企业目标管理与绩效考核

1、目标管理与绩效考核,主讲老师 :娄萌,大中华培训网址： TEL：037153797826,大中华培训网为您提供最精准的培训课程,第一讲：绩效考核，想说爱你不容易 第二讲：雾里看花，问“绩效”究竟为何物 第三讲：目标管理，有“好报”才会有“好人” 第四讲：工具选择，KPI与平衡计分卡 第五讲：绩效突围，从绩效考核到绩效管理 第六讲：成长共赢，员工激励与职业发展,课程结构,第一讲,绩效考核，想说爱你不容易,都是绩效考核惹的祸,每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。 评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！ 评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦工作的结果，但有什么意义呢

2、，你看某某某，他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优秀。” 绩效考核，就像捅了一个大大的马蜂窝,为什么企业导入绩效考核像捅了马蜂窝,一个重要的原因是企业没有认清绩效评估和绩效管理的区别，误把绩效评估当成了绩效管理。 事实上，绩效评估并不同于绩效管理，要想真正起到绩效评估的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统,绩效考核常见问题分析,公司层面可能存在的问题 人力资源部可能存在的问题 直线经理可能存在的问题 员工可能存在的问题 绩效考核方式可能存在的问题,因此，我们需要对绩效考核进行哲学思考,为什么要进行绩效考核 考核能解决什么问题 考核不能解决什么问题 如何正确运用这个人力资源管理工具,

3、真正有效的绩效考核体系都具备以下特征,特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点 特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据 特征三：管理者是绩效考核的直接责任者 特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核 特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中,建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设,假设一：企业存在明确的价值取向和目标 假设二：员工的职责是明确的 假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机 假设四：企业愿意支付一定的考核成本 假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的,绩效管理是人资管理系统的核心,战略,员工素 质评价,职

4、业化 行为管理,绩效管理,培训开发,薪酬管理,培训计划,组织实施,评估反馈,课程体系,讲师队伍,教材体系,职业化行为标准,高绩效的素质模型,部门绩效体系,员工绩效体系,薪酬制度,比例关系确定,基 础,依据员工素质模型开发课程体系,依据素质评价结果确定培训需求,产生绩效的 能力依据,产生绩效的 行为依据,薪酬变动的依据,依据行为标准开发课程体系,依据行为评价结果确定培训需求,确定培训需求,绩效改进的源泉,第二讲,雾里看花，问“绩效”究竟为何物,关于绩效产出的原因,绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素 (激励、技能、环境、机会） 绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估 绩效的

5、动态性：绩效随时间的推移会发生变化,差的可以变好，好的可以退步变差,绩效产出论,绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等,绩效品质论,应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等,绩效行为论,绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等,问“绩效”究竟为何物,绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素,潜在绩效因素图,适应性工作方法了组织配合,工作过程,工作者,态度,适应性,工作方法,流程工具,组织配合,工作环境,管理机制,常见绩效表示法,不同类型员工的“绩效”探讨,

6、企业高管 中层管理干部 基层操作员工 行政、文职人员 营销人员 科技研发 工程技术人员,第三讲,目标管理，有“好报”才会有“好人,什么目标管理,1954年 比德得鲁克在管理的实践提出： 定义：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。亦称“成果管理”，俗称责任制,一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃,HOW怎么跳？ WHO谁来挑？ WHEN什么时候挑？ WHERN在哪里挑？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核,管理,如何把企业战略转化为个人战略,我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把企业手册写下的使命等同于每个人的使命 人们只会对自己的

7、战略负责，人们不会对他人的战略负责。 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事,有好报才会有好人,有活力机制的核心在于对利益的调整. 决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚 用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋,设定目标的步骤,第一步：正确理解公司目标 第二步：制定符合SMART原则的目标 第三步：检验目标是否与上司的一致 第四步：列出可能遇到的问题，找出相应的解决办法 第五步：列出实现目标所需要的技能和知识 第六步：列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源 第七步：确定完成的日期,目标管理中的目标有其独特意义,1、这个目标必须是上下级员工一致认同的

8、 2、这个目标必须符合SMART原则 3、目标最好有个人努力的成分 4、目标最好存在于一项完整的工作中 5、目标越少越好,业绩跟踪是目标管理成功的关键 绩效考核是目标管理的必要环节 能力评价是公司人力资源战略的重点,成功实施目标管理的必须条件,第四讲,考核工具，KPI与平衡计分卡,关键绩效指标的含义,通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础,KPI指标由3个层级构成,公司级，由公司的战略目标演化而来。 部门级，根据公司级指标和部门职责来确定。 个人级

9、，由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标,案例：某公司关键绩效指标（部分,设定关键指标的原则,寻找 KPI 的 几种方 法,头脑风暴法 鱼骨图法 标杆竞争 平衡记分卡,客户关系图法案例,秘书,业务人员,财物部,经理,起草日常信件、通知等，录入、打印文件、收发传真、信件、接待来客,差旅安排 会议服务 其它后勤服务,财物所需数 据相应票据,案例：秘书的KPI指标提炼,岗位：秘书 工作内容及职责： 1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘

10、密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件,关键业绩指标： 1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案,案例：营销人员 KPI提炼,案例：员工考核指标（部分,什么是平衡记分卡,首先它是一种 管理工具,1992年由卡普兰 和诺顿提出,它能将战略转化 为绩效目标,500强超过60% 的企业在使用,哈佛商业评论为 8年来最有影响力的 管理工作,传统财务模式的缺陷,偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。 传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡

11、记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能,战略性的平衡记分卡,财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划,客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划,学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划,内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划,战略与设想,个人平衡记分卡设计,绩效支撑角度 素质态度 技能应用 工作管理,上级角度 第一位的 关键业绩目标,在岗位发展角度 技能提高 学习计划完成 参加公司培训,岗位角度 工作水平 流程协作

12、执行过程,目标与战略,案例：人力资源总监考核表,第五讲,绩效突围，从绩效考核到绩效管理,什么是大流程 ？ 企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程,绩效考核的大流程,获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平,绩效考核大流程的五个步骤,绩效考核小流程的四步骤,步骤1制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤2记录绩效。-是评价的依据（这一点往往是最容易忽略的）； 步骤3根据标准进行反馈。-根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤结

13、果的运用。打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等,如何选择考核主体,上级考核员工 同事之间相互考核 下级考核 员工自我评价 外部评价 360度评价,绩效考评中常见的十大误区,像 我,晕 轮 较 应,政 治 压 力,宽厚 性与 严厉 性误 差,马 太 效 应,盲 点,近 期 行 为 偏 见,从 众 心 理,趋 中 趋 势,个 人 偏 见 定 势,绩效沟通将绩效管理进行到底,事前沟通 事中监控 事后反馈,人力经理与非人力经理分工,绩 绩 管 理,绩 绩 考 评,绩效管理与绩效考评的主要区别,一个标准的绩效管理流程图,第六讲,成长共赢，员工激励与职业发展,

14、薪酬构成,薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,经济性报酬,直接的 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 等,间接的 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等,其他 有薪假期 休息日 病事假 等,工作 有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感 等,企业 社会地位 个人成长 个人价值 的实现等,非经济性报酬,3P-M,职位 （POSITION,工作绩效表现 （PERFORMANCE,人 （PEOPLE,市场 （MARKET,薪资体系设计要素,职业发展与培训开发,培训开发,课程体系 讲师队伍 教材体系,培训评估 与反馈,培训实施,培训需求 与计划,职业化 行为评价,潜能评价,高绩效的 素质模型,基

15、础,职类、职种,绩效考核,产生绩效的 潜在依据,产生绩效的行为依据,依据 素质要项开发分层分类的课程体系,素质测评结果确定培训需求,依据标准开发分层分类的课程体系,依据能力评价与行为评价结果确定培训需求,依据绩效 考核结果 确定培训需求,战略,培训开发系统与员工职业发展,培训开发,课程体系 讲师队伍 教材体系,培训评估 与反馈,培训实施,培训需求 与计划,提供职业生涯发展的学习平台,职业化 行为评价,任职资格等级制度,提供任职资格管理办法,任职资格等级进入,资深工程师,一级工程师,任职资格认证评审,培训 发展,任职资格晋升,培训 发展,职业生涯牵引,职业生涯 规划,薪酬管理,薪酬制度,薪 薪酬

16、变动 的依据,培训开发体系与企业战略,两个核心： 企业战略的要求（为战略而培训） 员工职业生涯发展的要求 三个层面： 制度层：管理制度保证 资源层：需求要素 运营层：流程与职责 四个要点： 培训需求分析 培训计划的制定 培训的组织和实施 培训效果评估,培训开发系统的建立与管理 三阶段管理模式,培训效果评估,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度； 受训者对培训的建议,问卷、面谈、学员参与配合情况,实施条件,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善,考试、现场演示、讨论、角色扮演,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者

17、是否应用培训所学于工作？ 受训者的行为有何改进,绩效考核,课程适用性； 赢得主管的配合与支持,培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献,质量、数量、利润、投资回报率等指标考核,课程体系的完善； 培训评估数据库的建立与完善,半年/年度视数据采集周期定,学习型组织形成,圣吉教授： 年第五项修炼学习型组织的艺术与实践 、系统思考Systems Thinking 、自我超越Personal Mastery 、改善心智模式Mental Models 、建立共同愿景Shared Vision 、团队学习Team Learning,关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业=产

18、品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。 摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 1.员工应该完成的工作； 2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5.如何衡量绩效； 6.确定影响绩效的障碍并将其克服,案例：摩托罗拉的绩效管理,摩托罗拉认为绩效管理是,1.一个公司总体人力资源战略的一部分； 2.评价个人绩效的一种方式； 3.重点放在提高员工个人综合技

19、能提高上的一种过程； 4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具,绩效管理有如下五个组成部分,一、绩效计划：主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。 二、持续不断的绩效沟通：沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。 三、事实的收集、观察和记录，为年终的考评做准备：主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。 四、绩效评估会议：摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式