《挑战自我实现跨越》PPT课件

1、顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,挑战自我 实现跨越集团战略思考及把战略思考翻译成考核指标体系,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,1、把对核心价值观的坚定信仰、偏执变成行动 把核心价值观变成战略思考战略执行变成满意 的结果2、战略是一个企业为在竞争中取得可持续优势所必须采取的 行动，是持续性行动，持续性的战略思考是创造独特价值 的源头性行动，是战略执行源动力3、战略思考决定方向和希望，决定资源配置，决定每个人每 一天的时间和精力的安排，决定每个人、每一天的行动,一、为什么要思考战略,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,二、评

2、价2002年总裁战略性行动的失误,1、用一年一度的工作安排代替了战略思考，在13季度集团 工作中用于2003年的战略储备性安排在分量上明显偏少。 进入第三季度，加大了项目安排的力度，但因为入手较晚， 到年底所有项目基本上没有可选择和比较的余地 2、对各公司迅速成长的快速反应能力、操作水平、创新与创 造的潜能、对核心价值观所激发的追求超越的驱动力缺乏 深度理解；对金融、资金、资本支持的可得性估计不足， 特别是对我们企业多年积累潜能的释放估计不足；对城市、 行业的发展研究理解不透，对更高目标的跨越，勇气和信 心都显得不足,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,二、评价2002年

3、总裁战略性行动的失误,3、战略思考基本停留在集团的层面，对各公司的战略思考推动 不多，力度不够 4、对领导团队的选拔培养没有更好地支持战略思考和战略执行， 过于重视项目和资金，重视对操作结果的考核，对战略思考 和战略执行中最有活力的要素“把合适的人放在合适的岗 位上”缺乏主导性的推动 5、习惯于推动 “事”、沟通“事”、服务“事”，对用核心价值观 凝聚领导团队和员工的激情、勇气、挑战、变革、再造、创 新、超越、沿着把“核心价值观变成战略思考变成 战略执行变成满意结果的主线，思考的少，行动的更 少。,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,三、对未来三年的思考我们希望在未来三年

4、中变成什么样的企业,NO.1 ：做成中国房地产行业中的第一 MARKET LEADER:市场的领导者 在区域市场中拥有绝对领先的地位，在特定区域中能够影响、引导、重新定位市场、在全国房地产行业中拥有绝对的发言权 FOCUS：聚焦,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,NO.1：做成中国房地产行业中的第一,销售规模100亿（2003年50亿、2004年70亿、2005年100亿）、项目利润20亿 销售净利率提高到10%，开发领域和连锁经营互相支持、互相促进，实现价值转化与增加，形成唯一独特的发展模式,并不完全的对照表,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,

5、MARKET LEADER: 市场领导者在区域市场中拥有绝对领先的地位，在特定区域中能够影响、引导、重新定位市场、在全国房地产行业中拥有绝对的发言权,是投资者最满意的地方：为投资者（股东）贡献高额、持续的回报 是客户最满意的地方：理解目标客户，贴近目标客户，实现客户价值，保持并增加客户价值,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,MARKET LEADER: 市场领导者在区域市场中拥有绝对领先的地位，在特定区域中能够影响、引导、重新定位市场、在全国房地产行业中拥有绝对的发言权,是合作者（土地和资金的供应商、分包商、价值链中的一切合作者）最满意的地方: 是多赢的合作 是员工最满

6、意的地方：拥有一支能够领导市场的团队,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,FOCUS ：聚焦,聚焦于天津、北京、环渤海经济圈特定区域以及我们下决心要进入的新的城市 聚焦于聚焦战略的管理体系 聚焦于商业模式 聚焦于核心能力： 把核心价值观变成战略思考战略执行满意的结果,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,四、为什么这样思考战略,理解企业 理解城市 理解行业 理解宏观形势,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,一)理解企业：我们是务实的理想主义者,梦想、野心、永不满足的挑战精神，已使我们把历史上一个又一个的挑战变成了现实，我们的行动纲

7、领来源于我们对核心价值的坚定信仰、对信念的偏执与狂热、更来源于对实践的总结，我们已经与众不同，还有勇气和梦想要更加与众不同 聚焦战略的管理体系使我们对核心价值观的理解和对战略思考的执行更理性、更具有操作性，使高目标有了执行的工具 快速反应能力和产品创新使我们能够影响和引导市场，影响项目所在区域市场，甚至重新定位市场。在同行业中我们有很强的销售能力，历史上的绝大多数项目，在开发一年后都能实现零库存,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,一)理解企业：我们是务实的理想主义者,市场口碑、客户口碑、政府口碑、合作者口碑具有巨大附加值空间。（客户推荐和重复购买；政府愿意提供更多的项目

8、；更多的战略合作伙伴有合作意向） 金融界强烈的合作愿望，会有更多的金融产品和合作方式可供选择，企业上市会得到更大的资金支持 我们具有较强的资源整合能力，有能力取得项目，有能力配置项目，也有能力组织战略合作伙伴的资源实施项目，历史上资金没有成为瓶颈，未来一、两年内，项目和资金也都不会成为瓶颈 我们有能力进入天津、北京之外，环渤海区域内或其他的城市,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,8. 历史上我们操作的所有项目，基本上都取得了突破性 业绩，带来了企业快速成长，同时也付出了巨大代价， 留下许多思考。今年以来，最好的实践共享已使我们对 项目的理解、对客户的理解、对成本可控空间

9、的理解， 有了不可同日而语的深度与细化。提高操作水平和利润 率水平、把销售净利率提高到10%已经不仅仅是对高目 标的认同，而是深度思考 9. 我们有能力控制风险，当前最大的风险在于能否正确判 断项目（对商业模式的理解），能否使项目在全集团有 一个合理布局，能否理解目标客户和高水平操作项目， 因此风险是可控的,一)理解企业：我们是务实的理想主义者,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,二)理解城市,房地产行业面临的城市经济和城市建设是政府主导型的，土地供应，规划调整，成本构成，目标客户市场的形成，金融政策都受政府行为的直接制约，理解城市必须首先理解政府行动与政策的变化,顺 驰

10、 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,二)理解城市,城市经济功能布局的调整、城市改造和基础设施建设 （地铁、道路、河流）会对周边区域的土地开发带来巨大拉动。 未来三年内土地储备的主线是从政府手里拿到项目： 1、与土地交易中心合作，推动促成选中地块的招标及挂牌 拍卖 2、与地铁公司合作，研究地块沿线及节点地块的开发模式 3、瞄准海河改造 4、配合政府基础设施建设（如路桥建设、四环路建设、新的 经济区的建设）等提出新的合作方案 5、与郊区县政府合作建设专题小区 6、安居办及建委投资公司的合作,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,二)理解城市,土地获取方式的变化和

11、土地高成本运行，会对开发商的操作水平、操作能力提出完全不同的要求 直接从工业企业或开发企业转让项目，应充分考虑土地变性和规划的风险 2003年随着海河改造和地铁一号线建设，市政府计划拆迁危陋平房200万平米，2004-2005年每年的拆迁量不会低于100万平米，这是巨大的市场动力 四环路建设即将进入政府立项，环外大宗土地和新市场的形成值得关注 工业化和第三产业发展是城市经济的主流，工业房地产和商用物业房地产，随着产业结构的调整，会有很大的余地和空间，不能成为我们的空白点,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,二)理解城市,北京市场是我们新的战略重点，北京昌平区政府的中心城区

12、东移和城市铁路建设所及百善镇的地产开发和北京市绿化带工程是首创顺驰关注的要点之一 开发企业跨区域发展的趋势明显，对于我们来讲，跨区域发展最重要的是对于新的城市的理解和迅速的本土化。天津周边地区的其他城市如：石家庄、济南等省会城市和中等城市进入相对容易，这些城市与滨海新区有一定程度的相似性。因此，作为集团战略布局的新的选择要有新的行动 开发企业的品牌和在一个城市中的品牌增加值对企业发展的贡献越来越重要,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,三)理解行业,房地产行业强烈的地域性、不可移动性、客户对原住区的依恋等因素，使得住宅产品难以在整个市场流通互补，因此区域布局十分必要。一个

13、城市的主流开发商应该是所有的客户都有可能选择到其合适的产品 购房是大多数客户一生中最大的投资、是使用周期最长的投资、最充满希冀又小心翼翼的投资，既希望自己的房子比别人好，又对开发商充满恐惧，因此做成行业第一，追求产品差异化，从各方面都会赢得更多的客户,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,三)理解行业,购房是客户选择的永久居住方式，永久居住的人口会相应带来商业、金融、文化、餐饮、服务、健康的消费，也会带来相应的投资者 住宅产业越来越伴随教育、旅游、健康等产品的共同投资和互相拉动 购买期房和对供应商、分包商的延期支付，使现金现金的商业模式能获得高额的投资回报 房地产行业没有三

14、角债和被拖欠的风险,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,三)理解行业,操作环节不可控因素多，土地出让、方案、前期手续繁杂；供应链环节多，外包环节多，需要开发商具有很强的资源整合能力 没有核心技术不可能形成绝对的技术优势，产品创新不仅仅是技术创新，更重要的是对于项目的理解，对于目标客户的理解，产品设计的差异化空间的把握，技术组织的优化，流程再造，操作环节的细化，特别重要的是对于项目的综合把握能力 物业管理越来越重要，随着行业竞争的加剧，物业管理对于建立和维系企业的品牌，控制客户资源的支持作用越来越大,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,四）理解宏观形势

15、,中国房地产真正市场化的发展只有十几年，在天津不超过10年，目前全国城镇人均居住面积21M2，如达到25M2,需要10年的供应期，天津人均居住面积15M2，达到25M2需要20年左右时间 人口的自然增长，城市化进程的加快，改善居住条件的需求，住房的自然拆旧等因素，会使住宅需求的旺盛期延长 天津GDP总量与北京、上海之比为1：1.55：2.69；人均GDP为1：1.27：1.85；GDP增长速度高于北京、上海，人均可支配收入与单套住宅价格比明显低于北京、上海，而上海、北京住宅消费总量及平均价格分别是天津的3倍和2倍；天津住宅总量2000年达到600万平方米，近十年累计销售总量是北京、上海的1/2

16、，因此天津不论是住宅总量还是平均价格都有较大的增长空间，未来几年内销售总量达到1000万平方米有潜在的需求势能,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,四）理解宏观形势,天津经济格局在调整，正在从原来的北方重工业和化工生产基地转向现代化国际型港口大都市，现代物流业、仓储业、服务业、运输业、轻工业、高科技产业的迅猛发展为天津的经济注入了活力。天津将成为中国乃至东南亚地区的生产和加工中心 天津房地产市场发展环境优越，政府、金融、危改、房改支持力庞大，目前天津的房地产市场正处在上海、北京90年代初的水平，将迎来飞速发展的阶段,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC

17、,五、2002年的战略行动和2003年的战略思考 对未来发展战略的贡献和需要研究的问题,对未来发展战略的贡献 几点建议和体会 需要研究的问题,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,一）对未来发展战略的贡献,1、2002年集团完成12亿销售额，1.22亿元项目利润， 并留给2003年20亿正在进入销售期的库存，平均增 长率70%，这是一个既有较高增长率，又有持续发 展后劲的结果。 2、2003年可进入开发程序的项目储备170万平方米， 可为当年贡献销售额30亿元，可为2004年贡献销售 面积138万平方米，50亿元销售额，可为2005年贡 献销售面积143万平方米，销售额54

18、亿元，贡献期可 持续至2008年,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,一）对未来发展战略的贡献,3、2002年的几个重要楼盘和太阳城的大盘操作，改变了 集团的市场定位、企业形象、企业能力和区域布局 4、高目标把最好的实践共享和资源整合变成了一种渴望， 战略性土地储备变成了自下而上发动的行动 5、战略行动的结果证明了核心价值观是“对”的感觉，更 在思考与实践中总结了行动纲领和把核心价值观变 成战略思考变成战略行动变成满意的结果的思考 模式,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,二）几点建议和体会,1、战略思考至少要提出两年以上的高目标和行动方案，因 为明

19、年的事情80%以上由今年的战略行动决定，后年的 事情50%由今年的战略行动决定。 2、高目标应该有多“高”？应该是把看似不可能的事变成现实，2002年没有实现16.5亿，不是目标提的太高，而是提的太晚，2002年高目标的广泛支持、共识、坚持并贯彻到底，整合资源与力量等各方面都没有障碍，最大的问题是可销售项目少，区域布局不合理。2003年的高目标，10月份提出后，最大的瓶颈还是项目与布局，经过两个月的聚焦性行动，目前缺口已经不大，估计一季度可以全部解决。因此，2003年的高目标是完全可以把看似不可能的事情变为现实的,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,二）几点建议和体会,3

20、、对未来3年和2004年的战略思考决定2003年做什么， 2003年如果因为高目标压力大，而忽视对2004年的战略 思考，将会重复发生问题。 4、各公司的战略思考对集团的推动比集团思考指导各公司更 重要，更有价值。集团战略思考 （指导、推动）各公司 战略思考 （指导、推动）部门及员工战略思考。 5、战略预算批准解决差距的措施，土地成本应该进入运营预 算，战略预算的核心是批准土地储备的资金成本，资金最 优化配置、人力配置、人力费用、时间和精力的分配,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,三）需要研究的问题,1、土地储备是战略思考的最重要组成部分，但不是全部， 提高利润率战略越

21、来越重要，2003年、2004年需要对 提高利润率战略提出高目标并用高目标激励解决差距的 措施。 2、高目标改变思维方式，改变行为方式，最重要的是改变 思维方式，踮着脚尖摘桃子是跳一跳，摸房顶需要搬梯 子，登月计划需要造宇宙飞船。大规模的土地储备需要 与金融、政府、合作企业采用新的合作方式，提高利润 率战略更要思考新的措施，关键是要“想”。 3、当前的战略瓶颈是如何把最合适的人放到最合适的岗位,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,六、2004年战略目标,集团全年实现项目利润15亿元，较2003年同比增长50% 完成销售面积190万平米、实现销售额近70亿元 集团2003年

22、开工的项目及现有的土地储备能够为2004年贡献销售面积138万平米、销售额50亿元，尚存在缺口面积50万平米、销售额20亿元。这些工作将在2003年度中逐步落实。同时集团现有的土地储备能够为2005年贡献销售面积143万平米、销售额54亿元,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,七、2003年战略思考及战略执行 如何支持2004年战略,2003年战略目标 战略目标实现的可行性分析 实现2003年战略目标支持2004年战略思考 应解决的差距,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,2003年战略目标,集团全年实现项目利润10 亿元：开发项目实现销售额55 亿

23、元，实现销售回款52亿元；连锁经营及代理销售实现销售额8500 万元,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,战略目标实现的可行性分析,集团2002年竣工面积24.4万平米，新开工项目64万平方米，在为2002年当年贡献了12亿元销售额的同时，也为2003年贡献了大量现实、可销售的库存。截至2002年底，集团库存面积为56万平方米，按照目前的预计售价计算的库存价值为20亿元，分别占2003年全年目标的40%以上，同时可以为2003年直接贡献销售毛利将近6亿元。2002年集团对于土地储备工作的强势推动，使集团在2002年内基本上落实了实现2003年度目标的项目储备及相关资源,顺

24、 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,实现2003年战略目标支持2004年战略思考应解决的差距,提高利润率水平是工作的重中之重 解决2004年及未来三年的土地储备 差距,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,提高利润率水平是工作的重中之重,从2002年的经营情况分析，集团开发业务的毛利率水平、销售净利率水平较同行业相比还存在很大差距。 原因： 缺乏对项目和产品差异化深度理解和综合把握能 速度和效率比较低，形成了不可用资金沉积量过大 成本结构不合理 成本浪费,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC,提高利润率水平是工作的重中之重,2003年的利