包商银行运营管理流程再造问题分析

1、包商银行运营管理流程再造问题分析第三章包商银行运营管理现状分析3.1包商银行基本情况包商银行成立于1998年12月，是自治区最早成立的股份制商业银行，前身为包头市商业银行，2007年9月经中国银监会批准更名为包商银行。目前，包商银行在北京、宁波、深圳、成都和自治区12个盟市设立了16家分行，共有206个营业网点，员工7500多人。此外，还成立了达茂旗包商惠农贷款公司，发起设立了北京昌平、天津津南、江苏南通等27家村镇银行。包商银行一直以“建设现代化、国际化的好银行”为战略愿景，以“立足百姓创业，立志国际品牌，做最好的小企业金融服务集成商”为发展目标，以“以小微企业为核心客户”为市场定位，形成了

2、独具特色的“1-3-5”管理模式。“1-3-5”就是以“国际化”为标准，狠抓“物质文明、制度文明和精神文明”建设，不断提高“经营、管理、创新、企业文化、金融生态”工作水平。截至2015年6月末，包商银行资产总额3143亿元，各项存款余额1615亿元，各项贷款余额900亿元，利润总额25.26元。与2010年的经营业绩相较，在总资产、存款、贷款、利润四个考核维度上，分别增长了387%、241%、325%、237%。自2010年开始，包商银行开始探索实施事业部制革。这不仅是包商银行积极主动应对日益激烈的市场竞争的举措，而且也是改善经营绩效的客观要求。2014年，包商银行因地制宜持续深化事业部改革，

3、实现事业部独立运行，提高事业部创新能力和运行效率。经过五年的探索求变，包商银行的事业部制改革初见成效，各项业务快速发展，取得了良好成绩。3.2包商银行运营管理现状包商银行运营管理部正式成立于2009年。是由原会计结算部、科技部、办公室、机构部、基建办等多个部室的全部或部分职能，整合组建而成的一个为全行提供多方面、多角度、综合性服务的部门。2013年，随着包商银行中后台改革的步伐，运营管理部进行内部组织架构改革，成为全行运营统筹管理、运营条线专业管理以及为全行提供集中业务作业和支持保障的管理支持部门，承担运营规划与系统支持，开展操作流程设计与优化，实施支付结算、会计核算要素管理，强化运营风险控制

4、与监督，办理资金清算、集中作业相关业务等职能。运营管理部内设七个中心，分别是：流程规划中心、结算管理中心、资金清算中心、风险控制中心、网点作业管理及支持中心、集中作业中心、综合管理中心。2013年8月15日，行领导高瞻远瞩、运筹帷幄，从全行未来发展的战略布局出发，确定学习和引入民生银行信息科技系统建设的成功经验，在民生专家的指导和帮助下，全面启动我行新一代IT系统建设工程，815项目由此诞生。815项目一期的成功上线，标志着包商银行的业务发展实现了一次历史性的变革，运营业务操作也随之发生较大的变化。实现了会计业务大集中、多项业务仅需一次输入密码校验、柜员管理系统化、业务凭证简易化、系统操作便捷

5、化、管理交易后台化等十五项重要创新，进行一步提升会计业务集中度，缩减柜面业务办理流程，全面提升客户体验。3.2.1运营基本职能1.运营体系的规划、设计与改进研究包商银行运营管理改革模式，制定运营管理体系建设计划、方案和实施路径，组织实施后台集中作业处理、操作风险集中监督监控、临柜业务集中支持保障有关系统平台设计开发、上线推工作。2.建设强大的后台中心实行银行前台后台业务分离，推进运营后台中心建设，分流营业网点部分业务，逐步实现业务处理的集约化、标准化、流程化，为营业网点作业提供强大的后台运营支持。3.运营精细化管理积极推进银行运营基础工作规范管理，组织制定包商银行运营管理相关规章制度和操作流程

6、，对涉及柜面操作、风险控制和后台业务处理等制度和作业流程进行审核把关、持续改进。4.业务运营风险的监督、监控实行包商银行运营风险管理，负责对运营主管（会计主管）、监管经理等运营管理人员进行专业管理和业务指导，利用实时在线监控、事后监督等运营风险管理系统，识别、评估、监测分析运营管理各环节的风险事件和风险隐患。5.流程、系统的优化再造设计优化营业网点柜面作业流程和业务操作规程，设计或审定新业务、新产品研发需求中的相关内容，组织核心业务系统优化改造、基础性后台运营支持系统等业务需求，参与系统研发。6.营业网点柜台操作人员的业务管理组织实施营业网点柜面劳动组合管理，牵头银行柜面操作人员培训、等级管理

7、和专业指导，对临柜业务提供操作指导和业务支持，组织实施运营档案管理。7.资金清算管理组织实施系统内外各项业务的本外币资金清算，研究制定银行资金清算业务有关操作规程，设计银行本外币一体化运作有关资金清算和业务处理模式，组织系统研发和推广实施工作。3.2.2运营组织架构包商银行构建运营管理组织体系、部署职能分工时,借鉴国际、国内同业银行的做法,同时又紧密结合本行的发展战略,形成独具特色的包商银行运营管理模式。在国际同业中主要参考了汇丰银行、而在国内主要参考了民生银行的运营管理组织架构。另外,从前述国际、国内金融同业的运营管理组织架构可以看出,运营集约化是大势所趋,因此，包商银行目前的运营战略也正是

8、要建设集约化运营体系（见图3-1）。3.2.3运营作业模式包商银行于2015年5月成功上线新系统，实现了部分业务的集中处理，运营管理逐步分成两大职能板块：运营管理与运营作业。运营作业正在向集中化迈进，逐步形成规模化和专业化的效果，在这种作业模式下，各种审核及处理业务均集中于后台，网点柜员只需进行简单的受理，在减少客户排队时间的同时，也有更多精力为客户提供个性化的服务和销售产品，极大地提升了客户体验。3.2.4运营人员结构截止2015年12月底，包商银行共有运营管理人员？名，成员结构分为总行运营管理人员、分行运营管理人员、分行委派会计主管、柜员。其中，总行的运营管理人员？名，分行运营管理人员？名

9、，分行委派会计主管？名，柜员？名。包商银行的运营管理人员结构呈两极分化的态势，一部分人员是老城市信用社的转型人员，并且大多身居要职，多是一线管理人员，这部分人的特征是“职级高、领导力低”；另一部分人员是新晋员工，少数是基层管理人员，多数为一线操作人员，这部分人的特征是“年轻化、积极性差”。随着815项目的成功上线和运营业务的初步集中，柜面人员正在进行微调整。按照全行的战略要求，柜面人员将被大幅缩减，并在运营体系进行“内部消化”，人员流向集中处理中心或变为厅堂服务人员。3.2.5运营风险控制2004年，巴塞尔新资本协议重新修订，将操作风险纳入银行风险计量范围，成为全球银行业普遍认可的行业监管法则

10、。操作风险与信用风险、市场风险相比，具有分散性、具体性、差异性、复杂性、变化性、风险与收益的对应关系不同等特性。在所有操作风险中，业务运营领域的操作风险是最为基础、最为广泛的一类风险。如柜面业务风险、业务后台集中处理风险等，在这些公共性业务运营领域中非常容易发生差错、事故与案件。在包商银行，运营风险尤其突出。一是包商银行新设网点多，柜台操作人员数量多，素质参差不齐；二是柜面承载产品的范围广、数量多且随产品创新持续扩展、增长；三是柜台与渠道、产品、系统及客户具有多维高关联系，侠使各方风险向柜台传导的概率增加。因此，运营风险是包商银行操作风险管理的重点。近年来，随着外部监管力度的加大和包商银行风险

11、管理意识的增强，包商银行的操作水平管理制度逐步健全，制度执行力日趋增强，操作风险管理水平有较大提升。主要表现在：一是基本建立了由基层机构、业务主管理部门、再监督部门共同组成的内控组织机构体系；二是内控制度建设得到加强；三是内控制度执行力逐步增强；三是加大内控建设投入，提高物防、人防水平。3.3包商银行运营管理存在问题结合国内外商业银行运营管理的理论研究和先进实践，可以从组织架构、作业流程、绩效考核、风险控制四个维度，分析出包商银行运营管理方面存在的以下问题。3.3.1从组织架构分析，运营职能定位不清1.职责不明确，组织体系不完善包商银行对运营的定位及范畴认识不太清晰，仍停留在传统的会计作业层面

12、上，网点柜面的工作成为运营的主要着眼点。大部分运营管理以会计业务为主，主要是网点柜面的服务作业及资金清算业务，并没有涵盖包商银行操作性工作。定位、范畴及职能界定的不统一，导致了组织体系的系统问题。总行层面看，运营作业与运营管理交错在一起，导致既不能聚焦运营作业，又没有精力建立运营管理平台。总行运营管理工作只是给分支行进行政策性指导，无法从流程管理和运营作业上提供强有力的支持；另外，由于所处的政策环境不同，缺乏统一的标准以及人员配备等多种因素，不同的分行运营管理组织体系和作业模式具有明显的差异化，对于客户体验和满意度提升影响很大。2.规划和管理能力欠缺首先，欠缺运营规划的能力。包商银行运营管理理

13、念和模式，还局限于传统会计作业和网点分散作业，运营管理上更多地表现为一些具体操作管理，运营规划、模式设计等能力相对欠缺。其次，运营管理能力缺乏。没有形成系统化的管理体系，包括自上而下的指标制定、分解、监测、评估的能力，以流程为基础的流程诊断、设计、优化和固化的能力，以各种管理例会等为基础的日常运营管理监督机制等。特别是需要引入先进科技信息技术，以实现精细化和可监测化的运营管理体系。3.3.2从作业流程分析，运营作业效率低下1.存在大量无效、低效的业务环节，部分业务环节未有效整合，作业流程繁琐；业务处理方式是串行而不是并行，作业的标准化程度不高，造成大量的岗位等待时间，大大降低了整体的业务处理效

14、率；2.部分业务处理环节采取分散处理的方式，即以手工分散操作为主，无法形成通过系统控制的、统一的工作标准，制约操作效率的提高，无法产生规模效益，效率低下。同时由于缺乏有效的系统支持，人为地将业务操作、事中风险控制（授权）、事后风险控制（事后监督和监管）的各类信息割裂开来，造成信息获取困难，难以进行有效的综合分析，不仅效率低而且难以发现风险。3.各业务条线各自为战，尚未建立统一的作业平台及系统，数据大量重复，且无法有效整合，不仅影响处理效率，而且无法有效地通过数据对比来发现风险。3.3.3从绩效考核分析，运营人员激励不足1.运营人员缺乏整体规划。从总行层面缺失运营团队整体规划，部分分支行管理人员

15、的培训和聘用基本上是个别或少数人说了算，“重业绩”的思想使真正的人才受到冷遇排斥，人不能尽其才，缺乏工作积极性和创造性，人才流失问题严重；同时，人力资源管理与全行战略步调不一致，表现为走一步看一步，战略调整后，人员无法到位，真正到了用人关头，才发现欠缺可用的合格人才，人员流动性较大，最终影响了整个运营队伍建设。2.晋升渠道狭窄且运行不畅。目前，运营人员的晋升空间相对较小，基本上只有单纯的行政管理职位，而且在管理人员选拨任用中，也没有完全破除论资排辈、求全责备、平衡照顾的思想阻碍。流于形式的员工考核评价也不能为人才的合理晋升、正确提拨提供必要的依据，而讲人情和讲关系的风气也滋长了部分领导决策者的

16、特权思想，任人唯亲的现象时有发生，直接腐蚀了整个行积极向上的公平竞争环境。3.薪酬绩效管理制度的激励作用缺乏。具体表现在：一是对不同职级岗位和类别的员工的考评标准没有区分，而是笼统地用“德、能、勤、绩”这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价；二是尚未进行标准的职位分析，未对各类岗位名称进行规范，也没有统一规范的岗位说明书，从而使不同岗位和职称的员工职责界定模糊；三是在考评的指标体系中缺少关键业绩指标（KPI指标），未能体现银行经营的特点，特别是防范和化解金融风险的评价还未充分体现在具体的考评指标中。此外，绩效考评的结果没有成为员工薪酬分配、职位变动及奖惩的直接依据，绩效考评往往流于形式，偏离了

17、运营管理目标。3.3.4从风险控制分析，运营风险管理粗放1.管理方法落后。目前，对于柜台业务运营风险的管控，主要通过人工的事后监督及检查和事前教育培训加以解决。由于缺乏系统支持，风险控制倾向于事后检查和停留在对纸质文件的审核上，风险控制的时效性差。2.内控机制缺乏。未形成完善的、垂直的风险管理体制，多层次管理模式增加了操作链的长度，管理主体不明，管理半径过长，管理效力衰减，发生业务运营风险的可能性和诱发因素也随之增加；业务运营风险信息不能得到及时、有效的传递；对于风险事件的处理也不能尽快得到实施；不同风险的管理职责由各个业务部门分别负责，存在职能交叉、管理目标冲突、管理流程紊乱等问题。3.管理

18、人员素质差参不齐。缺乏精通风险管理理论和风险计量技术的专业人才，没有形成职业化的风险管理人才队伍，这些制约了包商银行风险管理的发展潜力。4.绩效管理制度体系中未充分考虑风险约束。围绕“规模和效益优先”而推行的绩效管理体系处于支配位置，风险约束机制尚未建立，包商银行的规模冲动无法抑制，助长管理者的短期行为。一旦风险管理制度束缚业务规模，管理者倾向于突破制度约束以追求市场份额和短期效益，而这些行为通常与操作风险有关。由于风险对收益的影响较小，管理者缺乏自觉遵守制度的自制力，而从外部强制推行制度的成本比较高，这就表现在制度落实难。第五章包商银行运营管理流程再造方案对包商银行来说，当前进行运营管理流程

19、再造的指导思想就是要以国内外先进同业作为标杆，找出本行业务运营模式存在的差距，逐步建设强大的后台运营业务处理中心，加快形成后台集中作业的核心生产力，有效提升业务处理效率和业务运营风险防控水平，打造现代化运营体系，为推动各项业务持续健康发展提供坚实的运营支撑。这既是实现整个行发展战略、推动业务经营转型和精细化管理的需要，也是改革部门银行体制、加快流程银行建设的重要基础。5.1重塑组织架构，明确总、分、支三级职能从总行职能看，可分为运营管理和运营作业两大板块。运营管理主要包括运营战略规划、政策制定、流程优化、作业指标管理、服务协议等；运营作业主要包括支付结算、贷款审核、放款审核、清算、事后监督、授

20、权、财务和人事作业等可以集中到总行处理与管理的各类业务。从分行职能看，也分为运营管理与运营作业两大职能板块，但与总行有所不同。分行的运营管理主要面向所辖支行，包括分行运营规划、政策解读、流程优化、指标管理、人事培训等工作；运营作业包括抵押品管理、自助设备维护等工作。支行网点的主要职能是负责零售业务拓展、提供面对面的客户服务，以及其他实地处理的作业。5.1.1再造目标吸收国内外先进银行运营管理组织架构的优点，围绕业务流程再造，建立高效的柜台业务运营组织架构。一要做到运营条线相关部门、岗位职责清晰流畅、管理有力；二是创新运营管理模式，完善运营考核考评机制，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时

21、的柜台业务运营操作体系、服务体系、管理体系和风险防控体系；三是借助技术支持，在对柜台业务流程进行再造的同时，强化总行运营部职能，逐步实现运营业务的集中管理和统一的事后监督；四是借助运营体系优化，实现柜台业务人员精减的目标。5.1.2再造内容1.对现有运营组织架构的组成部分，重新进行职责的定位。侧重点在于实施运营业务流程操作扁平化管理，以减少管理层级，使管理更加流畅、更加高效，实现包商银行高层战略目标与基层运营流程更加紧密的联系和对接。而分支机构（分行）运营管理职责主要定位在对柜台业务的指导、对柜员的培训和为柜台提供后勤支持等方面，原来的业务管理、运营风险直接管控、事后监督、实时监督等职责将大部

22、分转移集中到总行运营部。而支行事后监督人员、大多数监管人员将集中总行直接管理和分类考核。同时，网点柜面方面，主要职责定位是受理柜台业务，确保原始凭证的真实性，其原来的账务处理职能将大部分集中到运营部。人员组织方面，随着部分柜台业务的上收处理和业务处理效率大幅提高，将使柜面压力大大降低，部分业务岗位就会出现富余人员，这部分人员中的一部分可以集中到总行运营部，从事集中后台业务，另一部分可参与网点转型，或转为大堂经理或客户经理。2.在运营部下设三个专业处理中心。包括运营业务处理中心、授权管理中心、运营风险监控中心，具体承担后台业务操作、柜台业务集中及事后风险防控和全辖柜台业务运营管理考核等职责。运营

23、业务处理中心主要集中处理网点柜面提交的后台业务，集中处理网点复杂业务，并逐步上收大部分柜台业务操作，提高柜台业务的后台集中度，建立基于影像技术、工作流技术的工作流平台。授权管理中心集中对网点需授权的业务进行审核并进行授权操作，进而构建“技术先进、风险可控、因地制宜、稳健高效”的授权管理体系。运营风险监控中心主要职责是整合风险监控手段，建设多维度、多层次、集约统一的风险监控平台系统，如通过会计监控系统、事后监督系统、视频联网监控系统、对账管理系统的有机整合，开展管辖行远程监督，对辖内网点的临柜业务运行情况进行实时、全面、重点集中监控，做好柜台业务的事后风险防控等，并依托系统强大的分析统计功能，加

24、强对柜台业务差错、异常的统计分析，据以加强柜台业务的管理、考核。5.2优化作业流程，实施业务处理大集中对包商银行来说，当前要进行较为彻底的运营业务流程再造，整体上要达到六个目标：1.借助技术支持，再造业务流程、作业模式，对相关业务处理系统进行全面整合和再造。2.建立若干强大的后台业务处理中心，逐步实现所有运营业务的集中处理。3.借鉴国内外先进银行运营体系建设经验，建立起高效的运营组织管理体系。4.建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和风险管理体系。5.创新业务运营风险管理模式，完善运营考核评价机制。6.同时推进保障配套机制建设，为运营业务流程再造提供良好的内部环境

25、，包括正确的理念、技术支持、人力资源支持、财务支持、制度保障、分工合作等。举例说明：当前对运营业务流程再造的重点就是要抓住“柜员处理业务环节、授权环节（事中风险控制）、后续风险控制环节”这三个重点环节，抓住效率提高和风险防控这两个关键问题。通过建立后台中心、依托新型作业系统，将上述环节中“原来重复、冗余环节予以去除，将能整合的环节进行整合，提高业务处理的自动化，采取并行的作业模式，整合各业务信息系统”等，使整个作业流程得以再造。作为柜台渠道重要补充的自助渠道的作用不容忽视，即要稳健有效地发展自助渠道，作为柜台业务运营模式优化的必要的，有益的补充。5.2.1梳理柜面业务流程，提升服务质量银行的所

26、有业务都可以分解为流程，但并不是所有流程都应该被集中。权衡流程集中的必要性的次序性，是银行运营业务流程再造必须慎重考虑的重要内容。在考虑流程集中的价值时，可以从能否标准化、简化、实现规模效应、自动化这几个方面来判断。目前，包商银行优先集中的流程，可以包括数据录入、信用处理、结算和清算、贷款发放、财务运营和风险管理等业务活动及其管理活动，其他如客户维护、客户查询和服务等业务流程集中，则需要改革的不断深入，利益的相互协调后，才能得以实现。综合来说，当前，包商银行通过流程优化和再造，要努力实现运营的集中业务处理、集中数据管理和集中风险管理。现以汇兑的汇出业务为例，对柜面业务流程再造以及配套机制建设方

27、案进行介绍。1.整体思路。随着集中作系统的开发，借助系统实施业务前后台分离，将网点非即时性业务和复杂业务（主要包括：汇兑、账户开销户及信息变更、行内支票转账、司法查询及冻结、同城票据集中提回处理、集中对账、网银落地业务集中处理等）逐步集中到总行运营业务处理中心进行集中处理。总行运营部主要负责全行柜台业务运营管理，集中处理后台集中的业务，集中管控运营业务风险等。各经营单位及其营业网点主要负责业务的受理审核和即时性业务处理。运营业务处理中心借助技术平台和大型机具，形成流水线作业、并行作业、集约化管理的业务运营新格局。一方面通过后台的规模化作业、并行作业提高整体业务效率，另一方面通过将业务的核心环节

28、分配给不同人员进行“背对背”的操作，降低业务运营风险。在此过程中，重构以下集中作业场景：一是重新确定营业网点职责。包括：综合柜台业务受理；采集凭证影像、录入少量要素；负责业务真实性、资料完整性，承担票据防伪职责；负责纸质凭证和凭证影像的一致性等。二是确定运营业务处理中心职责。包括：快速准确集中处理业务；对录入内容与凭证影像的一致性负责；监测生产进程，随时调配人员、防止业务滞留；对于加急业务和重大客户业务，系统自动推送到任务队列前端等。2.系统架构。为实现上述功能，总行要加快815项目二期的集中作业系统开发进程，与原有的数据库及处理平台相连接。3.再造后的业务流程运行。（1）受理审核。前台柜员作

29、为业务受理岗，受理客户业务请求，审核纸质凭证的真实性、完整性、合规性，并指导客户规范填写凭证。（2）扫描录入。业务受理岗扫描纸质凭证，根据纸质凭证正确录入必要的指定要素（尽量简化）。凭证影像就完整、清晰，并与纸质凭证保持一致。收费凭证应随原始凭证一并扫描上传。（3）电子验印。通过系统提供的联动电子验印系统自动比对功能，进行印鉴核对。（4）业务授权。对于个别特定的业务种类及少数达到授权起点金额的业务，由授权人审核业务真实性、合规性，以及凭证影像与纸质凭证的一致性，进行业务授权。（5）凭证打印。完成网点作业流程，由业务受理岗实时或日终批量打印受理记录凭证，并将原始凭证附于其后。（6）盖章。运营业务

30、处理中心完成业务操作并向网点返回记账成功的消息提示后，由业务受理岗在受理记账凭证和原始凭证上加盖“业务办讫章”。5.2.2强化业务集中程度，提升处理效率集中运营管理模式是指把许多分散在分支机构的运营作业集中到总行或者区域中心，其运营管理职能也实现集中。在这种模式下，操作风险都集中在后台几个作业中心，风险大为降低；规模化的作业使效率得到很大提高；各种审核及处理作业都集中于后台，网点柜员只需进行简单的受理，在减少客户排队时间的同时，也有更多精力为客户提供个性化服务和销售产品，从而极大地提升客户体验。目前，国际领先商业银行均采取这种模式，国内大中型银行运营也都呈现集中化的趋势。5.2.2.1集中作业

31、集中作业是包商银行发展的必然选择，在815项目成功上线后，包商银行己经实现了业务的初步集中，从组织架构、岗位设置、IT系统方面均形成了基本框架，但也应该清醒的认识到，集中作业性属于银行作业模式的重大变革，要想实现“大集中、大运营”的目标，进一步推进运营业务集中化进程，还必须做好以下几方面的工作：（1）制订统一的实施规划，包括后台作业中心如何搭建、配套措施如何落实、工作如何有效推进等，都要有一个统一的设计和安排；（2）强化基础设施的管理，包括优化基础设施功能、增强基础设施的投入、如网络的升级维护等；（3）适时做制度跟进工作。要根据业务的集中进程、系统的运行要求，及时做好制度的跟进工作，包括现行制

32、度的调整完善和新制度的建立等，要坚决避免出现新的风险；（4）持续做好后台作业中心的标准化建设。制定后台作业中心功能布局、职责分工指导标准，出台岗位设置、岗位职责、岗位整合等指导意见，明确可以外包的岗位。探索管理人员、专业人员和操作人员之间的最优配置比例，实现资源优化配置；（5）探索和建立后台作业中心科学的管理机制。根据后台作业中心业务处理的高峰低谷进行科学排班，允许对部分人员实行弹性工作制度。探索不同后台作业中心的人员统一调配、交叉安排的可行性，使人力资源得到最大程度的利用。（6）理顺前台柜面和后台作业中心的运行机制。强化后台作业中心内部管理，确保后台作业中心对前台柜面的及时响应和高效服务，加

33、强后台作业中心对前台规范操作的指导和考评，形成业务标准持续规范、业务流程持续改进的良性机制；（7）加强后台作业中心的外包管理。建立健全外包管理的各项规章制度，合理设计、安排工作流程，明确包商银行与外包服务商之间的交接手续和责任边界。及时跟踪外包业务人员管理情况，对技术不达标、行为不合规的人员要及时清退。严格权限控制，限定操作范围。系统自动比对、纠正录入差错。重要业务信息由行内人员授权或复核。集中处理流程大致可分为两类：（1）专业类流程以对公开户业务为例（如图5-2），网点端受理扫描，上传影像至后台作业中心，系统自动将开户申请资料切分，送入录入系统由外包人员进行切片录入，5.2.2.2集中授权包

34、商银行目前实行的是会计主管委派制，授权工作主要由会计主管采用现场“走动授权”模式，即当柜员办理需要授权的业务时，会计主管走到柜员身边审核业务后在系统中进行授权操作，柜员才能继续处理业务。随着各项业务的快速发展，营业网点转型提速，高、低柜业务分区，前、后台业务分离，管理日益精细化，“走动授权”模式逐步暴露出在风险防范、人力资源配置、作业效率、服务形象等方面的不足；在一些规模较小的营业网点，节假日授权还存在人力资源不足的问题，风险防范压力较大。“集中授权”的应用，可以更好地解决“走动授权”造成的上述问题。目前，工行、农行基本实现了临柜业务的远程集中授权。“集中授权”是银行流程再造的重要成果，通过将

35、授权操作从营业机构分离出来，集中到专门的后台中心进行处理，较好地解决了传统作业流程中授权环节存在的种种问题。按照授权集中的程度，可将“集中授权”分为“跨网点集中授权”和“网点内集中授权”两种实现方式。“跨网点集中授权”需建立专门的授权机构（授权中心），授权主管在授权中心对辖属营业机构提交的授权业务进行审核并授权，授权集中程度较高。“网点内集中授权”不需建立授权中心，授权主管在营业机构指定终端上对本营业机构内提交的授权业务进行审核并授权，授权集中程度相对较低。集中授权的优势：（1）规范授权行为，提升风险防控能力集中授权通过系统控制将需要审核的要素进行固化，可进一步提高授权审核的规范化程度，同时可

36、较好地解决授权人员只授权不审核、先授权后审核等违规现象。集中授权还使业务办理和授权不在同一物理地点操作成为可能，突破了空间制约，实现了物理隔离，同时通过业务授权的随机分配，有效解决了业务审核中长期存在的人情因素。（2）优化人力资源配置，有效控制成本采用集中授权模式，可以为一定区域内若干网点集中配备一定数量的专职授权人员，营业网点不再配备专职授权主管，统筹规划、科学分配授权任务，能够缓减包商银行普遍存在的网点人员不足和结构不合理问题。（3）提高工作效率，增加客户满意度集中授权打破了空间界限，通过网络平台实现授权人员和业务办理人员“零距离”，可减少“走动授权”模式下跑动、衔接、等待等无效时间占用，

37、进一步缩短前台业务办理时间，大幅提高授权作业处理效率，提高服务水平，增加客户满意度。5.2.2.3集中清算近年来，银行清算服务逐渐从分散处理向集约化处理转变：业务与人员不再按照原有机构与层级划分；集中清算服务模式也改变了传统的风险控制思维，防控重点集中在业务运行流程中；同时，集中清算效率提升、清算资金运行模式改变，也促使银行账务处理与资金头寸管理发生着深刻变革。清算中心作为包商银行重要后台业务处理中心，其建设目标是：借鉴国内外先进清算体系建设和管理经验，在建立安全高效稳定的清算体系基础上，借助行内核心系统建设工程的技术支持，对全行清算机构和业务处理系统、清算流程和清算模式进行全面整合与再造，逐

38、步建立功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的清算服务体系和控管体系，在提高服务效率、促进网点转型、完善业务流程和控制操作风险等方面发挥重要作用。具体为:（1）组织建设目标：完善组织架构，建立人员结构合理、职责清晰、运作规范的清算组织体系。（2）系统建设目标：通过提升业务系统对清算业务的支持程度,优化系统内清算业务流程,确定科学合理的清算模式,完善并推广统一的清算业务处理平台,对全行产品和业务提供全方位资金清算服务支持。（3）风险控制目标:构建由资金清算业务管理基本制度、清算业务办法与规定、清算业务操作流程与手册三位一体的资金清算制度体系；在对前台业务环节纠错防弊的同时，更要在清算业务环节中，

39、借助科技手段，强化授权管理和监控监督的及时性、有效性和常规性，通过内外双重监控、上下垂直监督、远程授权管理等方式,进一步加强资金清算风险控制。（4）考评管理目标：以制度化和标准化为基础，建立清算业务绩效考评体系,促进质量管理体系与绩效考核目标的有机结合。随着科技手段的提升和清算业务的专业化发展，清算业务因此成为不少商业银行新的利润增长点而备受关注。一些国际领先银行如摩根大通银行、德意志银行、渣打银行等，利用自身清算体系，代理其他商业银行完成资金清算，或代理财政等部门实现资金转移与收付，获取稳定的清算收益。商业银行对外代理清算时，一般依托既有的体系，提供产品增值附加服务，实现代理同业及其他机构资

40、金清算。由于代理清算投入少、见效快，在不增加或少量增加行内资源的情况下，可持续对外提供“清算产品”，获取稳定利润，近年来备受国内大型商业银行关注，成为中间业务收入增长的亮点。5.2.3转变风险控制模式，化解操作风险从国际银行业风险管理的实践看，银行全部操作中的风险都应该是操作风险。比如柜面业务操作中发生的操作失误，账务处理错误，业务处理过程中对资金的挪用，金融市场交易过程中超权限做大额交易，交易失误（如将买入误操作为卖出），对失误的有意隐瞒，信贷审批过程中发生的客户信息录入错误，外汇单证处理过程中的有意欺诈或无意失误有所有这些操作风险中，业务运营领域的操作风险是最为基础、最为广泛的一类风险，如

41、柜面业务风险、业务后台集中处理风险、资金清算风险等，在这些公共性业务运营领域中非常容易发生差错、事故与案件。对于包商银行来说，运营风险也较为突出。一是包商银行的营业网点多，柜台操作人员数量基数大，素质参差不齐；二是包商银行的柜面承载产品的范围广、数量多且随产品创新持续扩展、增长；三是柜台与渠道、产品、系统及客户具有多维高关联性，使各方风险向柜台传导的概率增加。因此，运营风险是银行操作风险的重点。1.运营风险的表现：（1）内控环境恶化，管理者“重业务，轻内控”、“重发展、轻管理”，而且缺乏有效的横向制约，经常越权操作、违规经营，破坏整个单位的合规理念。（2）制度建设滞后，科层式组织使上层习惯采用

42、从上至下的直线式管理，重视对上负责，轻视基层的建议，造成基层人员参与制度完善工作的动力不足。（3）人力资源难以满足业务发展的需要，监督部门难以保证独立性。（4）对风险管理的投入不够，迫于市场竞争放松风险管理等原因，造成商业银行对操作风险认识不全面。在掌握操作风险的表现形式、剖析我国商业银行操作风险管理存在问题的基础上，借鉴国际银行业操作风险管理的理论成果和实践经验，制定符合包商银行实际情况的对策与措施，防范和化解操作风险，切实提高操作风险管理能力和水平已成为当务之急。2.运营风险流程再造是以业务流程为核心，围绕风险管理目标设计流程的运行模式，流程再造目标的实现源于流程自身的稳健性。风险的决策是

43、自上而下的，风险信息的收集与反馈则是自下而上的，而正是这种循环的风险管理系统使整个流程透明、可信、即时、可操作性强，实现了流程的稳健性。为此，风险管理流程不过于复杂，信息的传输速度越慢，信息失真的概率就越大，出现问题的可能性就越大。我们将再造运营风险管理的基本准则进行提炼，可以得到再造运营风险管理体系流程的三个维度，分别为预警流程、内控流程、监管流程（也就是运营风险的事前预防、事中控制和事后监督）。（1）预警流程：运营风险的事前预防。在业务处理前，通过创建合规文化、建章立制、优化业务流程、强化岗位管理等，减少风险点或建立风险点的预控制机制，将风险隐患消除在萌芽状态，为运营风险控制奠定良好的基础。（2）内控流程：运营风险的事中控制。事中控制是柜面业务风险控制最重要的环节。在业务处理过程中，通过审核、授权、审批等手段和措施，及时发现并纠正各类差错，对超过操作人员权限的业务进行审核监督，将运营业务控制在合法、合规、真实、准确的运行轨道上，促进业务的标准化、规范化处理。为达到上述目的，须在适当的职责分