职能导向的绩效评估表之发展（Word）

1、職能導向的績效評估表之發展以某製藥公司為例李欣宜國立中央大學人力資源研究所研究生林文政國立中央大學人力資源管理所副教授壹、個案公司簡介一、背景介紹製藥業是一種高度技術密集、高投資、高風險、高利潤的產業，且直接關係國民健康，同時也是高附加價值的產業，政府也在近年來致力於製藥產業的發展，將製藥產業列為十大新興產業之一，國內目前約有西藥製劑廠301 家，原料藥廠29 家，計有從業人員近2 萬人，產值約為230 億，廠商之中以從業人員10-50 人之間(佔44)和資本額一千萬以下(佔39.4) 的小廠最多，員工人數在500 人以上的廠家只佔1.4，資本額在一億元以上也只有19 家。個案公司係一美商公司

2、，其行銷據點超過全世界一百四十五個國- 2 -家及地區，為一多角化經營之跨國性企業。年營業額超過美金一百四十億元，其營收情況令人稱羨。目前在台分公司共有四間企業，個案公司則為其中一間，其在台員工約有五百餘人。個案公司的營業內容主要包括四個事業部，而本次研究主要針對個案公司之其中一個事業處進行本專案之施行，簡稱C 事業處。二、經營理念與展望個案公司秉持一流人才、一流產品、一流服務的經營理念，特重人力資源的培育與發展，為使組織與業績的成長，個案公司慎選及培育優秀的人才，透過人才的培育與管理，冀望於未來提升產業競爭力及競爭優勢；而個案公司最高之經營原則則為專業、創新、發展，正因如此，透過不斷的創新與

3、研究，以積極及創新的工作理念，為社會大眾研發出更高品質的產品。貳、問題認定要如何在變動如此快速的環境中求得一席之地，已逐漸成為企業重視的課題，尤其是在競爭激烈的製藥界裡，擁有自己獨特的核心競爭力更是求取生存的利基。而核心競爭力的培養就有賴於良好的管理制度、企業文化與績效評估制度；此外，要如何有效的評估員工並加- 3 -以應用員工的工作技能，並且針對員工的工作表現加以回饋，更進而發展與應用員工的潛能，以幫助達成企業經營的使命，都是企業必須掌握及控制的重要課題。此外，傳統的人力資源管理強調以工作分析為整合基礎，但是未來將導入職能本位制度，作為人力資源管理的核心；因此，企業更應結合過去的經驗，透過職

4、位的說明，配合描述與發展員工的職能，進而發展出一套適合公司運作的績效評估表，藉由一年多次的評估，做為員工短期的績效考核，再配合公司的年度績效評估表，更可作一相互對照，以提升企業之核心競爭力。個案公司在今年針對C 事業處進行職能的發展，於是與某知名顧問公司合作，運用願景導向的專業手法發展公司的核心與管理職能，將公司內部人員的日常活動和公司的大方向與目標加以連結。在發展職能的過程中，該顧問公司依據所收集的資料及高階主管訪談的結果，分析公司的願景與關鍵成功因素，並產生職能初稿，經由專案小組會議，及高階主管研討會將職能模型做最後的定案。在個案公司已經將職能模型訂出後，希望能夠繼續的與績效管理制度作一連

5、結，透過職能模型的發展，評估員工的績效表現是否和其所具備的職能做一呼應。因此本研究的主要目的即是期望發展出一套結合職能的績效評- 4 -估表，以求能反映出該員工的工作行為，並且，期望透過該評估表的建立，藉由一年多次的評估，能讓主管短期且快速的檢閱員工之工作績效。參、解決方案一、文獻探討（一）職能之意義、關於competency的中文定義眾說紛紜，有稱為職能、才能、知能等，Spencer Spencer (1993)認為competency是指一個人所具有之潛在基本特質（underlying characteristic），而這些潛在的基本特質，不只與其工作所擔任的職務有關，更可瞭解其預期或實際

6、反應、以及影響行為與績效的表現。而村上良三（1988）認為，所謂職能是指包含具有潛在性能力在內，然而，卻不是以每個人所擁有的潛在能力為對象，而是依照所擔任的職務之執行所需要的條件，測出已具有能力的程度之意。故綜合以上的論點，我們可以將competency簡單的定義為與工作職務及工作行為有關的個人特性，所以採取職能之中文定義。Boyatzis 對（competency）的定義如下：一個人的職能是指某一個人所具備的某些基本特質，而這些基本特質就是會導致、影響個人產生更好及更有效率的工作績- 5 -效以及工作成果之基本關鍵特性。又因為職能可作為預測績效之基礎（Spencer Spencer 1993

7、），所以有效的職能將可反映在工作績效的表現上，而且職能是可以表現出比平均更高的績效之行為，不是心裡學上的用語，不需推理與假說，而是一種可觀察行為的收集（Klein, Andrew L; Jul/Aug 1996; ），所以要如何讓職能與工作績效做一連結便成為企業所感興趣的議題了。此外，美國管理協會（American Management Association）會長Hayes 和McBer 顧問公司（1979）更進一步的指出為了產生卓越的工作績效，職能應該要超越有能力執行的簡單層次，再整合人際技巧、知識、自我概念、特質與動機，此種更高層次的整合概念，涵蓋了多元的構面，而非僅侷限於個人所擁有的知

8、識與技巧，同時也呼應了Spencer Spencer (1993)提出之職能的五種類型。而Ledford（1995）在整合了眾多學者的意見之後，將職能的定義歸納如下：職能為個人可驗證的特質，包括可能產生績效所需具備的知識、技術與行為。換言之，職能不只要求個人需具備哪些知識與技能，而是更應該要能反映出個人真正做了什麼。、Spencer Spencer (1993)同時也將職能的種類區分為五種類型，亦即廣為大眾所知的冰山模型，在冰山模型中，將職能區分為外- 6 -顯可觀察得及內隱不易觀察得兩類，以下圖說明之。圖二冰山模型資料來源：Spencer Spencer (1993)，Competence

9、At Work: Models forSuperior Performance, p.11針對外顯的、容易加以訓練及發展的表面性職能，企業可藉由一些訓練課程的培育來加強員工的職能，但是對於內隱的、不容易加以訓練及發展的潛在性職能，企業則必須在甄選的過程中透過該職能模型來找出具備組織所需職能的員工。（Milkovich & Newman，1999）（二）績效效標之選擇從1950 年代之後，績效評估由最初的人格特質導向，轉變為重視員工應該做什麼和完成了什麼，在1960 年代初期，Peter Drucker所提出的目標管理理論（MBO）被廣泛的運用在績效管理上，所以績效評估的重點則在於員工是否有達成

10、組織預先設定好的目標，倘若達成該目標，我們則可將其判斷為績效表現良好的員工；然而一直到了技巧知識特質動機自我概念表面性職能(外顯的、容易加以訓練及發展)潛在性職能(內隱的、不容易加以訓練及發展)- 7 -1970 年代，評鑑中心（Assessment Centers）逐漸受到大眾的重視，透過被評估者與工作有關的行為向度，藉以判斷該員工之績效表現，不但可以更為客觀的評判該員工，而且也考量了更多的績效影響因素，不再單單只是透過目標是否達成來主觀的認定。一般而言，行為定向法（Behaviorally Anchored Rating Scales , BARS , 行為錨定評等量表）則為組織最常用來衡

11、量績效的工具之一。換句話說，員工的工作行為與工作結果開始變成績效評估的重點，所以我們可以將績效評估區分為兩個構面：、以工作結果作為績效指標由於工作的最終目的取決於工作成果的成敗，所以針對一般工作成果可以明確衡量的工作（例如作業員），則多採以產出為基礎的績效評估方式。透過工作結果是否達成組織所預期的目標，來判斷員工之績效表現，而最廣為大眾所知的評估方法則為目標管理法（Management By Objective；MBO）。公司藉由組織體系將組織的整體目標轉換成各階層、各部門、各人員的子目標，而每個人為了達成自己的目標，都會自動自發的行動，此為MBO 之精髓。而MBO 的精神則在於激發員工的潛能

12、，以讓員工能達成組織的目標。針對主張用工作結果來作為績效指標的理由，主要在於員工可以- 8 -有明確易懂的目標去達成，而且若針對可以直接獲得績效資料、不需透過評估者的認知過程來取得的工作，則應採用工作結果作為績效指標。（Wexley & Klimoski，1984）、以工作行為作為績效指標由於工作目標的達成會因為很多不可預期的因素所影響，所以單單只看工作目標的達成與否來判斷員工的績效表現是相當不公平的，基於此點，企業逐漸的採用以工作行為作為績效評估的指標，一來不但可以衡量較為複雜的工作，而且也可以和員工的實際工作表現有較為直接的關係。以工作行為作為績效指標的評估方法有很多，其中最為人所知的評估

13、方法即為行為定向法（BARS），BARS 是美國兩位心理學家Patricia Smith 及Lorne Kendall，在1963 年為全國護理協會，專門為護理人員研創一套績效評估方法。其兩位學者認為一項好的績效評估方法，在制度設計方面必須兼顧信度與效度因此，程序的正確性與合理性應列為首要任務（羅業勤，1998）。此種方法的評估項目包括了工作表現、人格特質、人際關係等多方面的行為向度，同時也將員工應該有的工作表現，整理成評量表，提供主管較客觀的員工工作行為評量標準。Wexley & Klimoski（1984）提出主張以工作行為作為績效指標- 9 -的理由有以下六點：（1）可以用來說明較為複雜

14、的工作（2）可以包含與成本相關的考量（3）在明確的說明工作上所需要的行為之後，可以降低員工的角色模糊（4）與員工的實際工作有較直接的關係（5）比起用人格特質來衡量工作績效，比較不會含混與主觀（6）比起用結果來衡量工作績效，可以減少員工不可控制的因素然而關於績效效標的選擇，必須針對組織的經營目標與員工的工作性質作一配合，才能決定究竟該採取何種效標。茲將行為導向與結果導向作一比較整理如下表所示：表一行為與結果導向績效效標之比較表行為導向之績效效標結果導向之績效效標評估依據工作行為工作成果性質質化量化期間長期短期用途用以作為員工發展及生涯規劃用以作為獎酬決策優點1. 行為是被評估者可以控制的2. 行

15、為是外顯的，所以管理者可以明確的告知員工應該做什麼3. 可用來說明較複雜的工作4. 可減少非員工所能控制的因素1. 結果是客觀可衡量的2. 結果可以直接的告知，不會有認知誤差的情形產生3. 不會受到評估者主觀的判斷影響資料來源：本研究整理- 10 -除了上述的分類方法，黃同圳（2000）也提出了三種類型的分類方式：、特徵性效標著重員工的個人特質。最常被用來作為評核績效的特徵通常有員工忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等，此類型的效標不重視員工是否完成了組織所賦予他的工作任務，而重視員工本身所具有的個人特質。但是特徵型的效標通常不是有效的工作績效指標，因為個人特質通常和工作績效並沒有直接的影響關

16、連。、行為性效標著重員工如何執行工作。此類型的效標對人際接觸的職務尤其重要，而且若當組織採取追求多元價值的文化策略時，由於組織文化的內涵多屬抽象概念，所以針對無具體的指標可用來衡量主管的績效時，行為性效標是不錯的選擇。、結果性效標著重員工完成哪些工作或生產哪些產品，此類型的效標對於較不需考量生產或服務過程的工作較適合。然而此類型的效標最常被詬病的缺點，則是針對有些質化的指標較難以量化，所以組織很難去評斷該員- 11 -工的工作績效，但是若是針對產出可具體量化的行業（例如：作業員、打字員），則結果性效標不失為一個良好的工作績效指標。（三）職能與績效管理之結合、Spencer Spencer (1

17、993)將人所具備的潛在基本特質區分為五種基本類型，透過動機、特質、自我概念及知識的四種個人特質，經由行動面的表現，可進一步的影響個人的行為表現（即技巧），而最終的目的將會影響到個人工作績效的表現。其過程如下圖所示：圖三職能之因果模型資料來源：Spencer Spencer (1993)， Competence At Work: Models forSuperior Performance, p.1同時，陳玉山（1997）也提出，職能是一種結果取向的概念，也就是構成工作績效的關鍵性要素，同樣的也印證了職能和工作績效是個人特質Characteristic 動機(motive) 特質(trait)

18、 自我概念(self-concept) 知識(knowledge)意圖（intent） 行動(action)行為behavior技巧(skill)結果工作績效job performance- 12 -有直接關連的。綜上所述，我們可以做出以下的結論：職能的表現和工作績效之間具有正向的因果關係，所以職能可以影響並預期一個人工作行為與績效的表現。、Boyatzis（1982）針對工作績效做了如下的定義：為了達成工作要求所從事的特別行動，而且還必須能夠維持或符合組織環境的條件、程序與政策；而且影響工作績效的變數可以區分為：個人職能、工作環境與工作要求等，當這三個關鍵變數互相配合時，便可以產生卓越的工作

19、績效。此外，鄧國宏（1990）整合了許多職能的定義與說法，利用系統觀的方式整理如下圖所示：圖四職能意義之系統觀資料來源：鄧國宏（民89），主管管理才能評鑑量表之建立與信、效度分析以某商銀為例，國立中央大學人力資源管理研究所未出版之論文如上圖所示：我們可以用三個介面來來分析：輸入介面、過程介面、輸出介面；在系統的輸入介面中，包含了個人特質的五種基本特性（即個人特質工作過程工作績效訓練與發展輸入（input） 過程（process） 輸出（output）回饋（feedback）- 13 -技巧、知識、自我概念、特質與動機），而透過員工工作過程的影響，五種基本特性會反映在工作行為中，進而表現在工作的

20、輸出介面上（即員工的工作績效）。此外，透過員工不斷的訓練與發展，員工的個人特質也會進一步的改善，而此項系統流程會再一次重複的運作，工作績效也會因而提升，所以個人可以透過此項機制不斷的學習與改善本身特質，進而提昇工作績效。二、本研究之規劃與執行績效評估通常被用來作為發展員工潛能、獎勵員工工作表現的工具，而更進一步的提升企業之生產力，加強其核心競爭力；而且，績效評估也可有助於企業之升遷政策、調薪政策、調職政策等人力資源管理決策，而且透過員工的訓練與發展政策，也可協助企業改善績效。關於績效考核效標之選擇，缺乏一個放諸四海皆準的標準，究竟是該採用工作結果作為評核的標準，亦或是採用工作行為作為評核的標準

21、，實際上並沒有絕對的答案，然而在瞭解了個案公司的問題與需求之後，本研究針對個案公司已經推行的職能構想，結合績效管理之意涵，期望發展出一個可供管理者一年多次的評核表，故本研究將採用工作行為作為績效評估的效標，期望對可觀察得的工作行為訂出明確的績效指標，本專案執行的流程圖如下圖所示：- 14 -圖五本專案之流程圖階段一：瞭解個案公司績效評估內容及評估來源由於個案公司的績效考核表採一年一次的考核，而且其考核表也援用美國母公司的績效考核表，所以缺乏一份針對台灣子公司實際運瞭解個案公司績效評估內容及評估來源資料收集收集個案公司之工作說明書分析與整理 探討個案公司之核心職能與專業職能 採用BARS 作為績

22、效評估之指標職能導向的績效評估表之製作與撰寫探討與修正- 15 -作情況而評估之績效考核表，而在參考過個案公司之績效考核表後，發現到個案公司應該發展出一套短期檢視績效之考核表，例如每季作一次快速的檢閱，因此本次專案的目的便因應而生。- 16 -個案公司一年一次的績效考核表所列的構面有三個：一為績效目標職責與成效，一為工作行為所展現之成功因素，另一為績效總結；在主管評定年度的績效總結時，必須要考慮以下四項因素：（1）各項目標達成的績效評等（2）工作上表現成功因素的績效評等（3）員工績效對公司的影響（4）這位員工的績效與其他同一工作團隊員工的績效相對的重要性在考慮了上述的四項因素之後，主管會針對該

23、員工之達成的績效成果、所表現的行為給予整體的評價，在績效的評分等級決定之後，再結合組織的薪資制度，使得績效評估的流程更為完善。階段二：資料收集針對個案公司之需求，決定設計一份能結合職能與工作說明書之績效評估表，為了定義每一個單一工作要完成該項工作所需具備的職能，可透過該項工作職位的工作說明書進一步的瞭解，而藉由具體的工作說明書瞭解該職位的需求，進而分析該職位所需具備的職能，於- 17 -是在此階段裡，必須先收集個案公司C 事業部的工作說明書，作進一步的分析。一般而言，工作說明書的格式不一，但是只要能顯現出員工的工作內容，其格式並無嚴格的規定，但是綜合大多數公司的工作說明書，基本上都會具備四種資

24、料，如表二所示：表二工作說明書之範例範例1.工作職位業務專員2.工作的基本目的達到年度的業務目標，爭取訂單以創造更多的銷售，並且要配合客戶的需求，隨時提供服務。3.工作所需表現的主要行為.需達成年度的業務目標.有創意的爭取訂單，不只針對新的客戶，同時也對舊的客戶增加銷售額.針對客戶所不清楚的事情加以解說，使其明白.與客戶維持良好的關係.幫助公司與客戶做良好的溝通4.工作特性及要求.學歷要求.相關經驗與過去工作經驗.工作特性構面持續學習與創新追求客戶滿意專業的銷售能力人際關係技巧資料來源：本研究整理我們可以說工作說明書是工作分析的結果之一，亦即把工作分析的結果，做一整合性之整理，藉以訂定特定的工

25、作職位內容，更由於每一個工作職位的工作說明書不盡相同，使得工作說明書具有無法替代性。而且透過工作說明書的設計，對人才的甄選與晉用、工作評價、- 18 -工作績效之考核、薪資結構之設計、訓練及發展課程的設計、升遷的考量等，皆有客觀的標準與規範。一旦我們透過工作說明書而進一步的瞭解了該職位的需求後，不但可以幫助組織的甄選流程，同時員工可也針對該職位需求而發展可幫助達成高績效的行為。此外，工作說明書上的關鍵行為事例也可幫助員工瞭解到關鍵績效指標的定義與內容，因為每個職位的關鍵績效指標不一，藉由組織已經發展出的工作說明書，便可清楚的定義，不會有個人認知誤差的產生，這些都是發展工作說明書的優點。階段三：

26、分析與整理（一）探討個案公司之核心職能與專業職能首先，基於個案公司之需求，將核心職能定義為個案公司之C 事業處內一般員工皆須具備之職能，專業職能則為員工視職務之需要而須獨特具備之職能。由於個案公司已經針對每一職位之工作說明書都明確的規範出其所期望應具備的核心職能與專業職能，所以在職能的構面定義方面即直接援用該工作說明書的規定，但是由於行銷部門與業務部門的工作性質不一，其所應具備的職能也不盡相同，基於此點原因，故在階段三裡將行銷部門與業務部門作一區分，結果如表三所示：- 19 -表三核心與專業職能分類表行銷部門業務部門核心職能1. 創造力2. 溝通技巧3. 人際關係技巧4. 正向思考1. 結果導

27、向2. 談判技巧3. 積極性4. 彈性專業職能1. 合作2. 時間管理3. 專業知識4. 彈性5. 主動學習能力1. 溝通技巧2. 時間管理3. 預算控制能力4. 人際關係技巧5. 主動學習能力資料來源：本研究整理（二）採用BARS 作為績效評估之指標依據工作類型與績效效標的關係（Lee , 1985），配合個案公司行銷與業務專員的工作性質，本次研究乃決定採用行為錨定評等量表；行為定向法（BARS）作為績效的效標。首先，必須要找出每項職務重要的工作向度或職責領域，然後在每項工作向度中列出員工可能表現的行為，並從最好到最差的行為依序排列，據以評分（黃同圳，2000），採用行為定向法的優點主要是評

28、核的標準相當的具體與公正，而且員工也可以很容易的瞭解到什麼是組織所希望的工作行為，因此本研究將採用行為定向法作為績效評估表的評估方法；此外，由於評分的量度不一，所以在經過和教授討論過後，決定採用五種程度來加以區分員工之行為，以求能夠更精準的衡量出員工在該項職能的- 20 -表現程度。以下乃針對個案公司的行銷部門，以一種核心職能為例，列出行為定向法之範例：有效及成功的溝通技巧具有傾聽之能力程度行為表現程度1程度2程度3 程度4程度5程度1：面對他人所表達之意見與看法，無法有耐心的傾聽。程度2：在討論的過程中，能夠傾聽他人不同的意見及看法。程度3：在傾聽對方意見的過程中，能夠站在對方的立場，試圖瞭

29、解對方所要溝通的意念。程度4：在討論的過程中，能針對他人所提出之意見，結合組織的立場，提出個人之意見。程度5：在討論的過程中，能夠客觀的接收到他人所提出之口頭與非口頭意見，並客觀瞭解。若主管覺得受評者（即員工）在傾聽能力的具備上，只能站在對方的立場試圖瞭解對方所要溝通的意念，但卻無法結合組織的立場提出個人的意見時，將會在程度3 之處打勾，以此類推程度4 與程度5，這就是行為定向法的例子。具有提供回饋之能力程度行為表現程度1程度2 程度3程度4程度5程度1：面對他人所提出之看法及建議，無法給予任何的回饋反應。程度2：在討論傾聽的過程中，針對他人所提出之有建設性的意見，能夠給予回應。程度3：能夠針

30、對特定的行為給予正面或負面的回饋，亦即對事不對人。程度4：能夠對事不對人的給予他人回饋，並在最佳時機對他人提供回饋。程度5：不只能在最佳時機對事不對人的給予回饋，同時所給予的回饋，也能讓對方接受與知覺到。同樣的，若主管覺得該員工在提供回饋之能力的表現上，在討論傾聽的過程中，針對他人所提出之有建設性的意見，能夠給予回應，但是無法給予正面或負面的回饋，將會在程度2 之處打勾，以此類推程度3、程度4 與程度5。- 21 -下面同樣的也舉出了個案公司之業務部門之一種核心職能為例，列出行為定向法之範例：結果導向能夠有效率的達成組織目標之能力程度行為表現程度1程度2程度3 程度4程度5程度1：常常無法達成

31、組織所預期之工作目標。程度2：在處理工作事務上，能夠強調其結果之達成是否滿足組織之目標，亦即可完成組織所預期之工作目標。程度3：能在限定的時間內達成被指派的工作目標。程度4：對於工作目標的達成，通常能比預期時間早完成。程度5：對於組織所指派之工作，能夠快且有效率的達成組織之目標（亦即有效的運用時間及資源即可達成組織之目標）。若管理者覺得受評者（即員工）在能夠有效率的達成組織目標之能力之行為表現上，只能在限定的時間內達成被指派的工作目標，但卻無法比預定的時間內早完成時，將會在程度3 之處打勾，以此類推程度4 與程度5。有維持對工作承諾之能力程度行為表現程度1程度2程度3程度4程度5 程度1： 在

32、面對工作上的挫敗與不順，無法繼續工作上的進行。程度2：即使面對工作上的挫敗與不順，仍能維持平常的工作水準，以達成組織目標。程度3：在面對工作上的失敗後，除了維持平常的工作水準外，能尋求其他的方式及管道解決，以達成組織目標。程度4：能用學習的態度面對失敗與挫折，以繼續維持原本對工作的承諾。程度5：即便遇到工作上的不順與挫敗，對於工作上所應完成的事情仍能達成其目標，更進而超越原本之預期。同理，若管理者覺得受評者（即員工）在維持對工作承諾的能力之行為表現上，不只能夠做到程度2 至程度4 的描述，而且即便遇到工作上的不順與挫敗，對於工作上所應完成的事情仍能達成其目標，更進而超越原本之預期，則將會在程度

33、5 之處打勾。- 22 -以上所提出的四個例子，就是行為定向法的範例，針對每一個行為構面皆提供該行為樣版，然後再據以將各類樣版行為整理成為特定期望行為的範例，所以不只包括了描述特殊性事件之特點，還兼具了量化評等之優點。階段四：職能導向的績效評估表之製作與撰寫為了區分核心職能與專業職能，茲將核心職能列出兩個構面，專業職能列出一個構面，再進而發展其五等量表。以下針對行銷部門與業務部門，各舉一個核心職能與專業職能的例子，如表四所示：- 23 -表四行銷部門職能群組之彙整表（僅部分舉例）職能主要構面次構面程度具備多角化思考之能力程度1：針對既有的工作流程，只會按照既有之行動準則進行，缺乏舉一反三的精神

34、。程度2：能具備舉一反三的精神，從不相關的想法中找出其關連性。程度3：在尚未做決定之前，能用新的角度來整合所有的想法及建議，並從中找出更好之可行替代方案。程度4：在尚未做決定之前，能用不同的角度來檢視所有方案之可行性，以替組織帶來更大的利益。程度5：針對現有的經營模式能進行突破性的思考，並以腦力激盪法創造出更有效率的工作流程。核心職能創造力有收集創意來源之能力程度1：能廣泛的收集不同的資訊以作為創意想法之來源。程度2：能主動的向他人收集與工作相關之意見及看法。程度3：面對他人所提供之意見及看法，均能檢視其可行性並加以納入考量。程度4：在做最後的決定之前，能夠利用所有可行之方法收集不同的想法及建

35、議。程度5：能隨時地調查及更新資訊，以彙整出所有可行之方案。（例如：從客戶的資料中找出其他更多有關連的客戶，以拓展客源）專業職能具有時間管理之能力程度1：無法將時間作妥善分配，以致於常和他人的時間表產生衝突。程度2：能夠協調他人與自己的時間，不致和他人的時間產生衝突。程度3：能夠有效的利用與安排自己的時間，並和他人之時間表配合，以達成組織的目標。程度4：在達成組織目標的過程中，能和他人充分溝通協調，以節省不必要之時間浪費。程度5：能善用時間，將他人與自己的時間作妥善分配，以達成組織目標。- 24 -表五業務部門職能群組之彙整表（僅部分舉例）職能主要構面次構面程度具隨時掌握機會之能力程度1：在面

36、對工作機會的來到時，常常錯失最好的時機，慢人一拍。程度2：能夠看到工作機會的產生，但卻無法適時的把握利用。程度3：不但能預先看到工作機會的產生，還能立即的掌握，以替自己創造更大的效益。程度4：在處理工作事務的過程中，對於工作要求範圍內的機會，能預先得知並立即的掌握。程度5：對於工作要求範圍之內的機會不但能預先得知且立即的掌握，針對工作要求範圍之外的機會也能有效的把握，進而超越組織目標。核心職能積極性有主動採取行動之能力程度1：對於下一步的行動往往缺乏計畫。程度2：通常知道下一步要做些什麼。程度3：雖然知道下一步要做什麼，但是卻無法實際的採取行動。程度4：能針對下一步的行動而計畫執行方案，並且實

37、際行動。程度5：能夠事先在未被指派之前就已提出適當的行動方案，並採取實際的行動，進而產生實際工作成效。專業職能有主動學習之能力程度1：針對與工作流程有關之知識，只會被動的接受組織所給予的知識與交代之事項。程度2：只要是與工作流程有關之知識，能夠和他人經驗交流。程度3：針對所有可幫助能力提升的知識，均能主動積極的尋求其知識來源。程度4：能夠主動的收集與利用所有的工作資訊，以達成組織目標。程度5：在主動收集與利用所有與工作相關的資訊後，能夠從中整合出更有效率的工作方法，以超越組織原本預期之目標。- 25 -此外，在評估完一種核心職能或專業職能之後，將會有一個欄位可讓管理者即刻針對該員工的表現給予建

38、議，如下所表：請針對該員工的表現，描述其程度有關的具體事蹟，對其長處與有待改進的部分詳加評論。階段五：檢討與修正若在工作職責與技巧都清楚的明訂並以書面表示後，再輔以適當的訓練制度以提昇工作職能，進一步的改善工作績效，將可使員工變得更有效率；而且績效評估最主要的目的不是要去批判員工工作表現的好壞，而是讓員工找到繼續改進的方向，故績效評估的目的是要找出員工工作上需要加強調整的地方，所以應該只針對工作而減少對人的評估；換句話說，績效評估制度主要著重在員工的表現是否能滿足這個職務設置的需要，而且也希望透過評估的過程使得員工更瞭解自己的優勢與劣勢，針對優勢之處保有並加強，對劣勢之處則加以改善與修正，這才

39、是評估的真正目的。- 26 -肆、結論與建議為了協助企業創造核心競爭力與競爭優勢，在人力資源管理的議題上必須注意確認與發展員工的個別職能，檢視員工個人的職能與組織核心職能的配合程度，作為薪酬、績效考核、員工訓練與生涯發展等的考量點。而本次研究主要的目的在於希望將職能與績效評估表作一結合，發展出可讓管理者短期檢視的工具，並且針對員工的優劣勢之處加以改善。由於績效評估的主要目的有三：包括作為薪資調整、訓練發展與職位升遷之依據，所以期望在未來能透過薪資制度與訓練課程，和績效管理作一結合，因此，提出幾點建議供後續研究者參考。（一）薪資與績效管理的連結由於環境變遷、競爭激烈，員工工作保障的來源是其所擁有

40、的職能，而非職位的高低，因此，若能結合職能與績效評估將可發揮綜效。如果我們能將職能與薪資作一結合而發展出職能薪，則員工將會產生更多的動力去改善績效，更加重視自己職能的提升；此外，企業基於Honeywell 所提出之內部公平性原則，以職能作為衡量薪資的基準，也促使了員工對職能之重視，在此項正面影響的過程中，企業若能透過薪資，將職能與績效管理作一結合，必定能增加企業之核心競爭- 27 -力。此外，一旦組織結構與組織目標一致時，績效導向的薪資策略會變得十分有效，對許多組織而言，職能薪提供了彈性，不只可用於任何一種型態的組織，也可與任何一種薪資型態作結合，這也是為什麼企業逐漸重視職能的原因之一。（二）

41、訓練與績效管理的連結由於影響員工執行職務的關鍵因素，則在於員工是否具備執行該項職務所需的知識與技能，如同Spencer Spencer (1993)所提，企業可透過訓練與發展來提升外顯性的職能（即技巧與知識），而且以企業永續經營的觀點來看，員工是企業最重要的資產，所以員工職能的提升將攸關企業整體的運作及永續經營，而要如何提升員工的職能，便成為最重要的課題了。通常企業會針對員工職務、職等與職稱不同階段的需求，預先規劃不同的訓練發展圖（training roadmap），再配合實際的業務需求而發展具時效性的訓練課程，這些過程都可幫助企業提升員工的職能，透過職能訓練，可強化員工的職能，更進而提升員工