采购成本降低与议价谈判技巧试题及答案4

1、采购成本分析与议价谈判技巧 窗体顶端课后测试测试成绩：93.33分。 恭喜您顺利通过考试！ 单选题1. 谈判要坚持原则，任何时候都不可让步 正确答案： BA 是 B 否 2. 要增加产品的附加值就要增加产品的技术附加值和品牌附加值 正确答案： AA 是 B 否 3. 产品品牌附加值的增加主要做到“差异化” 正确答案： AA 是 B 否 4. 第三方采购策略适合于任何形式的商品 正确答案： BA 是 B 否 5. 集中采购是小型企业进行大规模采购的一种策略 正确答案： BA 是 B 否 6. 企业的各部门要各司其职，但这并不意味着所有的采购项目，仅仅是靠采购一个部门就可以完成的 A 是 正确答案

2、： AB 否 7. 在日常间购置的时候，采购应该给出的数据就是周转率 正确答案： BA 是 B 否 8. 采购一般分成两部分，第一部分是产品的策略研究，第二部分是日常间的采购 正确答案： AA 是 B 否 9. 谈判时，以下哪些情况下先报价有利 正确答案： DA 高度竞争和冲突 B 对方不是行家 C 发起人、投标者、卖方 D 以上都正确 10. 下面属于供应商管理的工具是 正确答案： DA 甘特图 B WBS结构分解图 C LRC线性责任图 D 以上答案都正确 11. 谈判中的注意事项包括 正确答案： DA 向对方施压 B 陷入僵局时，暂时搁置重要议题 C 分清主次，大局为重 D 以上都包括

3、12. QCDS原则的QCD分别是指 正确答案： DA Quality质量 B Cost成本 C Devilery交付 D 以上都正确 13. 关于产品技术附加值的增加，说法正确的是 正确答案： DA 在技术上有所作为 B 在人才方面舍得投资 C 在设备上有所作为 D 以上答案都正确 14. 控制采购成本的有效策略包括 正确答案： DA 集中采购策略 B 联合采购策略 C 第三方采购策略 D 以上都包括 15. 关于第三方采购策略，以下说法正确是 正确答案： DA 它是企业将产品和服务采购外包给第三方公司 B 它适合于特殊品 C 在一定程度上它可以提供更多的价值和购买经验 D 以上答案都正确

4、窗体底端采购成本分析与议价谈判技巧,(满分100分,无重复) 1.谈判时，以下哪些情况下先报价有利 (3分) (正确答案:d) a:高度竞争和冲突 b:对方不是行家 c:发起人、投标者、卖方 d:以上都正确 2.下面属于供应商管理的工具是 (3分) (正确答案:d) a:甘特图 b:wbs结构分解图 c:lrc线性责任图 d:以上答案都正确 3.谈判中的注意事项包括 (3分) (正确答案:d) a:向对方施压 b:陷入僵局时，暂时搁置重要议题 c:分清主次，大局为重 d:以上都包括 4.qcds原则的qcd分别是指 (3分) (正确答案:d) a:quality质量 b:cost成本 c:de

5、vilery交付 d:以上都正确 5.控制采购成本的有效策略包括 (3分) (正确答案:d) a:集中采购策略 b:联合采购策略 c:第三方采购策略 d:以上都包括 6.关于第三方采购策略，以下说法正确是 (3分) (正确答案:d) a:它是企业将产品和服务采购外包给第三方公司 b:它适合于特殊品 c:在一定程度上它可以提供更多的价值和购买经验 d:以上答案都正确 7.在采购方阵定位中，定位管理需要建立在以下哪几个条件之上 (3分) (正确答案:d) a:会计衡等式 b:毛利润比 c:周转率 d:以上都包括 8.下列属于采购的日常间购置的内容的是 (3分) (正确答案:d) a:材料购置计划实

6、施 b:材料跟踪及物流管理 c:审单核数， 授权付款 d:以上答案都正确 9.关于产品技术附加值的增加，说法正确的是 (3分) (正确答案:d) a:在技术上有所作为 b:在人才方面舍得投资 c:在设备上有所作为 d:以上答案都正确 10.下面会导致采购手忙脚乱的因素是 (3分) (正确答案:d) a:原料涨价，产品跌价 b:公司没有足够好的流程 c:没有足够的充分的数据信息 d:以上答案都正确 判断题(10) 11.谈判要注意方法，谈判前一定要摸清对手底细 (3分) (正确答案:a) a:是 b:否 12.采购报价分析要注意分析供应商的相关情况 (3分) (正确答案:a) a:是 b:否 1

7、3.要增加产品的附加值就要增加产品的技术附加值和品牌附加值 (3分) (正确答案:a) a:是 b:否 14.第三方采购策略适合于任何形式的商品 (3分) (正确答案:b) a:是 b:否 15.集中采购是小型企业进行大规模采购的一种策略 (3分) (正确答案:b) a:是 b:否 16.企业的各部门要各司其职，但这并不意味着所有的采购项目，仅仅是靠采购一个部门就可以完成的 (3分) (正确答案:a) a:是 b:否 17.采购一般分成两部分，第一部分是产品的策略研究，第二部分是日常间的采购 (3分) (正确答案:a) a:是 b:否 18.产品品牌附加值的增加主要做到“差异化” (3分) (

8、正确答案:a) a:是 b:否 19.在日常间购置的时候，采购应该给出的数据就是周转率 (3分) (正确答案:b) a:是 b:否 20.谈判要坚持原则，任何时候都不可让步 (3分) (正确答案:b) a:是 b:否篇二：采购成本分析与议价谈判技巧 采购成本分析与议价谈判技巧 1. 单选题 1. 对供商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说： b“什么！？”或者“你该不是开玩笑吧？！” 2. 在报价的先后顺序上，先报价的好处是： c能先行影响、制约对方，把谈判限定在一定的框架内，在此基础上最终达成协议 3. 当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，而可

9、改变： a议价方针 4. 有经验的采购员会想办法知道： b对手的需要 5. 零售商通常明确要求采购员只能在： b b本企业的业务洽谈室里谈业务 6. 在价格谈判中，巧妙的暗示对方存在的危机，可以迫使： d对方降价 7. 在供应商占优势，正面议价通常效果： d不好 8 有经验的采购人员，不会让谈判： d完全破裂 9 采购人员在还价时可以将价格： d集中开来，化零为整 10. 在开始议价时，最好先谈一些： c不相关的话题 11. 在价格谈判中，巧妙的暗示对方存在的危机，可以迫使： d对方降价 1.列举确认或预期采购的五大需求 答：（1）填写请购单（2）清点存货（3）建立订购点 （4）支持新产品开发

10、计划（5）新设备的计划 2.列举谈判的优劣势分析中应考虑的四大因素 答：（1）买方力量（2）卖方力量（3）市场状况 （4）新竞争者 1.为什么说采购谈判前要有充分的准备? 答：知己知彼，百战百胜。采购人员必须了解商品 的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企 业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其 他谈判的目标，这里不赘述。但提醒大家一定要把各 种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈 判时随时参考，提醒自己。 1.阐述价格谈判技巧之杀价。 答:(1)开低走高。即一开始就赶尽杀绝，三百的一杀就 是一百五，然后逐档添价，步步紧迫，一百六、一百七 ，并故作大方状；“已添了这么多

11、的价钱，你还好意思不 卖?” (2)欲擒故纵。价钱杀不下来，索性不买了，掉头 就走，藉此迫使对方让步。人给叫回来，买卖就成交了。 (3)疲劳轰炸、死缠不放。即考验耐力，不断唇枪舌剑磨 价钱，今天不成，明天再来，谁能坚持最后五分钟，谁 就是此舌战之胜利者。(4)百般挑剔。即把产品数落一番 ，东说这不好，西说那不好，指出毛病一箩筐，藉此挫 1.列举谈判的三种策略 答：（1）压榨（2）平衡；（3）多角化。 1.谈判的主要内容是是什么？ 答：谈判的主要内容是价格、交货期、付款方式及保证 条件这四大项，而价格因素是谈判中的焦点。 2.列举采购谈判与议价的七大要点 答:（1）掌握谈判主题（2）双赢（3）取

12、舍（4）自我推销 （5）诚恳协商（6）提示对方缺失（7）要求结论 3.采购系统设计的指导思想 a采-策略性采源：商品策略研究，策略供应商选择， 策略供应商全球规划b购-日常间购置：材料购置计 划制定和实施，材料跟踪及物流管理，审单核数, 授权付款 4采购类别定位方阵：利用性，战略性，次要性，瓶颈性。 5战略采购的不同策略：采购量集中，产品规格改进，最 优价格改进，联合程序改进，全球采购，合作关系重组。 6第三方采购策略 (适合特殊品) 7采购中的成本影响因素分析：过程成本，职能成本， 失效成本 8工具管理：信息系统实现了企业采购范围的跨 区域的 管理，供应商关系管理是信息技术系统 给企业带来回

13、报 的关键，信息系统实现了采购高度的集成性，信息系统 实现了采购系统和工具的高度标准化 。 9qcds原则：也就是质量，成本，交付与服务并重的原则 。quality。cost。devilery。service （特别是aos售后服务） 10谈判：1.谈判前，摸清对手底牌。?要深藏不露?提供书面 协议?拟订协议2.谈判中，进退有度。?向对方施压?陷入僵 局时，暂时搁置重要议题?分清主次，大局为重3.谈判后，微 笑着离开。?记录每一个细节?当断则断?下最后通牒 11报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：a先易后 难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；b先难后易，先苦 后甜1设计好报盘结构的

14、前提是全面、详细地掌握信息。2设 计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。 3在你的报盘中，也 可以一开始不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点积累 上去，最终达到目的。4你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。 5你 所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相 一致，也只 有这样，才能发挥它的效用。 12谈判技巧的“规则”及注意事项 :技巧一：会说不如会听.倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。 它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因 为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的 信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。倾听容易出 现的问题:

15、 对方说话确实毫无条理，让人没法听；我们一时难以摆 脱自己脑中的想法；我们容易过多地打断对方；我们太急于反驳对方 的观点；我们忽略了那些被认为无关或不重要的话；我们不愿听那些 太专业的详尽的材料；我们容易走神；我们末听完材料就急于下结论 ；我们想记住每件事但却忘记了要点；我们忽视了听非重要人员的陈 述；我们可以摒弃我们不喜欢的东西。 技巧二：以退为进 .1谈判者要善于把握谈判过程。必须把握谈判全 部时间和最后时间的关系；合理估算每个枝节所用的时间；把大部分时 间花在外围的细枝末节问题上，拖住对方；将最后10的时间用来洽谈 实质性问题；在以前了解对方的基础上逼迫对方；给对方最后通牒；准 备全身而

16、退。2小块儿时间谈判，大块儿时间休会。3善用僵局牵制 对方 技巧三：“托儿” 所谓的“托儿”，他们的任务就是刺激真正的顾客争先 购买或刺激合作达成。“托儿”可以是人，也可以实物采购谈判的“托儿” 。让卖方竞争者同处一室，使他们互相竞价；如果你的卖主有限，你可 以广散“英雄帖”，多多邀请他们参战，即使这些卖主中只有几个是合格 的；实在没有竞争者，你可以编出几个来写在你的文件上，并有机会让 你真正的卖主见到它；一项正在进行的新的设计方案有可能要削减你所 要购买的此项货物的需求；表现出你的老板因为谈判拖延而感到不高兴 贬低“托儿”，提高自己的信誉。有人常使用“托儿”提出更低的价位来试 探对方的底线，

17、等对方降低了高价的期望时，自己再提出比“托儿”高点 的价位，这样对方不仅欣然接受这个价位，而且还会对你表示感谢呢 技巧四：让步的原则和技巧让步可能的效果：对方对你的让步会非常高 兴，感到心满意足，甚至会相应地也做些让步来回报你的诚意；对方可能 认为你让步后的价格仍有很多水分，甚至认为只要他们继续努力，我方还 会再做让步，于是得寸进尺，不断提出要求；对方认为我方的让步微不足 道，因此不以为然，对我方的让步没有任何满意的表示，态度依旧强硬。 想成为一个精明的谈判人员，就得在你让出第一步时就审时度势，努力 技巧五：出其不意1出其不意，提出最后期限。语气坚定，不容通融 。2提出时间限制时，时间一定要明

18、确、具体3用具体行动协助你所提 出的最后期限。收拾行装；与旅馆结算；预订车船机票；购买土特产等 4由谈判队伍中的领导发出最后通牒将更具威力。般人认为，人的 级别越高，讲出的话越有分量。 技巧六：让谁先报价: 1让对方先报盘可以给你带来许多好处。2我 对方先报盘可以给你带来许多好处。先报价可以影响谈判定位,制定框架 , 先报价使你成为明处, 先报价应注意合理性.什么情况下先报价有利 ：-高度竞争和冲突-对方不是行家-发起人,投标者,卖方 技巧七：角色扮演买方或卖方占优的时候,100米跑的5个20米,流程分解 ,签字,切莫回头,谁占优没有关系，关键是谁找到切入点, mbo管理帮助你 采购成本 -

19、利润的源泉 采购成本降低5%可以使利润率增加50%.若要达到相同目的:企业必须增 加50%的销售额;减少近20%的管理费用大大减少员工人数篇三：采购成本分析与议价谈判技巧课程讲义 第一讲 战略采购与采购战略 中国企业在采购活动中主要表现的问题 （一）没有建立采购成本数据库，对采购品种没有进行分类管理 在采购管理领域，20/80原则同样体现得非常明显，通常企业80%的采购成本会集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理，可以分为战略性采购和操作性采购。 但一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制(组织

20、上的保障)。同时分供方优化的工作无法系统地开展，采购部门容易陷入日常的业务之中，管理资源得不到优化配置。 （二）采购职能分散 在一些大型企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，分散了集中采购量带来的价格、质量和售后服务优势，同时，也给供应商管理带来了明显的问题和困难。例如，在一个集团企业中，出现了集团采购部门及下属不同子公司从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同的现象。 （三）没有建立科学的供应商分级管理体

21、系 在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估，供应商资格认证的评审依据不充分，供应商的认定有时只凭领导意志决定，供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序。 缺乏对主要供应商的管理能力，当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应商达成深层次的合作关系，不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。 与大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面，缺乏对供应商的评估体系，也没有建立基于评估结果的供应商激

22、励机制(如供货量的重新调整)和淘汰机制，极少为供应商提供增值机会，从而进行长期合作。 （四）采购组织机构和流程的不规范 由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。 采购部战略采购与操作采购职能分工不明确，采购人员大部分时间用于处理事务性工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍(尤其是生产部门)，不能充分发挥采购部的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发，新产品开发所需的供应商往往由技术部门负责选择；采购部门被动执行采购任务，很难推动产品规格的合理化。 在流程管理方面，很多企业缺少一套核心的采购流程设计，如采购政策制定流程、年度采购招标流程、年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等。流程的