银行前台员工绩效考核

1、银行前台员工绩效考核 一、引言 (一)研究背景及研究意义 作为绩效的核心，是决定商业银行核心竞争力的关键因素之一。近来，商业银行都十分重视绩效考核体系的建设，竞相引进国际先进银行的考核理念，积极探索，逐步形成了以经济资本、经济增加值等为核心内容的考核体系，但我国银行业绩效考核体系仍然存在诸多问题。特别是随着随着经济全球化趋势的增长，中国的国民经济取得了进一步发展，中国的金融业在面临巨大发展机遇的同时，也面临着与日俱增的竞争压力。如何加强商业银行经营与管理，使其在激烈的竞争中求得生存，使自己立于不败之地，就成为了摆在各银行面前的一个重要课题。就银行来说，要实现银行的可持续发展，就必须抓住行业关键

2、成功因素，结合自身特点，建立符合竞争要求、适应未来战略发展的绩效管理体系，完善绩效考核，使资源按照银行的要求发挥最大的潜力，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而当前我国银行人力资源绩效考核制度还存在着诸多弊端，这些弊端的存在严重阻碍了银行绩效考核工作的开展，不利于银行的长远发展。因此有必要对当前商业银行人员绩效考核进行创新，以促进商业银行的进一步发展。 二、绩效考核的相关理论 (一)绩效与绩效考核 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保

3、证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 绩效考核(performance examine)是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效

4、考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评 。 (二)绩效考核的意义 1、在不断变化的市场和组织环境中分配资源 为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。 2、调激励和奖励员工 这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控;人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要;只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。 3、给予员工有关工作情况的反馈 我们说，考核不是为了考核而

5、考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。通过不断的督导、检查来发现问题解决问题，在问题没发生前进行事前控制，从而提高工作绩效。 4、和发展员工 通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。 (三)绩效考核的流程 1、 编制工作计划 按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指

6、标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。 2、校正量效化指标 绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。

7、3、调控考核过程 在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。 4、验收工作成效 每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。 (四)绩效考核的方法 1、与认同目标相比的考评方法。这种方法也称目标

8、管理法，是指主管领导和下属共同讨论和制定员工在一定时期内需达到的绩效目标，以及检验目标的标准;经过贯彻执行后，到规定期末，主管领导和下属共同对照即定目标，依据原订的检验目标的标准，测评下属的实际绩效，找出成绩和不足;然后双方本着发扬优点，克服缺点的原则，制定下一段的绩效目标。它作为一种现代管理的绩效考评方法，特别适应于从事工作独立性强的人员考评，如管理人员，专业人员。 2、与工作标准相比的考评方法。这种考评办法分类为核查表法、评价量表法、关键事件法，三类。核查表法：是指对照被考评对象的专业操作规范要求和规章制度准则而拟定考评清单条目。这些清单条目必须对工作绩效优劣有着关键意义，并用行为性文字进行描述。举例评价业务知识水平，可设定清单条目为：业务知识不能胜任所从事的工作;业务知识略有欠缺，影响从事工作的效果;工作知识能应付所从事的工作;工作知识较丰富，能做好所从事的工作;工作知识非常丰富，对从事的工作游刃有余。评价量表法：此法在本质上与上述的核查法相接近。所不同的是不一定非使用文字说明，有时可只用数字说明。举例年出勤率考评来说明，考核因素可设定：较差为缺勤率5天及5天以上;一般为不超过5天;好为不超过2天;很好为全勤;极其出色定为全勤且常。关键事件法：是指以记录直接工作绩效优劣的关键行为为基础的 考评方法。记录员工突出的与工作绩效有直接相关的事件和行为。例如，某员工由于疏忽大意