基层主管训练教材PPT培训资料

1、1,初级,基层主管训练教材,2,基层主管的角色,主管的任务,主管的管理责任与权限,主管的资质与具备条件,成功主管的基本认知,成功主管的领导统驭,主管应有的工作态度,主管的管理方法,成功指令具备的条件,结论,目录,3,返回,1、 代理人的角色： 代理老板、以老板的角度看待每个人、事、物。 2、 传达者的角色： 将上层的方针、计划、正确且快速的传达给下层的同仁。 3、 指导者的角色： 教育且训练部下、依职位高低指导。 4、 稽核者的角色： 随时注意检查部门内不符合正常流程，要立即发现并制止尽速回归系统。 5、 防损员的角色： 对于店内所有的顾客、员工及商品维护在一切安全的范围,基层主管必须扮演10

2、个角色,基层主管的角色,4,返回,基层主管必须扮演10个角色,基层主管的角色,6、情报员的角色： 在所属范围内，收集营业活动内有用的情报。 7、营业员的角色： 如果允许的话可与员工一起工作，带领头作用，并培养革命情感。 8、发明家的角色： 创新，但须符合公司政策与规范。 9、 调整者的角色： 调整任何与公司规定不符之活动，尽速回归正常。 10、管理者的角色： 管理数字，达成营业目标,5,返回,主管的任务，约可区分为下列二项,主管的任务,1、达成公司交付的预算、数值目标 所谓的数值目标，即以营业目标、毛利目标、库存目标、商品回转目标等为基本，进而有店的营业成本预算、营业利益目标。且目标的订定又因

3、各公司全体的经营管理之思考方式与形态不同而相异。但今后数值目标涵盖的范围应更广而其数字应更精密才是。 2、策划与执行店内行动计划的任务 店内的商品在货架上是被动的状态，要如何使顾客来到店内，安全、舒适的买到店内所提供的商品，必须要有所行动与计划。 为实行店（或部门）的行动计划，虽然具体的内容会因各个公司、部门不同而相异，但基本上可有下列事项,6,返回,2、策划与执行店内行动计划的任务,主管的任务,A、营业活动的无事故目标： 包含顾客、员工、商品及店内一切设备。 B、新贩卖促销活动的展开： POP系统、美工、贩售员素质。 C、新顾客的获得活动： 报表分析、人口分布、顾 客比例、年龄阶层。 D、新

4、商品、服务的推行及贩卖： 介绍给顾客继、而引发兴趣。 E、从业员商品知识的提升： 教育训练、含商品品质、价格带及商品于店内之陈列位置,7,返回,2、策划与执行店内行动计划的任务,主管的任务,F、从业员的稳定力提升： 薪资、未来发展。 为配合此行动计划的设定，主管必须以分析此店（或部门）现状 为基础，积极提出问题来寻求克服及解决的行动方式。数值目标就是在实行行动计划后之数字指标。若没实行行动计划，就不能达成数值目标,8,返回,主管的管理责任与权限,部下的掌握和管理 开店的准备、清洁的实施、陈列方式的更新、pop广告的制作张帖、货架的布置整理、部门的巡视、待客的应对、商品的销售、保管、存货的盘点工

5、作、贩卖活动的推行等，所有统筹管理皆有统筹管理皆有责任和权限。 营业活动的统筹管理 出勤表的作成、报告、依勤务不同来分配人员，部下执行勤务状态的掌握。人事考核的施行、钟点人员，兼职人员或导购的配置等，皆有责任和权限,主管在参予制定公司方针及目标设定、计划策定的同时，也应策划以同仁、商品、店内设备为计划内容的营业活动。而经由营业活动而达到既定的计划、目的及行动计划才是其基本的职务。在执行此职务时再具体地将下列个别业务转为其管理内容,9,返回,主管的管理责任与权限,业绩的掌握和目标的管理 将部门的各项目标传达部下，并且要促使他们有达成的意愿和行动。要掌握每周、每月、累计等的目标达成的目标达成状况，

6、并且依状况制定对策来实行等，皆有责任和权限,情报的收集和传达沟通的管理 有关商圈的动向、竞争店的情报、顾客的情报等各种情报的收集和公司的沟通与方针、指示事项的传达等，皆有责任和权限,教育、指导活动的推进 藉由对部下的教育、指导和工作场所的规范，使其在工作时能有良好的人际关系，对此等事情也有责任和权限。店内、设备及人员的保全管理,10,返回,主管的管理责任与权限,涉外、折冲活动 与外部职能机关和顾客间关系的调整之责任和权限,店内、设备及人员的保全管理 店内、设备的保全、卖场环境的维持、顾客与员工灾害的防止等，皆有责任和权限,其它 除了18点以外的营业活动之附带业务，皆有责任和权限,报告和财务管理

7、 部门的营业分析报告、经费成本的报告、继而分析比较，皆有责任各权限,11,返回,主管一面要达成范围宽广的职务，一面要达到部门不同的计划目标才行。因此主管必须要有的资质及条件如下：拥有可达成主管职务的知识、技能、经验、性格的人,主管的资质与具备条件,1、性格方面 A、拥有积极的性格 无论任何事情都积极地去处理，无论何时都可以面临任何挑战，从不会想到要躲避困难,B、拥有忍耐力 在店内的活动能顺利进行的时候很短，而辛苦的时候和枯燥的时候很长。所以忍耐力度要大，才能享有成功的短暂滋味,借此将条件稍微细分， 做成以下具体的说明,12,返回,主管的资质与具备条件,C、拥有明朗的性格 整天用明朗的笑容工作也

8、是一天，但是用阴沉忿怒的脸色工作也是一天。部门的气氛是明朗或是阴沉就看主管所营造的气氛,D、拥有包容力 虽然对同事、部下的失败或错误要注意，但是不可常常提起。为了提升他们工作品质，主管可以给部下时间或劝告。但是不可骄纵，必须让员工知道容许犯错，但不可累犯,借此将条件稍微细分， 做成以下具体的说明,13,返回,2、能力方面 A、 拥有优良的贩卖技术及说明力。 B、 对于贩卖的商品拥有很深的理解力。 、拥有能圆滑地处理人际关系的能力。 、拥有指导部下的领导力。 、能因各种状况做适当的处理。 、在公司服务的时间，拥有公司的精神,主管的资质与具备条件,借此将条件稍微细分， 做成以下具体的说明,14,返

9、回,主管的资质与具备条件,借此将条件稍微细分，做成以下具体的说明,3、知识方面 A、具有能观察出消费者变化的知识。 B、具有能够洞察零售业的变化及今后演变的知识。 C、具有关于零售经营技术及管理技术的知识。 D、具有关于公司的历史，制度组织、理念的知识。 E、具有关于业界的变化及今后演变的知识。 F、具有关于交易商、进货商、有来往公司等的知识。 G、具有关于教育的方法、技术之知识。 H、具有关于部门的计划策定方法的知识。 I、具有计算及理解部门所统计的数值之知识。 J、具有关于零售业的法律之知识,15,返回,人类并不是万能的，没有一个人一生下来就具有以上几点的性格。只有认清自己的缺点和弱点，努

10、力的改善，才可以提高自己的资质，虽然不易做到，但这是最有效的方法。只有这样的主管才可以得到部下的爱戴、长官的赏识，进而提高业绩,主管的资质与具备条件,16,返回,所谓“主管”一词，乃指具有某种程度地位，能统帅部属，并有效运用、激发部属的能力，达成公司所托付的任务的人。由于任务的达成，不能单凭一己之力，必须信赖群体，发挥团队精神，所以成功的主管唯有透过良好的统御、协调能力，将“人才”作最有效的统合运用，才能在预期时间内达成目标,成功主管的基本认知,17,返回,工作能力不代表领导能力,主管常被比喻为乐团指挥。只有指挥棒在手，即使自己不弹奏乐器，也能将各种乐器的音色调和，奏出优美的乐章，而这种能力，

11、唯有一位精通各种乐器，有敏锐观察力的指挥家才能拥有。 我们常听人家说：“某某人够资格！”或“某人能力相当不错”因而晋升主管，结果，常造成工作不顺的事情。事实上，并非够资格或工作能力高就表示具备领导统御能力。换句话说，领导统御能力并非与生俱来，纵使有优秀的工作能力，还是要加上训练与培养，否则缺乏领导统御技巧，不能有效运用部属，徒呼奈何,成功主管的基本认知,18,返回,身为主管者，至少需具备以下三个条件,成功主管的基本认知,一、能否带给部属“信赖感”？ 信赖来自于部属对主管能力的肯定及对工作的热诚、努力、责任感、人格及感情等，如果无法得到部属的信赖，单单依靠权威，一味的打官腔，摆出一付神圣不可侵犯

12、的态度，不但无法顺利推展工作，指挥部属，有时尚且会导致反效果，让部属在私底下议论纷纷，批评主管“扑克脸”或者“充其量不过是个小丑的嘴脸”而已,二、能否激发部属的工作欲望 关于工作欲望方面，有名话说：“欲望是一股无形的巨大力量”。因此，部属工作欲望的高低是一件不可忽视的事，而直接影响到部属工作欲望的就是命令下达的得当与否，所以良好的命令传达是提升部属工作欲望与否的关键,19,返回,三、是否具备领导统驭能力 紧跟着“信赖感”的，是说服力。“说服力”是领导统御的原动力。如果部属遭遇任何困难时，主管能在旁迅速帮忙化解难处，无异共是建立部属对主管能力肯定的一种最好的无形的说服力量。所以，即使部属在犯错时

13、遭主管申斥，仍然口服心服，这就是“说服力是领导统御的原动力”的最好证明,身为主管者，至少需具备以下三个条件,成功主管的基本认知,20,返回,成功主管的领导统驭,领导统驭从何着手？应由“确实评价部下的能力”开始。而有效的发挥领导统驭能力，又必须具备以下要件,一、具备正确判断部下之能力 每一个人的能力都各有差别，主管如能仔细观察部属的能力，作出最正确的评估，那么对于目标或任务的达成有着极大助益。因为他（她）不致于把一个具有90分能力的部属，评估为50分，而造成错误。因此，主管应具有“正确判断部属能力”的能力，下面 试举一例说明： 例如：在主管的能力有100，部下的能力有50的情况下，假如部下已竭尽

14、所能，百分之百的发挥，而主管却依自己的能力水准，认为部属没有克尽职责，而表现出“你要做到何时，才能完成？”“能力仅及于此”等不满的态度，部属在几次灰心后，不但没有得到应得的鼓励，反而头波了一身冷水，逐渐丧扔了工作热诚。 如果，主管在这种情况下，能正确的判断出部属已“尽力而为”，虽然只有50分，仍然会赞美部属“工作表现良好”，而部属在受到赞赏后，往往更觉得工作有意义，努力有代价，而更认真地苦干以求回报主管“知遇之恩,21,返回,成功主管的领导统驭,所谓“在上位者，切记勿以自己的标准来衡量部属，而应以部属的标准来衡量部属”，这句话无疑点穿了如何掌握部属工作欲望的个中奥妙。以自己的标准衡量部属时，会

15、觉得部属的工作一无是处，非得自己重新修正不可。结果，变得忙碌万分，常常听到一些主管抱怨“忙得连吃饭的时间都没有”。所以具备“正确的判断部属能力”的能力依各人能力而分配工作，以不负众望，达成预期目标，并“确保自己能有更多的思考时间，以作更重要的决策。,二、了解部属之专长，以求人尽其材 身为主管，必须非常了解部属的专长，并加以灵活运用，以提高部属的工作欲望及能力，达到人尽其材的目的。举例来说，A、B两人，能力的平均点数为50。 A亲和力强，又具专业知识，如果要销售产品，可得70，但是，数学方面，是其弱点，仅得30；而B不太受欢迎，口才又差，如果销售产品，能力顶多30，但是数字观念强，可得70,22

16、,返回,成功主管的领导统驭,三、培育部属之能力 一个成功的主管，要能也负有培育部属的能力。培育部属，就是提高工作效率。经由交付给部属的工作，培育部属，提高部属能力，也间接促成公司业务的顺利发展。因此，无论工作能力多强，如果无法教育部属，最多也只是一个好的工作人员，并非主管。 更不要忘了，培养你自己的接班人，你才会有机会挑战更高层次的职位,因此，让A做数学工作，让B做销售工作，两人能力点数合计仅有60；反之，令A从事销售工作，B从事数学工作，那么两人能力点数可达140，两者都做了最高的发挥，这就是人尽其才的最好说明,23,返回,主管应有的工作态度,为了有效达成主管的责任，成功的主管至少应该确认自

17、己本身六种正确的工作态度。 1、以身作则 最通俗的一句成语：“以身作则”“身教重于言教”，人人皆知，却不一定人人都能行。嘴里冠冕堂皇，说的一篇大道理，如果不身体力行，以身作则，反而容易招致反结果。徒然让部属认为：你都无所谓，大概此事也没什么大不了！所以说，要部属做，必要自己率先去做，让部属自然而然跟着学习。所谓的“以背影来指导”就是说明无言的影响力的重要。我们的结论是：指导力来自无言的影响力,2、 公平清楚 员工是公司最大的资产，必须平等对待每位员工，对于每件事、每个人的对待标准必须一致，才不至于造成小团体，影响全体战斗力。国有国法，家有家规，制度规范适用于每位同仁，不可有阶层，资浅资深之分,

18、24,返回,主管应有的工作态度,3、赢得部属的仰慕与信赖 成功的主管要具有丰富的同情心，设身处地为部属着想，这是赢得部属仰慕与信赖的最佳途径。不把权威、头衔挂在嘴上，才能得到部属的尊敬与信赖，同时经由此点，产生无言的领导力。 4、经常检讨自己，发现缺点，设法改进 身为主管，须时时刻刻自我反省，不要因自己日常的言谈举止，而影响到部属的工作情绪，造成分裂或部门气氛不协调,25,返回,5、工作方法的改善 在工作岗位上，应有“维持现状就是落伍”的危机意识，并时刻谨记“问题意识”、“改进意识”，使工作更专业化。不断的从工作求取新知识、新方法，才能创造更迅速、直接的绩效，也从不断的研究中，开创新的境界。

19、6、作好人际关系，以谋求公司内的良好沟通 主管往往容易疏忽了一点：对上级的报告、对部属的命令的传达都毫无瑕疵，但是，对于同事间感情的联络却作得不够好，无形中恶化了人际关系，成为公司或部门间混乱的原因,主管应有的工作态度,26,返回,主管是一个店的营业管理者，是由公司派来管理一个部门营运的人。他的任务就如同前面已反复叙述过的一样，就是要达成数值目标及实行行动计划，因此突然的职务范围也就更为宽、广。 为了要达成他的任务，他必须管理每天的营业活动。说他是主管也好，管理者也好，究竟他要怎样执行他的管理活动呢？ 管理活动就是制定计划（PLAN）、实行（DO）、反省（SEE）、修正（FIX）的重复循环动作

20、。不论是一个业务或一天的活动、或是一个月，甚至一年的活动，皆按照“计划实行反省修正”的顺序，反复的动作者。其间，若是成效好的话，就再执行下去。若是有疏忽的地方，就在下次计划时加以改进。如此，虽然是一小步，但可以朝更好的方向前进,主管的管理方法,27,返回,主管的管理方法,所谓的管理活动利用执行所有的职务，来接近所定出的实际目标。而要推进管理活动的话，则有1、用眼睛观察来管理。2、用人来管理。3、用系统分析计算来管理等三个方法。 1、用眼睛观察来管理 若是看到部门内营业活动有预料之外的状况或倾向出现时，可以一面将其提出加以改善，一面也可以继续完成目标并且回复到正常及可预测的状况内,2、用来管理

21、即使主管很想总管一切事情，但是就时间上及范围上而言，仍是十分困难的，因此必须将某部分职务交付给予下属，并且一面给予他责任与权限，一面让他完成他的业务，主管在旁边观察，等待其完成，若是有特殊问题发生是，可一面询问他的情形，一面指出问题点，请他注意。通常是籍由所有同仁的分工来达到目标方法,28,返回,主管的管理方法,3、用系统分析计算来管理 所谓用系统分析计算来管理，基本上就是依照系统出来的数值来考核营业的成绩或活动的成果，来反映营业活动的内容及实际状态。依照统计的数值来决定绩效的好坏，在分析报表中，商品的管理，顾客的会员管理，都是非常的重要。 依照各类的问题及状况来将三种方法加以组合，并使用之，可以提高管理活动的效果，若是三种中缺一的话，将不能有完整的管理活动,29,返回,成功和指令应具备的七要件,成功的指令具备的条件,1、WHO：谁去做，一定要“名字”！不可用“谁”去做！ WHY：为什么要去做？ 先告诉同仁为什么要做这件事，如此同仁会更清楚后续的工 作内容。 2、WHAT：明确的工作内容 工作的内容是最重要的，一定要简单、清楚、易了解。 3、WHEN：何时完成？ 要明确的指示完成一件时间性的工作时，不应该使用“尽快完成”的字眼，以免造成“主管误认工作已于指定时间内完成，实际上却未完成”的误人