班组长日常管理培训

1、班组长日常管理,班组长系列课程之一,2,培训目的： * 明确班组长日常管理工作内容 * 班组长在企业中的重要作用,3,通过本次课程您可以了解,一、班组、班组长、管理等相关定义 二、管理思想 能够及时准确地为上级提供基层信息。 基层员工对你的期望： 让每个人清楚要干什么，标准是什么； 办事公道，一碗水端平。这里不是指平均主义，而是说要是非分明，奖罚公正； 关心员工对工作的感受，关心员工的生活； 员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是奚落和批评； 当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。 其他班长对你的期望： 失误时，请多多谅解； 需要时，请多多配合,三、班组长地位和使命、素

2、质、角色、工作态度,22,五）、班组长正面的工作态度,能力高 ，意愿高 （精 品） 能力高 ，意愿低 （毒 品） 能力低 ，意愿高 （半成品） 能力低 ，意愿低 （报废品,提个醒: 1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变 2.人品决定产品，思路决定出路,优秀的班组长就是“精 品,三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度,23,学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能,五）、班组长正面的工作态度-知识改变命运， 学习成就未来,三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度,24,晨会 生产准备： 作业标准确认 人员状况确认 设备、仪器、工具点检 原材料确认 作业指导书、图面确认 生产过

3、程管理 生产结束确认 报告与数据整理 填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报 工作日记、交接记录,四、班组长的一日管理,班组长每日工作顺序表,25,什么是晨会,晨会是班组长管理的重要工作，通过晨会抗压做到传播本企业文化、培养员工良好习惯及培养自身组织能力；同员工建立良好关系,晨会四大目的,1、营造工作气氛 2、明确工作指标 3、教育指导班组员 4、传递企业信息,晨会讲解的内容,1、企业经营动态 2、生产信息 3、质量信息 4、现场5S状况 5、安全状况 6、工作纪律 7、班组风气及联络事项,格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备,晨会成功的要点,1、充分准备 2、严格晨会纪律 3

4、、不搞一言堂 4、请员工当主持 5、邀请员工自由发言 6、班组长平时多学习注意创新，简明易懂 7、多鼓励，少批评,一）、班前要准备的事情,四、班组长的一日管理,26,二）、班中要处置的事情-有备无患，过程决定结果,四、班组长的一日管理,27,设备编号： 操作者： 日期,部门： 日期,二）、班中要处置的事情-生产进度随时掌控,四、班组长的一日管理,28,三）、班后要掌握的事情,四、班组长的一日管理,29,一线干部的一日管理重点： .样板与首件产品确认； .特采材料的重点检查； .新进员工的工作教导； .新规格品的质量控制。 .一日管理关键须关注事情的轻重缓急。 .一日管理要做到：班前心中有数、班

5、中 巡查控制、班后分析改进,四）、本节小结,四、班组长的一日管理,30,一）、什么是沟通？ 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在 个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。（二）、沟通的内容有三大要素： 1）、要有一个明确的目标 2）、达成共同的协议 3）、沟通信息、思想和情感（三）有效沟通的总体原则 尊重 信任 理解(换位思考) 双向沟通 对事不对人 多提建议少提主张,五、管理过程中的有效沟通,31,四）、沟通语言模式,P(Parent)模式，又称父母模式 家长式作风的权威式的语言，控制、命令的口吻,长辈对孩子的教诲和关怀式的语言 C(Child)模式，又称儿童模式 语言表现的是需

6、要关怀和宠爱的语气，天真可爱，情绪化的情感，任性、冲动 A(Adult)模式，又称成人模式 在对话的过程中都是理性的、逻辑的和礼貌性的语言，这种语言体现的是平等和更具逻辑性,五、管理过程中的有效沟通,32,五）、怎样与上级设身处地沟通,五、管理过程中的有效沟通,33,了解上司意图。 能够承担你的职责。 寻求领导反馈。 同领导风格相匹配,五）、怎样与上级设身处地沟通-上行沟通,五、管理过程中的有效沟通,34,六）、怎样与同级设身处地沟通,五、管理过程中的有效沟通,35,彼此尊重，从己做起； 易地而处，换位思考； 平等互惠，礼让对方； 知己知彼，塑好形象； 把握时机，调适方式； 体现圆通，不要圆滑

7、； 部门沟通，层级递进,六）、怎样与同级设身处地沟通-平行沟通,五、管理过程中的有效沟通,36,七）、怎样与下级设身处地沟通,五、管理过程中的有效沟通,37,先听为主，不急表态； 多说小话，少说大话； 不说长短，免伤士气； 部属有错，私下劝导； 态度和蔼，语气亲切； 若有过火，事后灭火,七）、怎样与下级设身处地沟通-下行沟通,五、管理过程中的有效沟通,38,表扬的话为什么难出口？ 表扬有什么用？不顶吃不顶喝的； 那是他应该做的，用得着表扬吗？ 表扬他，他的尾巴会翘起来； 他平时一贯表现不怎么样，就这件事做得好了点， 还不够资格表扬。 表扬的目的是什么？ 激励本人； 引导其他人努力的方向,七）、

8、怎样与下级设身处地沟通-善于表扬下属,五、管理过程中的有效沟通,39,表扬的时机、场合、方式 时机表扬要及时。研究结果表明，及时表扬的有 效度为80%，而滞后表扬的有效度为7%； 场合表扬要在公开的场所，如班前会、班后会、 班组管理看板等； 方式表扬的方式有很多种，比较郑重的方式是书 面表扬，不仅口头宣读，还要张贴出去，并 且书面报给上级领导,七）、怎样与下级设身处地沟通-善于表扬下属,五、管理过程中的有效沟通,40,七）、怎样与下级设身处地沟通-表扬员工的技巧,五、管理过程中的有效沟通,41,七）、怎样与下级设身处地沟通-善于运用批评,五、管理过程中的有效沟通,42,七）、怎样与下级设身处地

9、沟通 -批评的原则 1、对事不对人 2、不可过度情绪化 3、不在第三者面前公开批评 （七）、怎样与下级设身处地沟通 -批评的技巧 1、批评前要找出对方的优点先进行赞美 2、具体告诉对方什么地方错了 3、要表达内心真实的感受 4、要取得一个承诺 5、批评后再次提升对方的形象和赞美对方的优点 及长处，鼓励对方,五、管理过程中的有效沟通,43,一）工作教导应有的理念 人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养. 培育他，就能领导他，透过培育达成绩效. 教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感. 始于教育终于教育. 培育的领域知识、技巧、思想、行为、价值观. 工作内培育更重要，不能再学习叫文盲。 成就感可

10、以弥补一切. 培育别人则自己的成长却更大. （二）部属培育的两大任务 提升员工工作意愿 态度：从事某项工作时应表现出来的行为 提升员工工作能力 知识：从事某项工作时应该了解的事情 技能：从事某项工作时应该会做的事情 杰克 韦尔奇说： 在你成为领导以前，成功只和自己的成长有关； 当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关,六、部属培育技巧,44,三）、培育部属的好处,六、部属培育技巧,45,四）、培育部属的障碍 没有时间 自己做比较快 教了徒弟饿了师父 死活都教不会 与其流失，不如罢手 这是培训部门的事 (五）、部属培育的需求来源 来源于现状：绩效的差距 员工能力现状与岗位胜任要求的差距 来源于未

11、来发展的需要,六、部属培育技巧,46,情 境 领 导,High 能力 Low,D2,D1,D3,D4,Low 意愿 High,人财,人材,人裁,人才,授权,培育,激励、辞退,换岗、辞退,六）从工作表现分析部属现状,六、部属培育技巧,意愿高,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力低,意愿低,能力高,47,六）从工作表现分析部属现状-选择领导风格,六、部属培育技巧,48,情 境 领 导,外向 内向,D2,D1,D4,D3,理性 感性,外向感性,内向感性,内向理性,外向理性,七）从个性表现分析部属情况,六、部属培育技巧,49,因人施教 外向感性的员工：乐在其中 外向理性的员工：快速明理 内向感性的员工

12、：循循善诱 内向理性的员工：慢工细活 心态辅导的原则 着眼于未来而非过去 着眼于绩效改善而非追究责任 着眼于部属能力提升而非人品个性 引导部属从自身找原因而非强调客观因素：推卸责任的人等于拒绝成功,六、部属培育技巧,七）从个性表现分析部属情况,50,八）、提升部属工作意愿的四大方法 让他了解所做事情的意义与重要性 增进参与的机会 提供必要的信息与资源 肯定成就，奖惩公平 (九）、提高部属工作技能有效的辅导步骤： 说给他听 说明要领 做给他看 动作示范 让他做做看 亲自体验练习 效果确认 查核技能掌握情况： 技能巩固 再指导培训使技能巩固,六、部属培育技巧,51,一）、时间管理四象限法,稍后做,

13、授权,不做,立即做,七、班组长必备的管理方法,52,戴明环（PDCA循环）的特点： 、周而复始 、逻辑组合 、螺旋式上升,二）、戴明环法,七、班组长必备的管理方法,53,三）、委派工作的六个步骤 告诉对方工作的重要性，就期望的工作目标达成共识； 明确该任务的职责范围是什么：即明确什么事情可以做以及什么事情不可以做； 得到回馈：请对方告诉你他会采取什么样的方法和策略以及行动方案，并给予适当的建议和辅导； 征询对方需要协助的地方：“有什么事情需要我或者公司协助你吗？” 协商一个期限并得到承诺； 过程控制。如：“我们定在每周五下午来讨论这个事情的进展。”或者“我会在某几个时间向你了解这个事情进展如何

14、。,七、班组长必备的管理方法,54,压力：外界压迫的力量，如，惩罚，一个人在压力下工作，积极性较小； 吸力：外界吸引的力量，如，奖励，在吸力下工作积极性较大； 自激力：内在的需要力量，在自激力下工作最主动、最持久，并有创造性,七、班组长必备的管理方法,55,十 大 激 励 术,目标激励术 期望激励术 公平激励术 成就激励术 需求层次激励术 不成熟-成熟激励术 双因素激励术 信任原则激励术 冒险精神激励术 创新精神激励术,七、班组长必备的管理方法,56,影响力的三个来源,道德形象、价值观、理念的感召力 子产治郑，民不能欺；（德行） 子产做郑国相国时，做到“仁”且“明”，所以人们不能欺骗他； 帮助

15、他人的能力 子贱治单父，民不忍欺；（用人） 宓子贱做单父县令，为政清静无为，自己只是操弦弹琴，三年不下堂而人民生活却有很大变化，人们心里经常惦念着他，所以不忍心欺骗他； 惩罚的能力 西门豹治邺，民不敢欺。 （权） 西门豹做邺县令，以威严猛烈驾驭风俗，所以人们不敢欺骗他,七、班组长必备的管理方法,57,班组长巡头看尾： 上班：人员是否到齐，是否已就位；物料、夹治具、作业标准书是否备齐；首件产品是否检查；台上台下是否明朗，篮框是否定位。 下班：5分钟了解机件、治具是否保养；5分钟了解本日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明日工作 作业员点点滴滴 依据组长作业标准批示方式作业、发现品质及作业异状立

16、开红灯，非作业物品勿置工作台上， 自我品质保证不做、不送、不收不良品。 上下工程有堆积现象主动协助， 容器排列整齐、不得歪斜， 下班时应做保养清洁并关电源,七、班组长必备的管理方法,58,周生产计划之准备 1. 人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量 2. 机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异 常问 。 3. 工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。 4. 物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时 归位，其品质是否有异常。 5. 生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 6. 品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否 准备妥当。 7. 培训：人员的

17、培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作， 速度如何，是否影响生产效率,七、班组长必备的管理方法,59,什么是生产能力？ 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所 能生产的产品数量。 生产力： 生产力是由生产定额完成率与设备利用率相乘而得。 生产定额完成率实际完成工作量标准工作件数（生 产定额） 人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比 产能分为正常产能和最大产能 正常产能：指历年来生产设备的平均产量。 最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安 排的最高负荷量,七、班组长必备的管理方法,生产力控制与改进,60,例：某部门设备6台，每周工作6天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工机器时数为： 6（台机器）8（小时班）2（班天） 6（天周）1（每机一人）576人工机器小时周 而在某周实际使用450人工机器小时周,人工机器、利用率,七、班组长必备的管