华为与思科发展战略的对比分析

1、华为与思科发展战略的对比分析作者：李冰清 单位：经济与工商管理学院08级工商管理专业摘要：近年来中国的网络通讯业发展势头强劲，但总的来说通讯设备仍然是西方公司的天下，而华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，超越阿尔卡特朗讯和诺基亚西门子，成为全球第二大通信设备商，其09年赢得全世界首个商用的LTE网络挪威4G移动网络合约更是震惊业界。思科凭借着美国这一良好的经济与技术背景，抓住时机，抢先占领国际市场，成为了公认的全球网络互联解决方案的领先厂商。华为与思科，两个在截然不同的背景下发展的企业，如何应对网络高速发展的现状以及日趋激烈的市场，如何在残酷的市场条件下获得生存与发展？本文从三

2、个方面就两个企业的发展历程及发展战略进行了对比分析。Abstract：in recent years, the network communications industry in China was strong, but at all, communications equipment is still dominated by Western companies. Huawei, a Chinese, non-market, private, high-tech enterprise beyond the Alcatel - Lucent and Nokia Siemens and be

3、come the worlds second-largest telecommunications equipment manufacturers. In 2009 Huawei won the worlds first commercial LTE network - Norway 4G mobile network contracts shocked by the industry. Cisco with the United States this good economic and technical background, seize the opportunity, get to

4、the international market. Now it has become a recognized global leader in networking solutions vendor. Huawei and Cisco, two different contexts in the development of the enterprise, how to deal with the rapid development of network status and the increasingly fierce market, and how to survive and de

5、velop in the harsh market conditions? This article compared the development process of the two enterprises and the development strategies in three aspects.关键词：发展战略 四轮驱动战略 跟随战略均衡管理一、华为与思科的早期发展战略 （一）华为公司的早期发展战略与发达国家的跨国公司相比，中国企业普遍是弱小者和后来者，尤其是在高科技领域。中国企业早期的战略的核心问题是如何从弱小者成长为强大者、从后来者成长为领先者。华为公司是这一时期中国公司的典

6、型代表。华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营。对于一个还十分弱小的公司来讲，“活下去，是企业的硬道理”。华为的早期战略概括来看分为以下几个方面：1、技术上的跟随战略。创业初期模仿和跟进跨国公司的现成产品和技术，这种做法在大多数中国高科技企业中普遍存在。华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。再加上华为早期面临的技术上不足和国内通讯业的发展滞后，以及专业人才的短缺，要在行业中立足，举步维艰。华为实行“中学为体，西学为用”的技术跟随策略，即在技术上通过付费使用跨国公司技术，在模仿跟进的过程中

7、，逐步积累了自己的技术能力。华为于1996年，从IBM引进的集成产品开发(IPD)及集成供应链 管理(ISC)。并进入了高速模仿式发展，紧紧跟随跨国公司的产品研发和产品更新进度。2、对公司产品开发流程进行改革在竞争战略上，华为奉行的是破坏型战略。当时电信业在国内还是较小的行业,通信质量仍不能满足人们的需要,更重要的是其价格高和使用不方便,大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。华为认清了这一形势，抓住关键，改进通信质量、降低成本的技术开发。在进入电信行业之初,华为便倾全力投入到C&C08程控交换机的开发上,产品开发成功,与国内竞争对手拉开了差距,力求在电信行业站稳了脚跟儿。在与跨国公司竞争过程中

8、，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，力求覆盖中国各运营商的所有相关部门，随着C&C08程控交换机在1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设备供应商。华为在农村新市场成功后,开始进入城市市场,在城市市场上华为电信运营商提供更高的性价比,扮演“低端进入者”的角色。公司基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商，市场份额达到22%。3在企业文化上倡导

9、狼性文化。华为建立了一整套专业化的管理体系和流程，保证了华为这列快车在高速运行。华为的总裁任正非早年一直提倡“狼性文化”的敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部,任正非用军事化的“铁腕”,来治理企业，包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷的内部优胜劣汰等。华为的狼性文化体现了“敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神、群体奋斗”的重要特征，以帮助华为在发展过程中保持其严谨的有序性和高效率。华为要求从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效的团队协同作战能力。（二）思科公司的早期发展战略不

10、同于华为所面临的内外环境的双重困境，思科公司占据的是良好的科技背景，它抓住了良好的资源优势迅速发展壮大。对于思科公司来说，它所面对的是一个2000亿美元的网络设备市场。现在思科的经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分：组成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市场现在几乎都由思科公司控制。综合看来思科的发展战略是“四轮驱动” 战略。四轮驱动是客户解决方案、战略兼并、产业标准与战略联盟，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。1、产品（客户）解决方案：围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案，使客户需求的满足能够在思科一步到位。 2、 兼并：思科大约40的利润来自于兼并。 3、产业标准：思科是(i

11、nternet work operation system）的拥有者，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、3、微软等都需要从思科处得到应用许可。 4、战略联盟：如与微软合作制定网络的产业标准，与合作提供增值的因特网服务，与合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。 在思科的四轮驱动战略之中，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。思科客户解决方案的核心是思科连接在线（思科collection line ），依靠客户可以自己回答遇到的问题，诊断网络出现的故障，提供解决方案或提供专家咨询，思科对客户的技术支持目前已经有90是通过系统来完成的。通过系统，不仅可以大大节省开支（每年大约节省2500万美元），而

12、且及时的服务增加了客户满意度。 比如在中国，神州数码的销售系统与思科的网络是对接的，在神州数码发生的交易会实时地传到思科，思科马上就可以知道这个交易卖给谁，它的产品的序列编号，卖到什么地方去，多少价钱。（三）对比分析思科与华为的早期发展战略 对比分析思科与华为早期战略的不同可以看到，思科的崛起受益于因特网的大发展，因为因特网技术，也就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将以传递声音为主的电话网，以传递数据为主的局域网，以及以传递图像为主的广播网这三网合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低，效率更高。所以这家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就进入了财富的

13、全球500强，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。能够在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司，这种殊荣只有微软和英特尔曾经享受过，也正是这三个公司在信息产业这种光彩和相互的呼应。不过与英特尔、微软不同的是，思科并没有将路由器沿着技术的路子“让顾客适应产品”，也没有通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏”，而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”。而华为1999年销售额首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至255亿元，利润27亿元，利润仍稳居第一。从业绩方面看，

14、华为与思科的差距很大，原因是二者的起点不同，这也是二者战略不同的直接原因。但华为作为中国网络通讯业的代表企业，从一定程度上代表了中国高新企业的普遍存在状况，反映了中国科技方面的不足。更是中国高新企业起步发展的写照。从这一方面看来华为无疑是成功的。思科将供应商与合同生产商联系起来的网络系统，支撑了思科快速扩张，但在网络经济下滑时却出了问题。原因出在这套系统的管理是高度自主的，思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事。同样，客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货

15、指令送到工厂或供应商那里。这样其中55的产品没有经过思科，而是直接从供应商送到用户手里。 有了这一套系统，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比竞争对手高大约15，库存少45，新产品到达市场要比对手快25，返修率下降到2。但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制，一旦发货时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在短时间会形成整个供应链和生产链中的重复采购和生产，造成零件和产品的积压，导致。 二、 思科与华为的知识产权之争在激烈的市场争夺战中，日益壮大的华为与强盛的思科必然有着较量，2003年的知识产权纠纷是，正是这些较量中最激烈一幕。2003 Ci

16、sco Systems指控华为侵犯部分 Cisco技术专利；但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。在中国，华为的路由器产品从一开始奉行的就是跟随思科的策略。思科中国公司的一位经理在谈到诉讼时告诉媒体：“华为在国内的做法我们从不理会，这里就是这样一个商业环境。但是它把这些带到了美国，思科股东们看了非常生气：思科怎么能这样放任竞争对手呢？”在技术上，华为早已具备了同步并领先的能力。“在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。”华为常务副总裁洪天峰说。但是华为在具体产品的市场策略上却没有完全改变。从诉讼的结果看，华为路由器产品的核心源代码，是与思科

17、截然不同的。但是在用户界面、命令接口、产品外观等边缘技术与设计上，却与思科产品完全类似。从后来华为很快派人进行技术攻关，并拿出全新版本的设计的事实来看，其实华为完全有技术能力拿出自己的设计。 分析思科告华为的官司。一方面是华为的日益壮大，开始显现出在市场上的竞争地位，思科为了保证其市场垄断地位，涉及它私有协议的专利技术，是不给任何企业付费授权使用的，而华为在赶超跨国公司获得技术优势，选择模仿和跟进跨国公司的现成产品和技术，触及到了思科利益。另一方面，跨国公司正在更大的层面感受着冲击与挑战，他们不得不面对与本土截然不同的法律、商业习惯、市场规则和文化以及由之带来的冲突。在美国，思科的私有协议专利

18、是受到法律保护的，但私有协议在中国并不受保护，所以华为在中国采取追随策略是有其特殊土壤，能取得成功的产品跟随策略。三、华为的均衡管理战略与思科的在危机中的转变2000年，华为销售额飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至255亿，利润27亿，利润仍稳居第一。与此同时，思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30后，财务总监拉里卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名员工。思科股票最高时曾达到过82美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股98美元

19、价位收市，2001年总共亏损10亿美元。 （一）华为的成功与均衡管理战略华为的发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的华为在企业不断发展的同时，依据现状和外部环境的变化，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。成功地让均衡的管理成为企业真正的核心竞争力。2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：1.为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力;2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力;3.持续管理变革，实现高效的流程

20、化运作，确保端到端的优质交付;4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条);既关注企业外部(第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由;在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理;在内部核心价值观方面，相应地构建以

21、高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。”同时华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向(艰苦奋斗)与外部价值导向(客户)有机地和均衡地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。（二）思科的危机与转变发展战略在网络经济下滑，购买几乎近于停滞时，华为保持着持续的增长态势，思科却面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩。其库存量达到了数十亿美元，其库存增长超过销售额增长。面对如此困境，思科决定把其中

22、的22亿美元库存进行销账处理，并裁员18，思科采取了一系列措施改变了以网络为中心的运营体系的制度结构。2001年8月23日，思科宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公司组织结构，决定建立基于工程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和市场整合。为了更准确地预测生产和销售情况，重新制定新的检查和结余制度，新制度不仅向承包生产商提供更多的积压产品信息，而且向处于承包商下游的几百个供应商提供这些信息，以防止出现过多的库存。思科同时还宣布了与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策”，由首席发展官马里奥马佐拉统领，并直接向钱伯斯报告工作。思科的解释是：“可以更

23、好地针对实时市场，充分利用工程资源，消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位。” 此次重组得到市场的肯定和欢迎，此后思科尽管网络设备需求仍下滑，但因削减成本见效，思科第四财政季度净利润迅猛增长，并且还表示将股票回购额增加一倍以上。另一方面思科在面对危机所做的组织与战略调整，最终选择了“自我否定性的改造”放弃客户定制的网络运营方式，转而强调思科产品的领先能力，以产品为中心而不是以客户为中心建立思科的竞争优势。另一方面，思科重新回到了以技术领先为重点的战略，从自己的技术优势出发，创造领先优势。思科其兴盛与危机，清楚地看到高科技产品真实的一面。它认为在产品

24、的开发与制造上，在企业经营中，创造性的东西并非我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的商业逻辑底线一定要遵循，只有过了底线之后才是真正持续性的创造。思科曾经的成功经验是它将竞争优势从技术转移到客户服务上，也就是所谓的客户要什么思科就提供什么，客户实际成了决策者。当市场发生巨大变化的时候，思科意识到自己处于一种很尴尬的境地：是回到产品技术领先战略还是继续沿着客户战略的轨道走下去。网络经济衰退时期，微软、英特尔的持续兴盛与思科的衰落，表明产品领先获得了暂时的胜利。思科开始向微软和英特尔靠拢，回到自己的技术领先战略通过华为与思科在同一时期面临不同形式所采取不同战略比较，我们可以看到，思科已经度过了

25、这样一个时期,即从技术创新为主到顾客领先的战略决策时期，现在在市场较为成熟的时期采取的是以技术领先为主的战略，但华为仍然奉行优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。从市场的角度来讲，华为拥有的是一个不成熟的市场，尤其是在海外市场，华为正处于扩张的时期，只能是优先满足顾客需求，以开拓市场，获得市场信任。这是二者采取不同战略的主要原因。四、思科与华为在发展导向方面的战略比较思科改变了以往以客户服务为重点的发展导向，采用了大部分高科技企业的商业逻辑以“功能主导”的产品领先战略。它采用了微软和英特尔所推崇的典型的集权化的产品领先战略，以英特尔公司为例，这种战略是通过对“摩尔定律(CPU的计算能力每

26、18个月就会翻一番)”的遵从，英特尔20多年来一直按这一节奏推出CPU，将对手远远地抛在后面。在这里，你完全看不到什么对消费者的尊重。它的CEO曾说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，甚至在对行业发展前景没有充分肯定前就作好生产的准备。”。现在，英特尔每隔九个月就建造一个生产芯片厂，每座工厂建造成本高达20亿美元，将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的天地。思科认识到自身发展的导向，那就是顾客适应产品，而不是产品适应顾客。而华为认为在产品技术创新上要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”因此华为明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为