IBM的企业文化介绍(ppt 28页).ppt

1、IBM的企业文化简介 集团发展改革中心企业文化项目组 1999年3月6日,2,IBM的敬业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的，他像一支数量庞大、装备精良、纪律严明的集团军浩浩荡荡地挺进于世；没有任何企业会像IBM这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。 时代周刊 已经改变得如此强大的IBM，今后不管出现什么变化都绝对不会失败。IBM走的是有益于社会的道路，不仅贡献了现代化的技术观点和生活方式，而且还把自己拥有的世界上最高水平的职工教育系统提供给社会。 经济学权威 南希 （转摘自蓝色巨人） 就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发

2、明创造及随机决策要重要得多。 IBM创始人小汤姆 沃森,3,内容提要： 1）保持上下一致的五项钢铁纪律 2）人本管理的故事 3）工资福利体系,4,1）保持上下一致的五项钢铁纪律,为了保持企业活力，保持公司内部信息交流的畅通，IBM制定了五条钢铁般的纪律： （1）严格的检举制度 （2）敞开大门，越级上诉 （3）会见董事制度 （4）意见调查 （5）工作交流,1-五项纪律,5,IBM人事管理手册对检举制度的目的解释如下： 1）提供自下而上的思想交流手段； 2）提供以匿名方式陈述疑问、意见、不满的手段； 3）搞清问题； 4）对职工关心的问题，给管理者提供说明、解释、采取改善对策的机会； 5）通过思想交

3、流，维护公司同职工之间的良好关系,1-五项纪律-检举制度,制度一：严格的检举制度,6,检举程序,填写,密封寄出,反馈,检举协调人,答复,在公司的每个角落都具备有检举专用的格式纸和信封，有不满情绪和烦恼的职工，只要在这种格式纸上填入必要的项目即可。 在纸张的下端写上姓名、所属部门、住址等 装入印有“亲启”字样的专用信封 检举协调人将检举人的姓名、地址等剪下来，严加保管 将正文部分转抄在检举内容专用纸上，根据内容委托最适合的部门回答职工提出的问题 1）按照提出者的意见、问题进行答复； 2）回答全部问题； 3）避免含糊不清，拐弯抹角，要明确而直截了当地答复； 4）答复重点应富于建设性并利于解决问题；

4、 5）对涉及机密不能回答的事项要有所说明。 6）必须在收到检举信后十日答复检举人。 给检举人的答复一旦从邮局寄出，协调人必须立刻把检举人的姓名、住址等全部烧掉,1-五项纪律-检举制度,7,制度二：敞开大门，越级上诉,托马斯.沃森的办公室大门总是敞开着，上面挂着这样一块牌子： The Door Is Always Open For You! “大门随时为你开放，欢迎进入！” IBM规定： 职工感到不满，告诉其直属领导又得不到解决时，职工有权要求顶头上司或合适的其他部门的管理者乃至公司一把手解决问题； 不仅仅正式职工可以随时进入上司办公室倾诉不满，已辞职的职工、退休职工乃至职工家属，即使应聘者也有

5、这种权利,1-五项纪律-敞开大门,8,敞开大门的流程,事先请示“敞开大门,约定面谈,提出书面材料,前提条件 只有当职工与领导协商或利用检举程序后，其问题仍然得不到解决，或者职工认为自己所知晓的问题极为严重，将对公司产生意料不到的后果时才使用“敞开大门”这一做法,在信封上标明“敞开大门”字样 信件和材料送到上司手后，必须在24小时内用书面或口头形式，通知提出问题的职工，告之文件已收到，并且迅速着手调查处理 最高领导约见问题提出职工，解决问题。即使问题解决后，这些文件仍然加以保留，在一些子公司保留时间可达三年,1-五项纪律-敞开大门,9,制度三：会见董事制度,职工可以越过直接上级，向更高层级的管理

6、者请求正式地认真地直接面谈 董事长认真地将谈话内容一一记录下来，需要解决的问题尽快着手解决，给职工满意的答复 发现职工的谈话涉及到有关人事方面的新内容，或是获悉新的信息，都要作为职工个人材料记录下来,1-五项纪律-会见董事,10,制度四：意见调查,每年进行一次、每次任意选出30%的职工作为调查对象，调查问题在100个以上。要求详细回答，在规定时间内完成，并且使用公司统一的格式、回答纸、复信信封 对工作的满意程度 报酬/薪金 工作变动要求 福利/休假制度 人事关系 退休保障 用计算机处理，再把信息反馈给人事管理部门，及时了解职工在各方面的思想动态以及公司措施在职工中的反响 人事部门根据职工呼声，

7、改进或增加公司的一些措施、制度、决议和决定等,IBM明文规定 内容 处理,1-五项纪律-意见调查,11,制度五：工作交流,每年年头或岁尾，上级和下级要在不带酒气的正常情况下进行一次严肃认真的面谈 由直接领导邀请自己的部下 下级主动向自己上司提出请求 上司用准备好的记录用纸认真记录职工所关心的问题、意见和建议 上司针对问题或建议作出承诺，在某一确定的时间内将这些问题或建议加以解决或予以落实 工作上的困难 工作变换请求 晋升要求 好的建议 达到工作上和思想上的共同交流，使上下级之间相互了解，在“知己知彼”的良好基础上相互合作，为IBM灌输新的血液,IBM明文规定,方 式,过 程,内 容,目 的,1

8、-五项纪律-工作交流,12,IBM人事管理手册中其他特色事项：对私车公用的严肃处理,在人事管理手册的“一般人事管理”部分，旗帜鲜明地提出：除了极特别极个别的情况下，禁止用私人汽车从事公司业务 ！即使在万不得己使用私车的情况下，还必须具备：所使用的汽车是职工本人的，并且加入了对物等有关的汽车的全部保险，绝对不允许驾驶证是自己的，而车却是别人的 ！为了保证职工的人生安全及保证社会交通秩序，IBM还规定：每个部门的主管人员，对自己的部下拥有何种牌子的汽车都要牢记在心，并且要认真仔细地检查其驾驶执照、汽车检查证、强制赔偿保险证、任意赔偿保险证等，绝对不允许只有驾驶执照而没有汽车的职工借车出门办事 ！对

9、职工开车造成重大交通事故，IBM将给予最严厉的惩罚：由于重大过失，发生人身事故，根据情况要给予开除处分，即使是工作以外的私人活动所造成的事故也不能原谅,1-五项纪律-其它制度,13,2）IBM人本管理的故事,要对每个员工体贴倍至 要不惜时间使客户满意 要竭尽全力把事情作好,沃森二世把老沃森管理IBM的40年所遵循的宗旨归纳为一组简单的格言,2-人本管理故事,14,老沃森和小沃森等IBM最高领导人每年参加数十次IBM员工的“家庭聚会”。只要出差，小沃森都顺路走访公司的地方办事处 老沃森和小沃森总是让秘书忙得团团转，他们必须保证IBM收到的每一封信在48小时内予以答复 老沃森经常接电话，小沃森也尽

10、可能做到。 小沃森确保他自己和其他高级经理去看望新入司的每一批培训者，因为让新职工知道他们在为谁工作是至关重要的 小沃森总是随身携带一个他自己称为“思考型”的笔记本，记下所有他感到恼火的问题，然后从中取出一些材料，起草“IBM管理简报”的备忘录，下达给每一位经理，甚至工厂车间的工头,2-人本管理故事,15,分部经理， 我无所不为,1964年，IBM一个分部经理在中西部的一次销售会议上演了一场滑稽剧，讲述发生在一个印第安村的故事，经理亲自扮演印第安首领，一些模特扮演印第安妇女。在滑稽剧结束时，这个经理同一个模特儿溜进一个帐篷，当他转身走进帐篷时，观众看见他背上挂着一个牌子，上面写着：“分部经理，

11、我无所不为！”随后，他同那个模特走进了帐篷，拉上帐篷帘。 事后，当时在场的一个家属写信责问小沃森：“这就是你所称道的IBM尊严吗？”小沃森立刻意识到事情的严重性，迅速搞起了一次大调查活动，尽管调查表明这位经理是分部最优秀的经理之一，但小沃森依然毫不犹豫地宣布将他开除,分部经理，我无所不为,2-人本管理故事,16,50年代，在IBM白领员工中调动工作是司空见惯的事情，但是后来有人开玩笑说：IBM代表 “Ive Been Moved”（我被调走了）。 小沃森听到这个玩笑马上意识到IBM的工作调动肯定失去了控制。小沃森亲自率领一批高级经理调查了员工的调动情况，发现许多调动完全是为了公司的方便，而根本

12、没有考虑到举家迁移的员工，违背了IBM的基本宗旨：体贴雇员。 小沃森立即写信给人事管理人员说，如果不能大幅度增加员工的薪水，就不应该随便调动员工的工作,IBM: Ive Been Moved,2-人本管理故事,17,百万美金赔给欠债者,普罗维登斯的一个小公司利用IBM的设备发送帐单，但由于企业生意不景气而拒绝支付设备的费用，并抱怨IBM的设备运行不尽人意。IBM的地方办事处多次催缴费用，最后将他告到法院。 在法院开始审理此案前，小沃森听到这个消息，勃然大怒，因为他知道，这个客户的律师一定会对陪审员说：“你瞧这个年收入数亿美元的大公司，他们竟然欺侮一个因他们的机器运转不灵而无钱付款的小公司。”

13、小沃森极力避免IBM给人以这种印象，最后，IBM向这家小公司赔偿了几百万美元，事情才算告一段落,2-人本管理故事,18,他们显然不是IBM类型的人,1956年秋天，两个年轻人到IBM总部求职，结果被拒绝门外。他们认为，他们遭到冷遇的原因是他们是犹太人。其中一个人向小沃森写信申诉了此事。 小沃森受信后着手调查此事，结果发现公司根本没有同他们面谈，甚至有一个人声称“他们显然不是IBM类型的人”。知道真相后，小沃森气氛至极，因为他曾在1953年民权运动初期亲自作出规定：在我们的业务活动的一切领域，不分人种、肤色、信仰、国籍、年龄和性别，为实现“机会均等”采取积极行动。 在威廉斯堡会议上，小沃森将那求

14、职信大声宣读给与会者，并大声嚷道：“当我们公司内部发生这种事情的时候，你们期待我如何在公司外面代表IBM呢？” 小沃森责定人事总管处理此事，对当事者给予处分，并趁机在大会上提出一个至关重要的问题：“我不希望IBM说的是一套，而做的却是另一套！我希望IBM名副其实,2-人本管理故事,19,1）工资要与职务的重要性、工作的难度相称 2）工资要充分反映每个人的成绩 3）工资与一流企业相比，要等于或高于其他企业,3-工资福利,IBM关于工资的三个基本条件,3）IBM的工资福利体系,20,调查项目工资,IBM的工资构成,3-工资福利,工资,职务价值工资,21,调查项目工资的制定方法,IBM定期对世界一流

15、企业的工资进行调查，所选择的企业必须是： 1）应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业； 2）与IBM的员工从事相同工作的企业，即具有技术、制造、营业、服务 部门的企业； 3）应是有发展前途的企业 根据世界一流企业的工资调查情况，同时对生活费的变动、生活水平、劳动力的需求关系等进行细致的研究，制定IBM员工的调查项目工资,IBM公司意识到自己站在世界计算机技术的颠峰，他的工资标准和卫生福利都应当是世界一流的。只有够得上“一流企业”的公司才会选作IBM作为建立工资体系的参照对象,3-工资福利,22,职务价值工资的制定,技术水平提高 劳动程序复杂,根据各个部门的工作性质，将职务价值分为五个系列：A

16、、B、C、D、E，不同系列制定各自职务价值工资的最高额和最低额。从A到E，工作的技术水平和复杂程度提高，工资数值增加； 在同一系列内，根据劳动量进行评价，职务价值愈高，要求职工的自主决策意识愈强,3-工资福利,23,工资晋升,在IBM的职务价值工资中，上一层级的职务价值工资最高限额比下一层级的最高限额高得多。当A系列职工的职务价值工资达到B系列的最低限额时，职工可以提出向B系列挑战的要求；依次类推。 如果A系列的职务价值工资达到了A系列的最高限额（相当于B系列的中等水平）时才提出晋升要求，自己在工资方面就吃亏了。 因此，职工工资只要达到上一层级的最低限额，就会主动提出向上一层级的挑战，以此保证

17、公司内部永远充满进取精神,3-工资福利,24,职工成绩评价,IBM公司制定详细的细则，约有10-20个非常具体的问题，根据这些细则的评价结果，将工资系列在同一层级的职工分成若干个等级，如： A等：工作成绩最好，属于大幅度定期晋升对象； B等：无功无过 C等：需要努力才能无愧于IBM公司； D等：由于生病或其它主客观原因而无能达到公司的标准 公司职工工作成绩评价每6个月进行一次，而且是对照前6个月的工作进行比较，因此，上个期限内的工作失败不会影响本期限内的成绩；相反，如果在本期限内你能够吃苦耐劳，比上个期限干出非常出色的成绩，你将得到很高的评价，对工资的晋升非常有利,保证同层级内的职工保持积极进取的精神,3-工资福利,25,提薪额度的制定,根据工作评价的结果，将平均提薪额度的1/3进行重新分配，变化幅度很大，最大可以达到平均值的2倍以上，最小可以为零,人均提薪额度的2/3作为职工的工龄工资，人人一样，与司龄无关,3-工资福利,26,IBM的一些福利卫生制度,特别丧葬费、慰问金 差旅事故保险 孤儿育婴养教费制度