保证薪酬目标内部一致性外部竞争力员工贡献率薪酬管理体系制定整体性薪酬战略时，应从企业战略出发，考虑：企业的内外

8、部环境 企业文化价值观 不同的发展战略 不同的市场地位 企业的发展阶段 P333表5-13.将企业整体性薪酬战略的目标具体化，使更具操作性，并转变为实践活动。4.重新衡量（评价和调整）薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，及时发现问题和不足，并修正和调整，保持薪酬制度的动态性和适应性。二影响企业薪酬战略的6个因素分析(1)企业文化价值观,是无形的薪酬。 (2)社会、政治环境和经济形势(3)来自竞争对手的压力 (4)员工对薪酬制度的期望(5)工会组织的作用 (6)薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用注：企业财务承受能力也是必须考虑的因素三薪酬战略及其竞争力的检测和判断1.薪酬战略所提出的各种决策

9、能否为企业创造价值2.与企业经营战略是否相互适应、促进、影响3.与HR其他模块之间的适应性和配套性4.薪酬体系运行的系统性和可靠性四薪酬战略的正确定位对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的 薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施比制定更重要 包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制一现代西方工资决定理论 （四种理论）P340(1)边际生产力理论：前提是一个充满竞争的静态社会，只考虑需求。这个静态社会有4个特征工资：是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量等于付给

10、该工人的工资。(2)均衡价格工资理论：同时考虑供给和需求边际生产力工资理论和均衡价格工资理论从水平上和趋势上对决定长期实际工资的基本要素给出了较为令人信服的解析，这两个理论至今仍是工资理论的主流，也是构成现代西方工资理论的的主要基础理论。(3)集体谈判工资理论：也是工会起作用的工资理论集体谈判工资理论认为，在一个短时期内，工资的决定取决曹雪荣动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给 提高工资标准 改善对劳动的需求 消除雇主在劳动力市场上的垄断(4)人力资本理论：不是工资决定理论，但对工资有影响。人力资本：是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的

11、资本，它由劳动者的知识、技能、体力等构成。人力资本投资的三种形式：有形支出，又称直接指出，实际支出，最主要的是教育支出。 无形支出，又称机会成本，是指因为投资期间不能正常工作而放弃的收入 心理损失，又称为精神成本，心理成本，是指如学习艰苦、寻找职业乏味，劳神等。二对劳动力供求模型的理论修正(一)对劳动力需求模型修正的三种理论（3种）P345薪酬差异理论 效率工资理论 信号工资理论薪酬差异理论中，亚当斯密提出的每个人必须综合考虑“不同工作的利与弊”1.工作负面特性：培训费用很高 工作安全性差 工作条件差 成功的机遇少(二)对劳动力供给模型修正的三种理论P346保留工资理论：排除其他条件，保留最低

12、底线劳动力成本理论：自我投资提高工作能力的人将获得更高报酬岗位竞争理论：就业竞争促使自我提升投资引起劳动力成本增加劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。三工资效益理论P3481. 工资收益：是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量的工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益是决定工资水平的重要依据。有3个指标：百元工资产品产量 百元工资产品产值 百元工资利润工资效益= 产出/工资 = 劳动/工资 * （ 总产值 - 物耗价值 ）/劳动可见，提高工资效益的手段有：按效益投入工资，增加工资带来的劳动量，增加劳动的产出量。【能力要求】1. 薪酬策略的

13、类型(4)P349跟随型薪酬策略 领先型薪酬策略 滞后型薪酬策略 混合型薪酬策略2. 企业管理者为跟随型薪酬策略归纳了三个理由：对处于平衡发展期的企业来说具有重要的意义薪酬水平低于竞争对手会引起员工不满，导致生产率下降 薪酬水平低会影响企业在劳动力市场上的招聘能力 薪酬水平不仅关系到外部竞争力还关系到内部人工成本合理确定，关注它是企业高层决策者的责任第三单元 薪酬内部的公平性：薪酬制度的完善与创新一激励理论（四种理论）P352(1)需求层次论：马斯洛的（5层）需求理论要点生理需要 安全需要 社会需要 自尊需要 自我实现的需要(2)双因素理论：赫兹泊格保健因子（前三项）激励因子（后两项）保健因子

14、只有在原有水平很低时才会起激励作用。(3)需要类别理论（三类需要）：麦克莱兰和亚特金森成就需要：提供有挑战性的工作对成就需要高的人具有激励作用权力需要：提供权力地位对权力需要搞得人有激励作用亲和需要：建立融洽的上下级与同事合作关系对亲和需要高的人有激励作他用(4)期望理论：弗罗姆认为人的动机分为三个因素效价：员工对所获薪酬的偏好程度，数量地表达了员工对达到目标的愿望期望：员工对努力完成工作任务的信念强度。工具：员工一旦完成工作任务既可以获得薪酬的信念。最强的动机来源于最强的效价、期望和工具。动机=效价*期望*工具二分享理论：利润分享其实就是一种工资形式1.利润分享的具体形式：无保障工资的纯利润

15、分享 有保障工资的部分利润分享按利润的一定比重分享 年终或年中一次性分红三企业的激励措施：(一)内部激励 (二)外部激励 P3541.内部激励的三个特征：（个体的内驱力，多来自工作本身，如工作的报酬是工作）人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动。 内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无需外力驱使 内部激励使人在行动中获得愉悦和满足2.外部激励三特征：（外驱力，有物质上的，也有精神上的）在外界的需求和外力作用下的人的行为需要外力驱使外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。四企业各类人员薪酬分配的难点（三类人员） 1、研发人员：工作价值取决

16、于创造力，解决问题的能力及专业技能；工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。2、高级主管：（针对中层管理者，部门经理） 取决于部门和职权及管理幅度；取决于企业整体绩效及部门团体绩效。3、销售人员： 取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；取决于企业整体的绩效。三类人员具体的薪酬政策和措施：1、研发人员：对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况；市场供应不足，薪酬可能较一般工程人员要高；在激励措施上，对于产品开发成功时，酌情给予产品开发奖金，或根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享。既鼓励自身价值的体现，又影响团队效应，激发其潜能智慧在企业中充分发挥。2、高级主管：薪酬

17、取决于企业规模，员工人数及福利能力；薪酬取决于企业效益，通常享有较高的奖金分红；享有特别的绩效奖金或目标达成奖金；享有额外之福利：如汽车、保险及各种科协资格证等；享有非财力性补偿：如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性 工作时间等。3、销售人员：薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享；中高级营销人才相对短缺，因此，薪酬较一般管理人员，工作人员要高；对于市场开发与占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。【能力要求】一薪酬制度的评价 1.员工薪酬满意度调查2.调查分析3.对工资方案进行评价第二节 各种薪酬激励模式的选择和设计第一单元 经营者年薪制的设计一、经营者年薪制的概念：P363经营者是指具有法人代

18、表资格的企业厂长、经理。经营者年薪是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动,支持效益年薪的工资制度。【能力要求】1. 经营者年薪方案设计涉及的内容（7点）经营者的范围 适用企业的范围 年薪的构成与形式 基薪水平、效益收入以及业绩考核指标的确定 年薪收入的支付与列支渠道 风险抵押金 领导班子其他成员的收入水平一、年薪制的范围和对象（一）何种企业可以实行年薪制：1、S模式：在S地区依法设立的市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股公司或股份公司2、N模式：在N地区依法设立的国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业3、Y模式：由Y地区授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独

19、资公司，部分经营较好的国有（集体）控股的股份企业和国有（集体）企业（二）实行年薪制的范围（三种观点）：P3641、企业中的董事长、总经理和党委书记；2、仅限企业的法人代表（1人）；3、扩大到企业经营集团的全体成员。二、 经营者年薪支付形式与构成P365(1)经营者年薪包括基本收入，也称基本年薪 效益收入，也称效益年薪(2)经营者年薪的支付形式：1、基本年薪 + 效益年薪；(年薪制的基本形式)2、基本年薪 + 效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份；3、基本年薪 + 认股权(3)经营者年薪的结构模式： 1、年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励2、年薪收入=基本年薪+增值年薪

20、+奖励年薪3、年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资三、经营者基本年薪的确定，可以采用的方法(6) 分类定级综合指标模式：F模式、B模式、Y模式单一企业规模类型绝对水平模式单一企业规模类型系数模式以单一所有者权益指标确定岗位系数模式单一企业规模倍数模式单一企业净利润指标模式四、经营者效益年薪确定效益收入取决于经营成果。一般有五种模式：1、G模式，2、S模式，3、Y模式，4、WH模式，5、WX模式。S模式下计算公式：效益收入 = 增值年薪 + 奖励年薪董事长增值年薪=3*基本年薪*（0.4*利润增长率+0.6*净资产增长率）/25%总经理增值年薪=3*基本年薪*（0.4* 净资产增长率+

21、0.6*利润增长率）/25%奖励年薪，当（0.4*利润增长率+0.6*净资产增长率）大于25%时，对董事长奖励当（0.4* 净资产增长率+0.6*利润增长率）大于25%时，对总经理奖励五、经营者年薪的支付与列支渠道P3721.S模式 2.WH模式 3.J模式六、风险抵押金1.G 2.N 3.Y 4.WX 5.J模式下没有规定经营者缴纳风险抵押金。第二单元 股票期权的设计一、什么是期权：在一定时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利股票期权：又称购股权计划或购股选择权。即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定

22、的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利二、股票期权的特点： P3761、是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉；2、这种权利是公司无偿“赠送”的；(赠送的实质是股票期权的“行权价”)3、股票不能免费得到，必须支付“行权价”；4、期权是经营者一种不确定的预期收入。企业没有现金支出， 有不利于降低企业的激励成本，因此也受到企业投资人欢迎；5、股票期权的最大特点：将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。【能力要求】一股票期权赠与计划的内容（设计）：P378381股票期权设计，制订股票期权赠与计划的过程。1、参与范围：一般主

23、要对象是公司经理，具体获受人由董事会选择。2、股票期权的行权价：有三种形式：低于现值，即现值有利法高于现值，即现值不利法等于现值，即现值等利法3、股票期权行使期限：一般不超过10年，强制持有期为35年不等4、赠与时机与授予数量： 5、股票期权所需股票来源：途径有两个：一是公司发行新股票，二是通过留存股票帐户回购股票。6、股票期权的执行方法：现金行权 无现金行权 无现金行权并出售7、对股票期权计划的管理第三单元期股制度的设计一、股票期权与期股的区别：P3821、购买时间不同；期股：当期的购买行为，股票权益在未来兑现期权：未来的购买行为，购买之时即权益兑现日2、获取方式不同；期股：可出资购买，也可

24、赠与、奖励等获得期权：行权时必须出资购买3、约束机制不同；期股：既有激励作用，又有约束作用期权：只有激励作用，没有约束作用4、适用范围不同。期股：所有企业期权：仅上市公司【能力要求】一、期股激励的对象S模式和B模式下，主要激励董事长、总裁、总经理（经改制的国有资产控股企业以及国有独资企业）J模式激励对象范围较宽。（已改制的国有独资公司、股份公司和有限责任公司）二、期股激励的主体对董事长的激励各种模式不相同。S、B、J三种模式均规定，对经理期股激励的主体是公司董事会。三、期股形成的四个来源：P3833841、通过改制调整形成经营者的期股；2、通过企业股权转让形成经营者的期股；3、企业增资扩股中形

25、成经营者的期股；4、企业经营者业绩延期兑现转换的股份；第四单元员工持股制度的设计一、员工持股制度的产生和发展P385“分享制度”的进一步发展二、员工持股计划的原则：1、广泛参与原则；2、有限原则；3、按劳分配原则。三、员工持股的分类（两类）：1、福利分配型员工持股年终分享利润的股票形式发放 有计划地组织员工购买 按月、季或年向员工赠送股票或期权 提供购买的权限和优惠 储蓄换取购买股票的权利2、风险交易型员工持股日本模式 美国模式 合作制企业员工持股。四、持股人员的参与范围与企业签定了无固定期限或较长固定期限劳动合同的员工。第五单元特殊群体薪资制度设计一、专业技术人员薪资制度设计：P393参考P355页各类人员薪酬分配难点1、专业技术人员薪资制度设计原则：人力资本投资补偿与回报原则 高产出高报酬的原则 反映科技人才稀缺性原则 竞争力优先的原则 尊重知识、尊重人才的原则2、专业技术人员的薪资模式：单一的高工资模式 （适用：从事基础性研究的人员）较高的