第七章：绩效管理课件

1、第七章 绩效评估,第一节 绩效评估的地位和作用 第二节 绩效评估的过程 第三节 绩效评估的方法 第四节 绩效评估面谈 第四节 平衡记分卡 第六节 绩效评估结果的运用,第七章：绩效管理,通篇案例新新洗衣服务中心的人力资源管理-绩效方案与激励,老新认为为员工支付小时工资制而管理人员可以根据他们的绩效在年终获得红利。 熨衣工的工资为每小时6元。沃特一般每小时平均熨22-23件衣服，然而他实际上只熨12-15件。问题在于，沃特工作时间越长，燃气锅炉和气压机的使用时间也越长，燃料费用上升吃掉了利润。老新需要采用不解雇沃特的方法来解决问题。 他告诉沃特，他的工资不再是每小时6元，而是每熨一件衣服得0.25

2、元。 沃特现在每小时熨25-35件衣服，而且一天的衣服熨完可以早点下班去学校接孩子。然而，沃特的工作质量有点下降，而且他的主管每天还需要花时间去计算沃特熨好的衣服,第七章：绩效管理,ME公司的评估,ME公司成立伊始，规章制度尚未完善，外籍老板Mark就把几个中层领导召集在一起，因为他觉得一个员工表现不佳，想对他的表现具体评估一下。Mark站在白板面前，用生硬的汉语说：“对于这个员工的岗位，大家把自己认为最重要的员工素质列举出来，轮流说，一人一个。”行政经理首先说：“工作主动性。”技术部经理说：“工作能力。”生产经理说：“全面性” 白板上很快列出了十几个因素，Mark把这些因素排列起来，然后又说

3、：“请大家把其中你认为最重要的因素放在第一位。”于是经过一番激烈的争论，按照前后次序排列出了一个因素表。Mark拿起白板笔，把前5个因素圈了起来，然后把其他的擦掉，说：“我们就用这5个因素进行评估。”按照100分制，很快这个员工分数就得出来了，员工被开除了。 事后，有人质疑说，这种平均权重、没有依据的评估真的科学吗? Mark反问说，你认为按照书本上的那些方式就真的科学吗?大家却也无话可说,第七章：绩效管理,思考,绩效评估影响了什么,第七章：绩效管理,第一节 绩效评估的地位和作用,绩效评估的含义与意义 二、绩效评估的基本作用 三、绩效评估：从传统走向现代 四、从事绩效评估的主体,第七章：绩效管

4、理,第一节 绩效评估的地位和作用,一、绩效评估的含义与意义 绩效评估即绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述结果反馈给员工的过程。 可以从组织角度和员工角度考察绩效评估的意义： 是提高组织管理效率和改进工作的重要手段 是员工改善工作及谋求发展的重要途径,第七章：绩效管理,二、绩效评估的基本作用 下页图,第一节 绩效评估的地位和作用,第七章：绩效管理,绩效评估与人力资源管理其他环节的关系,4、绩效 评估的结果 为员工薪酬制度的设 立和调整提供了客观 依据,6、绩效评估的反馈信息为组织采取相应的人事

5、决策与调整工作提供了依据,5、绩效评估为人力资源培训提出了直接要求,2、绩效评估的结果 反映了员工完成任务 的情况和员工的素 质情况，为组织制定 下一轮的工作任务提 供了依据,3、绩效评估的结果 为员工的激励、奖 励和处罚提供了 客观依据,绩效评估的反馈 信息为人力资源计划 的重新制定或调整 提供了参考依据,绩效 评估,人力资 源计划 与预算,工作分析与招聘,激励 奖惩,薪酬,人事决策与调整,培训,第七章：绩效管理,第一节 绩效评估的地位和作用,三、绩效评估：从传统走向现代 1、 提高员工绩效的障碍 2、 现代绩效评估的特点 传统人事考核和现代绩效评估的比较P142 将传统的人事考核制度转变为

6、现代的企业绩效评估制度，是当前人力资源管理的一项基本工作,第七章：绩效管理,传统人事考核和现代绩效评估的比较,第七章：绩效管理,第一节 绩效评估的地位和作用,四、从事绩效评估的主体 （一） 360度绩效评估,360度绩效评估的定义、特点、优缺点、目的和时机,第七章：绩效管理,第二节 绩效评估的过程,一）绩效评估的准备,二）确定绩效 评估标准,三）绩效评估,绩效评估的审核,四）绩效评估反馈,1）制定评估计划 （2）确定评估人员 （3）准备评估条件 （4）公布评估信息,1）具体性 （2）可测量性 （3）可达性 （4）目的性 （5）时间性,1）员工自我评估 （2）评估者对被评估者进行评估,绩效评估意

7、见认可 （2）绩效评估面谈,通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。 主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面,一、绩效评估的程序,第七章：绩效管理,第二节 绩效评估的过程,二、绩效评估的准确性 （一）效度和信度 （二）造成绩效评估误差的因素 环境因素 绩效标准因素 评估者因素 被评估者因素,第七章：绩效管理,第三节 绩效评估的方法,一、排列法 二、对比法 三、强制分类法 四、量表评估法 五、目标考核法 六、关键事件法 七、行为锚定等级评价法 八、自我-他人评估法 九、360度绩效评估,第七章：绩效管理,思考,各种方法的适用范

8、围,第七章：绩效管理,第四节 平衡记分卡-战略导向的绩效管理工具,远景与战略,创新与 学习指标,内部业 务指标,财务指标,顾客指标,第七章：绩效管理,远景 与 战略,顾客指标,财务指标,内部业务指标,创新与学习指标,第四节 平衡记分卡-战略导向的绩效管理工具,第七章：绩效管理,第五节 绩效评估面谈,在考评完成后一定要与员工进行面谈，将绩效考评的结果反馈给员工，给员工机会可以为自己做出辩解。通过与员工的沟通使得绩效考评工作在员工的支持、理解和合作中完成。 在传统的人事考核中，考核结果不必让员工了解，也没有绩效评估面谈。而现代人力资源管理强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们的未来发展

9、。因此，绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤,第七章：绩效管理,一、绩效评估面谈的作用 对组织的作用 沟通 2、反馈 3、审视工作 4、激励 5、纠正错误 6、调整,第五节 绩效评估面谈,二）对员工的作用 增强参与感 2、增强归属感 3、使员工明确未来的工作目标 4、提高满意度,第七章：绩效管理,第五节 绩效评估面谈,二、绩效评估面谈的过程,1、确定面谈者 2、收集与分析信息 3、起草绩效评估面谈提纲 4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象,一）准备,二）程序,三）注意事项,面谈开始 2、面谈对象简要进行自我评估 3、面谈者对面谈对象进行评估 4、双方商谈 5、进一步讨论 6、确定绩效

10、评估的得分或等级 7、绩效评估面谈结束,保持友好的认真的态度 2、先肯定成绩，再指出缺点 3、评估以事实为依据 4、着重员工的工作绩效，避免涉及与此无关的问题 5、把握面谈的局面，避免冷场，避免出现双方的冲突和僵局,第七章：绩效管理,一、员工绩效状况分类 工 高 骨干型 核心型 作 绩 效 低 僵化型 问题型 低 高 变化发展的潜力,第六节 绩效评估结果的运用,第七章：绩效管理,第六节 绩效评估结果的运用,二、绩效评估之后的人事工作 帮助员工增进下一轮工作的绩效 2、实施各项人事政策 3、开发人力资源管理信息,第七章：绩效管理,回顾本章内容,第七章：绩效管理,本章思考题,1、名词解释 2、简述

11、绩效评估的基本作用。 3、360度绩效评估有哪些特点、优缺点？ 4、绩效评估的各种方法适合于哪些评估对象？ 5、简述绩效评估面谈的作用,第七章：绩效管理,案例分析-与人为善的C总监,C是KL公司的生产总监，他平时总是尽自己的力量帮助下属，如：当下属出现经济困难时，他想尽办法帮助下属渡过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。由此，C备受下属爱戴。 又到了一年一度考核的时候，C看着考核表，下属的面孔一个一个从脑海中掠过,第七章：绩效管理,W半年来经常请假，其丈夫得了重病，一直在家休养，要W经常照看。C很是发愁，W已是债台高筑，又业绩很差，无疑雪上加霜。 C决定尽可能帮助W，借考评之机给W贴点钱。

12、虽然W在各方面表现都不突出，C还是在每一项考核等级上给她选了“优”。 由于公司的业绩考核与报酬制度紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴和福利之外，W将会得到一笔丰厚的业绩奖金，而且，下一年度有可能加薪,第七章：绩效管理,其他几个下属目前没有什么生活难处，对他们考核相对容易些。 Z，业务熟练，勤学好问，脑子好使，经常“突发奇想”，总是想法子简单化工作。C略加考虑，在Z的工作态度栏下填了“较差”。 J，由于专业不对口，前一段时间，C曾提出让他换岗，但公司没有适合他的岗位，HR部提出与J解除劳动合同。为此，J多次找C，弄得C总有一种负罪感。C很清楚，如果现在给J评价差的话，J必被“炒鱿鱼”。找份工作多不容易啊，C给J打了较高的分数,第七章：绩效管理,H,虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子了，多不容易，明年就退了，再也没有机会了，也给个“优秀”吧。 L，硕