海尔财务管理经验介绍ppt课件

1、海尔财务管理经验介绍赵艳涛2009年6月21日,目录,一、海尔基本情况,海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等产品，同时涉足物流、制药、金融、房地产等行业。 2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元，是世界第四大、中国第一大白色家电制造商。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 海尔从1984年“砸冰箱”发展到现在，经历了名牌战略阶段、多元化发展阶段、国际化发展阶段和全球化发展阶段,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电,从海尔的国际化到

2、国际化的海尔,市场全球化,多元化 增强竞争力,狠抓质量创名牌,品牌全球化,人与定单的第一竞争力合一,1984.12-1991.12(7年) 名牌战略阶段,1991.12-1998.12(7年) 多元化发展战略阶段,1998.12-2005.12(7年) 国际化战略阶段,2005.12 全球化品牌阶段,一）全面质量管理：从砸冰箱到高价策略： 质量求胜阶段，观念彻底，技术基础过硬,砸冰箱：1984年，张瑞敏，35岁，从电器公司副经理来到海尔（时称青岛电冰箱总厂），之前一年内已连换了三个厂长。发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理

3、给职工算了，作为福利。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，很多职工砸冰箱时留下了眼泪。-有缺陷的产品就是废品。 企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！转变员工的质量观念入手，采取持续的狠抓质量的措施和机制。 管理制度 ，最主要一条：不准在车间随地大小便 。 质量过硬的技术底子：从德国利勃海尔引进生产线，当时最先进的技术。 质量过硬下的价格策略：1989年，全国市场疲软，杀价最多达50%，海尔独自宣布上扬10%。风险很大，但结果是热销，许

4、多地区脱销。与此对照，降价的冰箱仍有大量积压，许多厂因此破产、垮台,二）多元化发展的管理基石：日清日高的OEC管理模式,OEC”管理法英文Overall Every Control and Clear的缩写。日事日毕日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市场竞争中取胜。 “OEC” 即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计

5、划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。 这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法,OEC管理法的三个基本框架,目标体系、 日清控制体系 有效激励体系 OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因；并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本,D实施,P计划,C检查,A螺旋上升,OEC管理工作方法模型,管理手段3E卡制,三E日清工作记录卡,1,OEC管理法的构成日清控制体系,日清的程序： 自下而上的报审：组织体系的“日清”控制，可以分为生产作

6、业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。 自上而下的复审：日清体系的最关键环节是复审。 没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏,OEC管理法的构成有效激励体系,激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件，将分配激励（特别是针对人多种需要的多种形式的激励方法）与各项工作效果紧密结合起来，是海尔管理得以落实到位，持之以恒的关键所在。 海尔在激励政策上坚持的原则： 公开、公平、公正：通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理

7、上感到相对公平，三工并存、动态转换。 要有合理的计算依据：如 “计点工资”工资从12个方面，半年时间测评和瞬时控制机制测评相结合，根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，与效果挂钩。 更多地采用及时激励的方式：质量价值券手册中整理汇编了所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励,日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障,说了做了做好了做对了做到位了 今天做到位了明天做到位了永远做到位了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好

8、就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方,日清管理模式思考,是一种繁琐的管理模式，费工夫的管理方式； 看起来是一种原理简单的管理方式 把计划、实施、绩效浓缩到天的管理方式，三E，每人、每事、每天。 思考：海尔靠什么做到企业老大。 张瑞敏说：外人为什么搬不走，因为它太枯燥、太认真、太辛苦。 说白了，是一种坚持基本方法的去做事情的不辞劳苦的精神和机制,三）国际化发展阶段的管理创新： 海尔业务流程再造：市场链流程再造,一、业务流程再造： 也叫企业再造，90年代初开始在西

9、方颇具影响的商业思想，认为在当今时代，三种力量即3C，顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）使得传统的组织结构和运行流程存在严重弊端，需要流程再造。 传统组织和流程：和先期的劳动分工理论适应，企业以“大量生产为中心”，强调精细分工，使得整体工作分解的支离破碎，组织和模块之间隔阂，难以对市场变化及时和有效反应，从而造成工作效率低下，老态龙钟。 含义（目标）：对流程根本重新思考，彻底翻新流程，使成本、品质、服务和速度获得戏剧性改善：生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和收入均提高40%。 现状：今天70%以上的企业流程再造失败了，但成功的

10、企业通过再造焕发生机。 二、海尔的业务流程再造： 从1999年开始，2005年结束，据反映来说是成功的，再造出了“海尔市场链同步流程,1、企业病因不清楚，再如何进行流程再造都等于是已起飞的故障航天飞机,与分供方,与竞争对手,与经销商,上游分供方不是以满足企业为宗旨，而是共同满足终端消费者的需要,与下游商家的纽带不仅仅是产品的优惠价格，更主要的是为其定制,与竞争对手由竞争变为竞合；资源互换，优势互补，双赢发展,3,要想进行流程再造必须清楚自己的病因，前提是企业必须知道自己的市场在哪里、用户是谁？ 海尔流程再造的作法之一就是整合内外部资源，推倒部门与部门之间、企业与企业之间的墙，共同面对用户,案例

11、：1、海尔与三洋的竞合；2、海尔物流的整合；3、海尔国内商流的整合,找清病因,找准方法,2、知道病情但吃错药会进一步加速死亡（几个误区）-流程再造要先搞清楚要什么,寄托在IT系统上，认为只要有IT系统了就可以了，但没有流程或流程不可见，数据不可信； AS-IS不清楚就设计TO-BE，越设计越出大问题； 不自救妄想找一些人专门设计流程，而忽略了流程主人，越设计越复杂化、越设计越离谱； 即便上了系统，但不与流程再造、不与组织及绩效再造结合等于白浪费资金,时代的要求：唯有速度和准确度的统一才能生存,竞争的要求：模仿没有出路，唯有创新才能超越,将简单的问题复杂化很容易，反之却很难 企业进行业务流程再造

12、和信息化的目的就是：如何用简单有效的办法使企业快速提高,案例：4、S级SBU的现状调研,把握时机,3、流程设计要与时俱进，开的药方对、吃的时机不对也只能加重昏迷,海尔的流程设计是按照循序渐进的的方法，先是进行内部组织架构的再造，整合内部资源，推倒部门与部门的墙。以定单信息流带动物流、资金流高速运转，以信息支持打造三个流的竞争力，应对信息化下的微利时代，将管理交给计算机、经营交给人。 流程设计先在业务层面上进行，然后进行战略管理层面的再造。 海尔深入实施市场链流程再造，使每个人面对市场，成为经营的主体,市场链流程模型,海尔市场链同步流程模式,流程再造架构简介,市场链流程特征,一、以流程再造为核心

13、：重新设计和整合，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织机构扁平化，信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。 1、原组织和流程：事业部 2、新组织和流程：核心组织流程：商流推进本部、物流本部、资金流推进本部、海外推进本部等 3、流程型组织的衔接和协调：设置若干特殊岗位进行咬合：产品经理。 二、市场链下流程体系关系（契约）：以订单为凭据。 市场链再造的“红线”是订单的流转，商流本部创造和获取客户订单开始，根据生产、采购、物流、研发等业务流程分解成一系列的内部流程订单，流程之间以订单为凭据形成市场契约关系。 以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现三个零为目标（零距离、零

14、库存、零营运资本 ） 三、市场链下流程体系关系（利益机制）：SST，即索酬、索赔、跳闸。 市场链流程下的组织和人：市场链经营的主体，即SBU机制，每人都是经营者，每人都是老板。价值分配市场化。 把每个员工经营成 SBU ，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展 三、以It和OEC管理为平台：bsb,csc,四）人单合一和T模式：市场链流程再造的发展,一、含义：人和订单的统一，产供销、人财物统一以订单为纽带，实现人码、单码和物码的“三码合一”，贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。 研发： 创造定单时要人单合一。这里的人，就是型号经理

15、；单，就是要有领先于市场上其它产品的新品不断上市。 销售：获取定单要人单合一。产品经理等市场营销人员，都要去获取满足用户需求的定单。 生产、采购、物流：执行定单时同样要人单合一。质量、成本、交货期，每一项目标背后都要有创新的SBU来支撑 二、对营运资金管理的意义： “三码合一”，贯穿于应付款，原材料、在制品、产成品、应收帐款资金流转过程，实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期 。 三、人单合一不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。 “人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。惟有每个人都对市场负责

16、，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标,三码合一：解决库存问题的有效-理想途径,1、“人码、物码、单码”三码合一，流程与IT紧密结合，使企业和市场零距离,三码合一让每个人直接面对市场需求，并同成果挂钩，通过闭环优化，提升人员工作质量，背后是流程模式的再造,案例：1、产品经理的三码合一,T模式（流程管理和全面预算管理的统一,T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。 T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T

17、”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升,T模式,2、以人单合一的全员增值T模式打造创世界名牌的企业基础,一票到底,3、以“一票到底”流程使每个人在为用户创造价值的同时体现自身价值，打造每个人的全球竞争力,“型号经理”到“型号公司”的转变，是开发人员要对产品的生老病死、传宗接代负责到底。 从出厂保修到出厂保证，不是靠PLM系统保证的，而是彻底的鼎新革故,案例：4、型号经理考核思路；5、从型号经理到型号公司的转变（无边界团队,用人思想,疑人要用，用人要疑 人人是人才 赛马不相马： 现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使

18、每个员工成为自主经营的 SBU。 企业文化核心：创新 今天是人才，明天就未必还是人才； 应该不断自我超越，不断提高自身素质,海尔的管理人才,1、工作时间和要求： 2、年龄： 3、机制,目录,一）海尔财务管理框架和职能 1 财务组织结构：集中管理和职能分工 2 财务管理任务：一二三四五 3 财务管理职能：服务和闸口,目 录,核算共享,资金,95,风险管控,100,80,30,30,战略管理,预算,5%为上市公司财务管理,集中的是共性分散的是差异化流程,集中的是标准分散的是执行,30,集中管理度,分散管理度,100,财务管理模型,5,20,70,70,3.1 集中管理,3.1.1 资金集中管理,一

19、个预算 一个账户 一个入口 一个出口 收支两条线 （国内24小时不落地全球24小时不落地,3.1 集中管理,3.1.1 资金集中管理（续,全流程闭环审计模型,风险评估,流程穿刺,在线审计,闭环审计,市场,一级公司,项目预算,海外公司,子公司,分公司,3.1 集中管理,3.1.2 内部审计,3.2 共享服务,3.2.1 核算共享流程,路径】标准统一、组织共享、流程标准化,CM,TV,W/M,AC,RF,业务处理,业务处理,RF,AC,W/M,TV,CM,现金出纳,银行出纳,费用审核,成本核算,库存管理,应收管理,应付管理,资产管理,税务管理,财务报表,传统流程,海尔流程,现金出纳,银行出纳,费用

20、审核,成本核算,库存管理,应收管理,应付管理,资产管理,税务管理,财务报表,标准,预算,清算,业务往来部门,共享中心,集团内业务往来清算流程 自动清算,3.2 共享服务,3.2.2 核算共享流程,CFO,BU （事业部）财务,FU（职能部门）财务,FP A+信用等级：费用即时报销（凭此等级费用票据交财务后可即打卡充值，票据后审）; A类信用等级：T月发生的费用要在T+1月报销; B类信用等级: T月发生的费用要在T+2月报销; C类信用等级: 取消费用核销资格，冻结账户; （1）自本平台执行之日，每个员工的信用等级均定为A类，即费用实报实销，无假票； （2）A级信用成员在报销中发现假票或违规事

21、项符合降级原则，信用等级直接降为B类，列入黑名单，若在以后续6个月未出现假票，则升为A类； （3）B级信用成员在报销中发现假票或违规事项符合降级原则，信用等级直接降为C类, C类员工永久取消报销资格并冻结工资账户； （4）A级信用成员在报销中连续6个月以上无虚假票据，且报销单据填写、粘贴规范，准确无误，则将信用等级晋升为A+级，凭此等级费用票据交财务后可立即打卡充值，票据后审；如出现一次假票则永久不授予A+； 1.2 费用审核员对违规事项在审核经营报告时对于报销核销金额差异，选择扣款原因为违规、假票的，信息在SGA系统备案并实时自动对员工信用等级进行评定违规、假票业务的人员列入人员黑名单； 1

22、.3 所有提供假发票的酒店、宾馆由共享费用中心统一维护为酒店黑名单，员工可登陆系统查询，杜绝到此类酒店发生费用,信用等级的控制,费用的违规处理,1.虚假发票 2.打卡记录与票据时间不符 3.业务事项违规打卡记录与票据时间不符 4.超标费用无批示 5.发票户头未开具公司全称 6.发票内容不完整、不清楚 7.发票盖章名称与系统收款单位不一致 8.合同不合规 9.发票盖章不清楚、重叠盖章或无盖章 10.票据金额与系统申请金额不一致 11.费用报销单证涂改或损毁 12.业务事项违规 13.发票大小写金额不符 14.发票过期 15.费用项目违规使用 16.重复出帐 17.预算标准外费用审批 18.费用超

23、期提交 19.超平台规范外费用无批示 20.实际贴票金额不足 21.系统外费用审批 22.虚报费用或提供不真实的文件向公司申请付款 23.发票类型不合规 24.报销见证资料不全或不合格 25.无碳复写发票，自行垫复写纸填写 26.预算违规使用 27.机打或定额类发票时间重叠、连号发票或号码重复 28.故意毁损发票的票号或日期 29.发票开具时间与发票号码顺序颠倒 30.结算信息错误，形成错汇、退汇,六）海尔财务信息化 -建造财务数据运转的高速公路(打造财务“芯片”,会计业务处理信息系统,全面财务预算管理信息系统,财务决策支持信息系统,财务流程与信息系统 财务组织的共同主题,将交易处理与业务分析

24、分离,降低财务操作的成本,将非核心财务流程实行外包,从初始录入开始的无缝的数据流,财务流程,按用户需求配置的软件,专注在为客户创造价值的业务流程改进,海尔集团借鉴国际大公司的经验，借力优秀软件供应商，于1999年搭建了一个具有海尔特色的财务信息化管理系统。该系统包括三个子系统，一是“会计业务处理信息系统”，二是“全面财务预算管理信息系统”，三是“财务决策支持信息系统,海尔财务信息化,财务管理信息系统结构关系图,会计业务处理系统”为整个信息系统的基础平台，通过建立一种B/S结构(即BrowserServer(浏览器服务器)结构的财务信息系统，实现了财务数据的集中处理和各级财务信息实时共享,1.会

25、计业务处理系统,海尔会计业务处理系统通过对财务数据的集中处理，实现了集团内各级财务信息的网络共享和穿透查询。该系统支持不同类型的会计业务主体的独立核算或并账处理。集团和全体成员单位的财务数据集中存放在财务中心服务器上，由财务中心统一制定财务核算与管理制度与标准，包括统一会计科目体系、编码原则、核算币种、会计期间等基础设置和报表格式，各成员单位建账时可以在财务中心制定的基础设置信息基础上，根据自身的特点进行个性化的设置和修改。 海尔会计业务处理系统的技术框架主要包括：B/S结构、JAVA技术、大型数据库、跨平台、系统安全性 。从而降低了系统的维护成本，提高系统运行的效率，保证全集团系统共享和统一

26、,2.全面预算管理系统,海尔集团财务预算管理体系以明确的经营预算和订单预算管理体系为前提，包括销售预算管理、成本预算管理、费用预算管理、利润预算管理、现金流预算管理等部分。整个财务预算体系以销售收入及利润为中心，以现金流量平衡为目标，从而保证集团的持续、快速、稳定发展。 海尔的全面财务预算系统是紧紧围绕订单预算系统来运作的，财务预算随着订单预算的生成而生成，并随着订单预算的滚动变化而变化。目前，海尔对每笔订单的生产和销售预算都通过订单预算系统实行动态管理，相应地，财务对这笔订单的采购预算、价格预算、费用预算、回款预算、利润预算等也都通过全面预算管理系统生成和实时更新。订单预算一旦编制或改动，相

27、应的现金或盈利等财务预算也由系统自动生成并调整,误区,传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果” 传统认识误区2：预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作 传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作 传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。,2.1全面预算管理系统结算,资金流推进本部建立并实施了集团现金日结算预算管理体系，各部按制定的结算周期执行结算，并对每日的现金流量进

28、行实时监控。对结算周期的管理将资金滞留在各流程的时间量化为可控制的标准，资金流动也由原来在各部的“蓄水池”变为集团内部一条流畅的“河流”，在时间、空间上消除了流程间资金结算的壁垒，保证现金流的顺畅和闭环。同时，该系统实现了集团内外客户之间的应收应付信息实时共享与核对，自动勾对。 同时，对外付款的每一笔预算都按制定的结算周期执行。这样既消除了原先的人情付款现象，又提高了集团的资金使用效率，使整个集团的原材料采购付款真正做到了公平、公正、公开，提高了集团在分供方中的美誉度 。把对外付款预算完成率情况作为财务部长的考核指标之一，也是资金流的又一创新之处,2.2全面预算管理系统费用,资金流大胆提出了

29、“费用发生即入账，收到发票后核销”的费用预算控制思路，并通过搭建费用预算管理系统来实施。系统可以实现对费用的6个过程进行全程控制并分别设置相应的闸口，提高费用预算对于费用控制的意义和作用，理顺费用预算、申请、发生、结算、入账、考核的整个费用业务流程。费用预算采用零基预算方式来编制，通过对费用的投入与产出效果分析来最大限度规避费用的支出。 该费用控制模式的创新之处还在于：传统的费用入帐是以发票为原始单据来进行的，而新的流程则以合同、协议为原始单据进行控制，从而将会计信息的事后记录变为事前记录，使会计核算与财务管理形成一个闭环，费用“审核、记帐、付款”三个岗位相互分离又互为闸口。现在，海尔已制定了

30、定额与定率相结合的分段费用预算控制体系，并考核到具体责任人，真正实现了费用的有效控制,2.2全面预算管理系统费用,2.3全面预算管理系统投入产出,物耗管理由事后控制转变为事前控制； 物耗由考核到分厂转变为考核到个人； 动态掌握和监控分厂在产资金占用情况,3.经营决策支持系统,经营决策支持系统主要包括日现金流量、日损益表、会计报表、经济指标分析、经营业绩考评等5个模块，可以实现集团各级管理层对其所需的经营状况及经营成果相关数据的全面、在线查询与获取。各级用户通过不能的权限和密码来进行各项数据的访问,三/3.1日现金流量管理,通过集团内各事业部财务部在线导出每日的现金流入、现金流出预算执行情况、资

31、金余额情况以及与保险资金储备差异情况，对现金流预算执行差异进行分析并落实责任人，提出建议解决措施,3.2 SBU经营成果兑现表,SBU（Strategic Business Unit，策略事业单元） 原来集团领导和事业部经营者只能获得每个月才提报一次并以事业部为单位的财务会计意义上的损益表，信息滞后，而且无法将责任考核、落实到人。 集团的发展主题是“速度、创新、SBU”，提出经营人的思路，对每个经理的经营成果每日核算跟踪。在这种前提下，资金流推进本部通过创新，在传统意义上的损益表基础上编制了SBU经营成果兑现表，该表增加了包括“订单延期交货损失”、“存货跌价准备”、“质量损失”、“资源占用费”

32、、“坏帐风险损失”等在内的许多创新项目，进一步加强了财务的管理职能,这张SBU损益表的好处在于转变了人的观念，提高了经营意识。钢板采购经理由原来的只负责采购钢板转变为现在的经营钢板，即自己成为钢板的经营者并与SBU损益表计算出来的经营成果直接挂钩,原来，钢板采购经理只考虑采购价格能否降下来，至于采购回来后钢板是否一直存放在港口或仓库、是否发生毁损、是否影响产品质量等问题不去关心，反正这些费用最终由本部来承担。但现在一施行SBU损益表后，每个钢板采购经理要对他采购的钢板进行全程负责，所有相关的费用支出全计入其个人的损益表，直接兑现个人薪酬，从而大大提高了采购经理的经营意识，并时刻关心钢板的各项经

33、营指标，尽可能减少费用支出。譬如，钢板进入港口了，采购经理得赶紧联系从港口往海尔运货，因为晚运一天就多交一天的港口费用；同时，钢板运回物流中心后又得赶紧配送到事业部去，晚配送一天，就要多给物流仓库交一天的仓储费，并计提一天的存货跌价损失。到最后钢板加工成产品了，若因钢板原因导致产品出现了质量问题，要追究到采购经理头上，由其承担相应的损失,SBU实施的成功案例,SBU实施案例,某空调公司型号经理（相当于实施SBU前的开发人员，实施SBU经营后是一个完全自负盈亏的公司，他经营的是型号，体现的是损益，遵循订单、人、收入相结合的原则），开发的A型号空调，市场销售价格是4000元，材料成本是3200元，

34、单台制造费用为50元，该员工开发耗费的材料合计成本120元，分摊在该机器上的广告费用为160元/台，运费是40元/台，售后维修费用平均是70元/台，办公等其它相关费用是60元/台（其他费用全包含在该费用内），而本月A产品销售1000台，该员工的工资计算系数是创造利润的1%，该员工本月的收入是多少？ 收入计算注意以下几点： 1、将每个员工或者每个岗位作为一个独立核算的单位，进行利润的测算。 2、将盈利的统计细分到每天，将费用的使用细分到每个员工的每个项目。 3、所有子卡利润之和就是公司母卡的利润合计，所有员工的SBU汇聚成整个公司的SBU,SBU实施案例,计算收入如下： 销售单价： 4000 材

35、料成本： 3200 制造费用： 50 物耗： 120 广告费： 160 运费： 40 售后维修费： 70 办公费等: 60 单台利润： 300 （4000-3200-50-120-160-40-70-60） 个人收入： 3000 （300*1000*1,3.3 会计报表系统查询,会计报表查询模块提供对电子文档形式历史会计报表的在线查询功能，极大的提高了查阅的工作效率和资源利用率，同时进一步加强了电子报表的档案编码管理。它改变了传统的报表查阅方式，通过网络在线传送到财务中心服务器，方便快速、准确地进行查阅,ERP发展原则与特征,ERP发展的三三原则 ERP在整个企业信息化进程中，我个人提出“三个

36、三”，叫做三贴近、三盈利、三集成。 三贴近：就是企业信息化的数字化要贴近实际需要、贴近企业的需求、贴近最终的操作用户。只有三贴近，这个信息化和ERP才能得到企业欢迎，得到最终用户的欢迎。 三盈利：主要让企业长期得到实惠，另外让软件开发商得到实惠，获得盈利，第三要让中介服务商得到实惠。只有三盈利，这个事业才能坚持下去，使中国的信息化做到实处。 三集成：需要国家、地方、企业三种资源集成起来推进信息化。当然，无论国家还是方，最终要落实到企业，创新的主体是企业，最终收益者是企业。但任何一方面的积极性都是不够的。 新一代ERP五特征 目前很多企业在进行新一代ERP的研究开发，那么究竟什么是新一代，有怎样

37、的特征？我归纳了五个特征。 第一，有先进的、国际通用的工程管理理念和WBS来支持。 第二，是统一的编码。电子商务、电子政务都需要有统一的编码。 第三，要有需求工程支持。ERP没有需求的支持，就可能脱离实际，不可能做到三贴近。 第四，要是一个可配制、可伸缩、可定制的工具集，而不是大的传统的管理软件。 第五，是跨平台、跨时空、可定制、可快速实施的应用软件系统。这对中国特别重要，企业不可能花三、五年去实施ERP，软件开发商也支持不了,海尔ERP发展思路,张瑞敏认为现在的企业必须要上ERP系统，流程再造是关键。 他说：“中国企业都说ERP没用。原来他们对其寄予很高期望，都以为我自己的管理上不去，ERP

38、上线之后就能取代管理，甚至出现国外的ERP公司来做，做完以后中国企业索赔人家的事情。他们会说，到现在我的管理没有提高啊？你给我做的这个算什么？但是企业要融进全球市场去的话，必须有这套系统。而如果没有具体量化到人的做法，不是把每一个数都搞得非常清楚以支持竞争目标，系统上去了之后无非是把手工记账变成电脑记账，没有丝毫用处，你的钱就白花了。但是如果用在市场链这套做法上面，我的ERP系统会充分发挥作用。换句话说就是，我先有达到我目标的流程，后有支持我流程的ERP系统。一般企业没有这个流程，没有这个组织变革，就是另外完全油水分离地建立起ERP系统，那有什么用呢！没有流程再造，钱并不会少花，都是一样的。我

39、觉得从这个角度来看，大概成本不会增加太多。如果有增加的话，只是脑力上的增加。,海尔实施ERP系统成功的法宝,张瑞敏提出了海尔实施ERP系统成功的法宝： 市场链和流程重组 张瑞敏认为，企业对市场的反应速度至关重要。要反应得非常快，同时又要非常准。如果不是每个人都对市场有反应的话，企业就不可能生存下去。与其说是企业流程的再造，倒不如说就是对人的再造。市场链的前提就是战略目标，战略目标如果没有竞争力，其他的所有东西都没有竞争力。彻底的成果主义，也是在做市场链的过程中，发现一些问题，有的人会把经过他加工或处理过的一些数作为他的成果，而不是真真正正在市场上的成果。所以用成果主义要求每个人都对着市场，每个

40、人都为用户创造价值。比如说，设计人员，型号经理，本来以开发了多少新产品、多少产品投放了市场、赚了多少钱来考核成绩。现在不行。要看你为用户创造了多少成果。你开发了10个新产品，每个新产品赚了10万块钱，你是赚了100万。你完成了100万的任务，但是不够，为什么呢？因为一个产品不应该卖得这么少，它应该卖得更多，而且销售速度应该更快。按照这样的考量真正界定一个成果，你拿一个总体上完成的可能比较好看的数来说就不行。这一下子就改变了设计人员的做事方式，很多型号经理就要考虑了，我怎样更少地投入，更大地产出。而且这个成果要放在市场上检验。如果你这个产品虽然赚钱，但在市场上没有多大的竞争力，或是没有给对手形成

41、什么压力的话，那就不能够算成果。（相关文章：指望EPR挣钱？先改变你的思想！） 我们不妨再次对市场链理论进行回顾。该理论在国内最早由青岛海尔集团提出。所谓市场链就是上下工序、上下岗位之间通过“索酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系，也叫“两索一跳”，依据索酬、索赔、跳闸汉语拼音的第一个字母，也可叫做“SST”。其中：索酬（S）就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场；索赔（S）体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序之间互为吻合的关系，如果服务的不好，不能履约，就要被对方索取赔偿；跳闸（T）就是发挥闸口的作用，如果既不索酬

42、也不索赔，利益相关的第三方就会自动“跳闸”，警示、制约并解决问题，从而“闸”出问题来。实施市场链必须遵循两个原则，第一个是闭环的原则，从一开始下达指标到完成指标呈一个封闭的环状结构；第二个是优化的原则，今天做好了，明天要做得更好，滚动前进。海尔企业市场链的内容包括：信息制造售前售中售后信息。 市场链的实质就是把外部竞争的环境转移到企业内部来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活动。人人都是一个市场，你是上道工序的市场。用市场链把各个部分连接起来（深度分析:中国ERP之“三言两拍”）。每个员工都是市场，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过

43、这些关系把外部市场订单变成一系列内部的市场证单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。（相关文章：中小企业ERP实战：选型如选妻） 由此可见，BPR（Business Process reengineering）商业流程重组的确是ERP成功实施的法门，值得广大中国企业借鉴。至于市场链管理，这是海尔摸索出来的适合自身的发展道路，中国企业也要消化吸收。倘若又以为是个什么厉害的咒子，

44、囫囵吞下，一样还要被噎着,七）全面预算管理 -企业发展战略与财务战略规划下的滚动预算,财务预算：经营计划的财务转化和必要的资源分配过程，确保业务目标的实现,应用滚动预测 - 与传统的年度预算相比，更准确、更充分、工作负荷更低,财务预算基础：战略规划和经营计划,企业发展战略与财务战略规划,整合的计划流程框架,这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成,战略活动,业绩评价与报告,经营计划,财务预算,战略形成,经营活动,战略计划,Business Unit Strategy (Refreshed,Corporate Strategy (Refreshed,External Ch

45、ange Drivers,Competitors,Analysts,Government,Customers,业务单位战略 (更新的,战略规划和目标,公司战略 (更新的,外部驱动要素,竞争对手,产品,政府,顾客,Product Profitability Business Plan,IT Business Plan,Capital Investment Plan,HR Business Plan,生产销售计划,信息技术业务计划,投资计划,人力资源业务计划,Marketing,Business Profit,CapEx,R&D,Headcount,经营目标,营销,业务利润,资本支出,研发,人力资

46、源,分配目标,编制预算,Operating Expense Budget,Service Contracting,Capital Budget,Product Revenues & Expense Budget,经营成本预算,损益和资产负债表预算,资本支出预算,产品收入预算,战略计划 全面业务计划的基石,战略计划说明: 战略计划：通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。 战略计划的制定：将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。 定性、定量目标举例： 定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标：“自由现金流增长10

47、%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等,战略计划流程: 需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。 总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。 战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。 业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解,经营计划 战略计划和预算的桥梁,经营计划目的:战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标。 对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。 经营计划重点：选择与确定战略举措具

48、体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距。 通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来。 经营计划结果:为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的指导。 经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与回顾，通过对关键进度节点(里程碑)、计划假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营计划的情况。 监控和持续性地检查和修正经营计划 经营计划的作用：协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划任务分配到每一个业务单元。 在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务群下属业务单元的具体目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行,财

49、务预算 将目标分解到最低层，保证计划执行,财务预算：经营计划的财务转化和必要的资源分配过程，确保业务目标的实现。 预算流程包括预测业务结果和评估相关资源的需求，是业务目标实现的关键。 战略目标通过“自上而下”的方式被分解到下层的业务单元后，预算将“自下而上”地逐层生成：下层单位根据资源的需求和使用情况作出最佳的决策。 战略和经营计划建立了未来的目标，而财务预算则评估所需资源以确保目标的实现,预算的形式：可以采取季度滚动的流程(例如，一次作5个季度)，保证管理层始终明晰业务环境与条件的变化，并作出反应。 滚动预算不同于传统的“一年一次法”。 传统预算的缺点：通常在第三季度要预测明年一年的情况。这种相对简单的方法不仅需要大量而且昂贵的工作量，而且使企业始终处于对未来情况一无所知的境地，直到最后一个季度为止，而此时已经没有时间再为企业这艘大船调头了,财务滚动预算的流程,应用滚动预