新太华诊断及组织结构文件-2诊断报告.ppt

1、宁夏银川新太华煤业（实业）有限公司内部管理诊断报告,北大纵横管理咨询公司 2004年12月,机密,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第2页,项目总体内容介绍,企业内部如何管理？权责分配,公司战略,企业 愿景,组织结构,流程,激励约束机制,未来新太华是个什么样的公司,新太华未来的业务选择应是什么？ 如何进行选择,新太华公司运营模式是什么,管理体系和组织结构如何设计,如何改善流程以提高工作效率,如何改善薪酬制度和用人机制,如何明确各岗位之间的责任与权力,工作分析及岗位评价,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第3页,项目总体计划安排,访谈,内部诊断报告撰写,共35天,时间节点,1月19日,3月22日,问

2、卷调查,共25天,共30天,共5天,组织结构设计,2月20日,工作说明书撰写 薪酬与考核设计,战略方案设计,辅导实施,流程设计,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第4页,内部管理诊断报告重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论,本报告旨在对新太华公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供新太华公司决策层和经营层参考,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第5页,导读,新太华目前所处的发展阶段的客观判断 新太华体现出的管理问题分析 战略决策体系 业务运作体系 组织结构体系 人力资源体系 初步建议,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第6页,新太华经历了创业期，目前已经开始进入快速发展的壮大阶

3、段,跨行业、跨地区运作,时间,1993年初1997年初,组建太华实业开发总公司，成立沟口分公司，从事煤炭加工、销售，但由于经营机制和外部市场原因，公司亏损严重，沟口分公司撤销,2002年11月2004年初,与宁煤集团合资，成为宁煤下属的二级单位，发展前景广阔；投资进一步扩大，兴建碳素厂、洗煤厂，并计划涉足房地产、汽车销售等领域，开始进入企业的腾飞阶段,2004年初目前,腾飞阶段,壮大阶段,创业阶段,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第7页,员工认为新太华公司迅速发展的主要原因为：抓住了市场良好的机遇、核心领导的个人能力、员工认同和共同努力、上级单位帮助,员工调查问卷：您认为新太华公司过去取得成功

4、的原因是什么,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第8页,从访谈中我们了解到,组织及人力问题探源,信任危机，离职倾向明显,管理人才缺乏，存在裙带关系等问题,高层管理者、部门领导缺少清晰的工作思路，上级下兼,企业发展阶段的问题,职能部门的支持作用较小，尤其是财务部门在运营监督、成本测算、对外投资及分公司设立的财务可行性测算、资金使用计划等方面发挥作用不够。人力资源部只行使了人事管理的职能,组织机构设置上缺少系统性，有些重要职能缺失，如经营计划职能、分公司监控职能，岗位设置不科学，职责不清，分工不明确，人员臃肿、人浮于事,制度不健全，不成体系，程序化差，落实性差,不了解老板的战略思想及工作思路，对公司

5、及个人前景缺少信心，受日常工作中的一些不合理现象影响,随着企业的发展，老板与其它管理人员出现相互之间的信任危机，在没有相应制度或机制调节下，导致以亲源关系代替管理关系,一方面老板的集权工作方式存在惯性，另一方面由于没有制度与机制做支撑，老板无法放权，只能过多的干预,制度建设的滞后性,组织建设的滞后性,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第9页,从访谈中我们了解到,业务问题探源,业务开展缺少计划性，资金使用的计划性差就成为必然,资金使用的计划性差，投资过大，缺乏监督管理机制，费用盲目支出,是一种一抓就死的问题，主要原因在于缺少放权机制,经营业务链被分化成多个环节，控制权力被分散，增加内部交易成本，多

6、头领导、本位主义思想严重，工作协调内容多，占用了总经理大量时间,缺少业务发展战略作为指引，业务的随意性导致主业不突出，当公司资源达到一定限度时经营风险必然扩大,公司主业的支柱作用不强，对外界的依赖性强，业务拓展能力、研发能力、销售能力、财务运作能力跟不上业务快速发展的要求,在集权的体系下，公司缺少战略分析职能的结果,决策机制不科学，重大事项的可行性研究严重不足，盲目投资，经营风险估计不足,集权与企业快速扩张的必然结果,内部管理和权力分配体系不健全，任务分派随意，权责利不对等，高层领导不能将工作重点放到关键问题上，会议无效性，对问题的反映速度慢，管理层级设置多，审批手续繁杂，甚至影响到正常的生产

7、,小企业发展经历导致职能部门的职能被弱化，不能对经营产生支持,经营计划性差，经营指标设置不科学，缺少市场化的运作机制，缺少中长期规划，指标的确定仅仅是自上而下的过程 ，没有受到员工的认可，沟通不畅，下属对领导意图的把握不准,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第10页,北大纵横认为：在企业的创业期高度的集权提高了企业的运行效率，当企业发展到快速成长期后，就需要加强职能部门的建设以组织的集权来代替创业者的集权才能使企业面临更加复杂的竞争,创业者领导下的组织集权体系,企业创业期,企业走向衰败,企业发展到一定阶段，组织的集权提高了效率、降低了运行风险，使企业迅速发展,但当企业发展到创业者难以以一个的力量

8、来控制时，仍然采取个人集权，则会导致投资失败、人才流失、员工积极性低迷、工作效率低下、缺少创新，最终导致企业走向衰败,但我们要注意到，这种集权的转变是一个艰难的过程,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第11页,而新太华创业期的集权管理是企业能够发展壮大的必由之路，但这种体系带来的管理职能弱化和业务职能的被动执行已经不能满足企业发展的需要,创业期,成长期,总经理难以以一人的能力来管理企业，容易陷入具体事务中，总经理希望与有才能的人共同将企业做大,职能部门原有的职责已经不能满足总经理的需要，职能部门压力加大，需要进行职能转换 业务部门需要加强自身的管理和提升,所以，领导会经常感觉缺少能用的人和缺少能

9、用人的人,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第12页,为了新太华的继续扩张壮大，北大纵横认为，其首要任务就是加强计划、组织、控制职能，发挥企业中全体员工的力量尤其是管理人员的力量,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第13页,主要根源在于新太华集团长期以来的小企业运作模式以及集权化的领导已经不能满足目前企业高速发展的需要,主要特征： 缺少计划性导 致成长性不足,小企业运作模式,集权化的领导,人治,制度缺失,缺少计划性,员工缺少积极性 及创新精神,领导与员工的背离,决策随意性强,资金紧缺或 富余现象普遍,朝令夕改,灰心冷漠,企业无法考虑长期发展的问题,核心领导成 为灭火队长,缺少团队合作精神,员工没有

10、责任心 和进取心,部门割裂、人员配备不适合企业发展需要,面对着良好的发展机会，却不能把握,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第14页,综上所述，北大纵横项目组认为：从组织规模的演变来看，新太华目前处在集体化阶段，急需加强以计划和控制为主的内部管理,公司初创时期，更多的是通过掌握的资源和寻找市场机会获得发展。 企业内部往往依靠企业家的能力，更多的是一种人治方式的管理,指明方向,内部资源增加,提高团队工作,危机： 需要领导,危机： 需要加强计划和控制,危机： 需要解决官僚作风,危机： 需要恢复活力,组织规模,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细化阶段,创造性,新太华在渡过了创业阶段之后，如何理顺企

11、业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程（计划、组织、沟通、控制工作）达到需要更多内部协作的复杂的供应链运作能力是这一阶段的重点,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第15页,管理控制职能行使方式的选择取决于企业集团的发展阶段、规模、业务战略、业务布局、所处行业的特点、管理水平、信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素,行业特点,业务战略,一元化,多元化,发展阶段,创业期,成长期,成熟期,企业文化,集权文化,分权文化,管理水平,管理水平低,管理水平高,业务单元关联度高,信息化水平,信息化水平高,信息化水平低,企业规模,规模小,规模大,新太华目前的管理控制度应逐步降低,业务单元关联度低,业务布局,单

12、点布局,多点布局,新太华总部功能定位应以计划、管理、监控、服务为主,管理控制模式 由集权到部分分权过渡,集权分权,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第16页,新太华已经到了管理控制体系由高度个人集权向相对组织集权转变的过渡时期,公司规模 较小时,所有者和经营者集于一身是最好的治理结构 这里没有大公司常见的委托代理问题,公司规模 较大时,所有者和经营者集于一身将使企业的长期战 略和企业的重大投资无人负责。而这些工作 正是所有者，也只有所有者才能做好的 在公司规模较大时所有者和经营者的分离就 势在必行。虽然这会产生委托代理问题,当企业的经营者在完成公司日常经营事务后还有精力完 成企业的发展规划和投资

13、决策的公司就是小公司,这就给企业的创业者提出了变革的挑战：一方面需要调整自身的定位，另一方面，需要建章立制,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第17页,这一过渡要求，首先是企业经营者自身的转变,人的有限理性使得任何有能力的人都会有他的弱项和缺点,过于集权将不会有真正的制约和监督，好建议不能上达，也没动力上达,企业的经营即使有99次成功而只有1次失败都有可能导致企业的破产,企业 经营 风险 大,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第18页,从创业时的治理结构向现代企业治理结构转变,个人 高权威,决策 无程序,没有 制度,下属 无预期,缺乏 规范,一人 说了算,创业者,决策变 化大,产权合理配置,决策科

14、学化 程序化,有制度有规范,员工对老板的 行为能有预期,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第19页,其次是，根据自己的实际建立科学和激励相容的结构体系,建立期：原始积累阶段,成长期：发展改进期,发展期：持续发展阶段,同甘共苦的结构和氛围 个人权威的体系,股权配置和激励体系要建立起来 要从“人治”转变为“法治”，建立各种规章制度 要建立责权利相对等的运行机制,鼓励创新的体系 要建立多级驱动的股权激励体系 建立开放的人才吸纳和激励体系,企业在不同的阶段有不同的激励体系,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第20页,再次是，在企业氛围的塑造上，更加强调依法办事，放弃私有企业常有的随意性，只有这样才能增强员

15、工的信心和对老板的预期,在股东会、 董事会和监 事会中，建 立人人遵 守的议事 程序， 和规范,让外来人 才对老板的 行为有预期 ，建立稳定的 老板和雇 员关系,董事会,经理层,股东会,监事会,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第21页,这一时期企业需要转向通过“计划、组织、协调、控制”的管理体系来实现组织的目标,计划 确定目标 制定计划 开发分计划并协调计划内容,组织 决定需要做什么，怎么做，由谁去做,协调 协调执行过程中的问题，保障信息的畅通,控制 对活动进行监控以确保其按计划完成,导致,实现组织 宣称的目的,组织结构,岗位职责,人员选配,招聘、培训,考核,激励,人力资源工作,宁夏银川新太华

16、公司内部诊断报告,第22页,导读,新太华目前所处的发展阶段的客观判断 新太华体现出的管理问题分析 战略决策体系 业务运作体系 组织结构体系 人力资源体系 初步建议,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第23页,以煤为主，调整基础，创新经营，提速增效”，是新太华依托内部资源、审视外部环境的战略思考,资料来源：新太华未来三年发展规划,客户,现在,多样化,将来,目前,将来,目前,产 品,市场渗透,产品开发,洗煤,灭火/ 采煤,房地产,机电 产品,碳素,汽车,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第24页,但是，面对激烈的市场环境变化，新太华缺乏一套系统、科学的战略规划体系，在客观上增加了企业的发展风险，也严重

17、影响了员工对公司的信心,新太华的战略规划实际完全取决于高层领导的意志，也未建立科学的战略规划体系,仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性,由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁,问题,由于主要领导人忙于具体事务，难以跳出具体工作来思考战略问题，且容易使公司战略受具体事务干扰，导致公司战略发生重大变化，失去了战略的稳定性,问题：您认为新太华的未来前景如何,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第25页,首先，新太华现有的组织结构并未给决策层的决策方法提

18、供科学规范的组织保障,访谈记录： （一）：做什么经常是老板拍板。 （二）：开会的时候，你一言我一语，没什么程序。 （三）：大家也常一起开会,但基本没什么结果,新太华现在的决策方式： 经理办公会：新太华现有经理办公会虽有明确参加人员，却没有详细的工作规范、决策办法、权责界定和责任追究等保障机制，使现有的经理办公会未能完全发挥其应有的作用,明确的决策机制，保证责任到人、各负其责，决策高效快速的产生； 但是，新太华目前没有明确的决策机制、公司决策层的决策处于一种相对集权的状态,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第26页,其次，战略规划流程不规范、不科学，既影响了决策的有效性，也在很大程度上降低了决策的

19、可操作性,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第27页,也导致战略投资组合的选择、投资次序的计划性不足，新太华的内部资源和能力受到较大挑战,问题：您认为新太华公司的未来的风险可能来自哪些方面,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第28页,另外，职能部门也没有提供有力、有效的支持和参谋作用，不能为企业高层的决策缺乏充分的依据,财务分析：新太华的盈利能力分析、投资项目评估、财务风险分析、资金运用情况分析、资产运用情况分析等,经营分析：经营计划的制定、执行情况、问题分析、解决措施、经营过程中的资源共享和调配、经营风险等,市场分析：新太华现有的各业务的行业发展情况、市场竞争情况、进入其他市场的可能性和方式方法

20、、竞争者的状况、市场资源的整合共享等,内部管理情况分析：新太华内部管理存在的主要问题及原因分析，改善方案的制定、优化建议的采纳等等,人力资源分析：现有的人力资源状况、人力资源需求分析、现有水平和各业务的匹配程度分析、人力资源成本分析、人力资源整合分析等,严重不足,现有分析只是财务总结和公司费用预算,决策支持,新太华现状,现有销售部门市场分析职能缺失,人力资源分析还未开展,现有经营分析仅限于工作汇报及总结,缺失,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第29页,加之现有体制所反映出的权、责、利不对等，极大地影响了大多数中高层管理者参与决策的积极性,目前在人员管理授权方面存在着很大的问题,引入,薪酬,高层

21、任命,人员调整,集权式的小企业运作模式及原有岗位和工作内容使人才的引入存在较大阻力，人力资源部成立后，授权还无从体现,授权不足又缺少相关依据给分配带来较大偏颇,新太华集团的高层领导还需要由集团审定，领导人决策受到较大约束，对企业发展是不利因素,新太华中高层领导的任免随意性很大，人员的非正常流动对员工的稳定和人才培养极为不利,承担的责任和利益,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第30页,小结：决策方法、决策监控和决策支持的严重不足造成新太华目前决策效果不佳、计划制定的准确性无从考证，经营风险加大，进而易导致企业生存发展的危机,决策方法,决策支持,新太华决策领导能力,决策监控,虽然新太华领导人在企业

22、重大决策上具有优秀企业家的魄力和精神，给新太华的新一轮发展注入强大的生命力。但是，企业面对纷繁复杂的外部竞争环境和日益发展变化的内部业务，单靠最高领导人的个人决策能力是远远不够的，团队决策力必须全面提升,没有方法，决策效果不佳,没有监控，决策没有保障,没有支持，决策失去基础,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第31页,导读,新太华目前所处的发展阶段的客观判断 新太华体现出的管理问题分析 战略决策体系 业务运作体系 组织结构体系 人力资源体系 初步建议,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第32页,新太华在业务运作管理方面的主要问题是没有形成计划、行动、检查、反馈这样一个良性的循环系统,上升到新水平,

23、原有水平,计划,行动,检查,反馈,计划,行动,检查,反馈,根据执行情况定期进行调整,以战略为依据 以市场为起点 自下而上编制 自上而下分解,公司组织各部门分解落实 各部门具体组织实施,定期进行反馈 定期分析评估 定期考核激励,P,D,C,A,动态循环,PDCA系统良性运转要求管理过程一定要形成一个闭环，上一个循环为下一个循环提供基础和指导,新太华业务运作中存在的一些缺陷 ： 计划制定时缺乏足够的信息，并没有减少不确定性； 计划制定后缺乏必要的措施来保证计划的执行，导致计划缺乏指导性，执行力弱； 执行的结果没有及时进行检查和反馈，失去了事中和事后的控制功能； 相关部门之间的信息缺乏沟通，没有体现

24、信息协调的过程,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第33页,新太华制定计划时缺乏充分的信息支持，还不能制定比较科学全面的业务运作计划，现有计划也没有在计划执行单位进行充分地沟通,访谈：1、“计划是领导拍出来的，我们只能执行，做也得做，不做也得做”。2、“洗煤厂最关键的就是煤源，但项目建设初期，就没有考虑煤源”；3、“碳素厂建在山上，且产量大，就是一个失误，现在电锻就是赔钱,问题：您认为公司制定工作计划有用吗,问题：您所在的部门是否制定工作计划,最初制定的关键业绩指标,阶梯式关键业绩指标,按照自身业绩合同分解成员工的关键业绩指标。 反馈对关键业绩指标的意见，制定下一级的框架,现状描述,正确做法,考

25、核,关键业绩指标没有分解到基层，致使公司、部门与个人之间无法统一行动，导致公司压力不能很好的传递。近90%的员工都认可制定计划的必要性，但却有43%的人认为部门很少制定计划或者说不清,一般员工,职能中心（分公司,经营层,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第34页,经营计划必须明确界定各部门、各分公司的业务性质，并根据不同的性质确定业绩评估方式,责任中心 根据管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位； 责任中心界定的意义：为完成一个或多个任务存在,投资中心 是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任中心，它要对成本、利润和投资收益负责,利润中心 是指公

26、司内部那些既要发生成本、又能取得收入、还能根据收入与成本计算利润的责任中心，通常采用利润预算进行计划和控制,费用中心 只发生费用而不取得收入的责任中心，通常指企业的职能部门,成本中心 只发生核算成本而不取得收入的责任中心，通常指企业内的生产制造部门,弊端一：模糊的定位、交叉的任务，使得从考核指标的设计到考核的实施都很困难； 弊端二：局部利润的最大化并不能保证公司整体利益的最大化，有时甚至损害公司的利益,以洗煤厂为例,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第35页,新投资项目在设计及可行性分析方面投入较少，决策随意性大，成本控制也未能放在最有效的设计阶段,投资项目的寻找、行业的介入、项目设计、施工等方

27、面没有科学的决策程序和严谨的可行性分析；尤其在项目设计上没有全面地将风险减少到最小的程度，导致项目到了施工或生产阶段出现许多问题,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第36页,公司对计划的执行缺乏制度、资金、人员、权力等各方面的保障，加之激励与考核措施不到位，难以保证计划被有效实施，也失去了充分发展的动力来源和约束机制,上述措施，新太华部分也采用过，但由于激励制度不健全或不透明，实施随意性强，员工不知道怎样做才能满足自己的需要，因此难以起到有效的激励效果,激励,访谈：1、“资金有限，投资太多，影响了生产”；2、“由于资金缺乏，洗煤厂、碳素厂已经停建两个月了” ；3、“跑这个项目就我一个人”；4、“

28、称机电公司，实际上什么也没有”；5、“答应的事情做不到”；6、“承诺不兑现”；7、“洗煤厂、碳素厂三千万的投资，没有项目组监督控制，有风险,问：您是否发现属于自己职责范围之内的工作，自己没有足够的权力去顺利完成,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第37页,公司没有一套严谨的管理系统和流程，管理制度不健全，已有的制度执行性差，使工作缺少规范性，也无从保证计划的落实,问：您认为公司的管理制度健全吗,问:您认为公司是否有一套严谨的管理系统和流程,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第38页,流程系统不仅能影响工作效率，而且影响工作效果；不仅规范了各任务的实施过程，而且在过程中对任务的进展情况进行监督和控制

29、；但新太华各项流程的作用还不理想,问题：您对涉及到本部门或本岗位的流程是否了解,问题：您在完成工作时，主要是按照,员工对本部门、本岗位的流程不了解，没有较强的按章办事的意识，制度和流程流于形式，一定程度上降低了执行的力度和效率，也反过来增加了各层领导的工作量，增加了部门之间协调的难度,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第39页,计划与执行、控制、反馈等各环节脱钩的现象，需要在各个环节上进行考量。以销售管理为例,新太华做法和问题,以市场发展潜力、竞争态势及自身实力的分析为依据 严格的自上而下目标下达及自下而上汇总协调过程 一旦形成，具有严肃性，并严格监督完成进度，发现/解决问题,缺乏严谨的市场、竞

30、争分析 总计划没有下达到个人，销售人员基本没有个人目标 缺乏整体目标执行监督机制(如财务、行为控制,销售政策难以鼓励销售人员抓住交叉销售机会 考核主要为营业额及利润指标，缺乏顾客忠诚度及其他如人员培养方面的行为指标,业务计划及目标设置/考核,关键业绩指标(KPI,激励机制及奖惩,业绩管理系统要素,个人激励主要与各自完成目标挂钩 奖惩不分明，业绩差距大，但奖惩差距不明显 也没有根据业绩进行培训开发和指导个人发展,分析揭示集团价值最大化的主要驱动因素 根据各岗位人员职责确定其KPI KPI包括财务、客户、运营及学习指标 对各指标制定明确的透明的目标及考核标准,个人激励与个人KPI完成及公司/销售单

31、位集体业绩挂钩 奖惩分明，对不同业绩奖惩差距明显 经济/物质和事业发展机会结合,标杆做法,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第40页,新太华目前纵向沟通反馈渠道明显不畅，员工被动接受任务，却不能很好的了解到和工作相关的有效信息,问：请您评价一下公司内部的沟通情况 ,问：您能及时、全面地了解工作所需的公司和本部门相关信息吗 ,管理者更多的是单向下达指令，员工无法了解到企业的经营层面信息，对管理层的认同感降低，执行得不到很好的反馈和完善，执行效果便得不到体现,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第41页,各业务部门间工作以上级领导协调为主，缺乏必要基于业务流程的标准化协调方式，增加了协调难度和协调成本，

32、降低了协调效率,部门A,部门B,上级主管,上级主管,投入,工作,产出,技能 标准化,过程 标准化,成果 标准化,领导协调方式,标准化协调方式,工作过程标准化：对工作的内容、程序和要求做出规定 工作成果标准化：工作过程不易分解，对成果做出标准化规定 对过程和成果都无法做出规定的工作，对工作人员的技能素质做出要求,问题：您部门需要其它部门配合时，是通过,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第42页,部门间的横向沟通非常不顺畅，导致纵向协调工作量人为加大，企业运作效率降低，只关注老板的想法而不是怎样有利于开展工作,集团最高领导层,办公室,人力 资源部,财务部,新项目 开发部,企业内部管理支持系统流程,信

33、息的横向流动,信息的纵向流动,仅有纵向职能式沟通的后果是使组织关注的中心被导向“老板”而不是顾客,一分 公司,二分 公司,三分 公司,四分 公司,五分 公司,六分 公司,企业内部业务系统流程,核心： 用户需求,供应 市场,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第43页,这种横向沟通的不顺畅久而久之使企业在管理控制、人力资源管理等诸多方面出现问题,各部门被动接受信息，处理信息，不考虑协作问题，久而久之形成自扫门前雪的文化特征,职能化的组织结构造成职能部门之间缺乏横向沟通、协调，各种信息缺乏横向流动,管理制度与流程问题,企业文化问题,人力资源管理问题,由于横向沟通的不畅，导致信息大量向上级传递，权力趋于

34、集中,集/分权问题,使人力资源部门难以明确工作重点和企业人才真实需要,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第44页,这些系统性问题在日常管理中就表现为：工作计划性差、执行力不足、没有事后总结及反馈机制、公司的反应速度慢、领导过多地陷入具体事务当中、管理效率低下,问题：您部门需要其它部门配合时，是否可以得到及时响应,问题：作为部门主管及以上干部，您的主要精力集中在,问题：向直接上级请示工作时，上级是否经常对您说“需要请示”后才能给予答复,问题：您是否认为公司存在决策时间过长的现象,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第45页,小结,由于缺少公司级的经营计划，公司运作属于滚动性前进，使业务运作的流程性、规

35、范性差，职能部门很难对业务部门形成有利的支持 业务部门运作的经验积累少，业绩提升少 缺少公司级别的制度规范和激励约束机制，使业务部门人员的行为导向性不明,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第46页,导读,新太华目前所处的发展阶段的客观判断 新太华体现出的管理问题分析 战略决策体系 业务运作体系 组织结构体系 人力资源体系 初步建议,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第47页,组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构又称为权责结构，是员工在职、责、权三方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各业务、职能部门的内部构成，即横向结构,

36、各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,组织结构的本质是员工的分工协作体系,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第48页,现有组织架构难以满足企业发展的需要，而且产生职能缺失、多头领导、交叉控制以及监控不利等诸多问题,组织机构不合理，一些重要职能部门缺失 新太华缺少企业管理及计划控制部门，使公司对下属分公司的约束只能通过高层领导完成，并且由于缺少专门的计划制定部门导致计划随意性大。 由于缺少对二级单位的监察审计职能的部门使对二级单位的管理也主要由高层领导进行。 职能职责分工体系有待清晰明确，存在

37、同一岗位多头领导的问题 人力资源部负责生产统计。 一分公司二分公司及六公司的业务关联度高。 管理层级过多，导致决策效率低下，对下属单位管控不利 没有建立起信息共享机制 部门间的人员缺乏沟通意识，导致信息不能共享，沟通成本较高,缺少公司管理、计划及监控部门，使企业运转计划性差、监控不利，整体作用发挥的不明显,企划部,审计部,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第49页,业务特征相似的工作以及处于产业链高相关环节的业务分不同部门操作，但缺少统一的协调部门，使总经理过多的承担了日常协调责任,专业化整合运作有利于提高工作效率，明晰工作责任，减少内部交易成本，提高用户满意度,管理效率,分工程度,细,高,最优

38、点,将同一业务链上高度相关的环节人为拆分开一方面导致机构臃肿，另一方面也人为制造沟通障碍,灭火一队、 二队、煤矿,一分公司,联运公司,二分公司,车队,洗煤厂,炭素厂,销售公司,机电公司,总经理,总经理成为总协调人,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第50页,业务副总和部门经理的管理幅度太小，导致职责重叠、职责虚化等现象,副总 王福山,一分公司经理 周涌,负责煤炭生产业务，努力扩大产值 对生产部门进行督促和监督,总经理,灭火队长,煤炭生产业务,负责煤炭生产业务，努力扩大产值 对生产部门进行督促和监督 制定部门生产计划、编写费用预算,完成煤炭生产业务，努力扩大产值 对生产作业人员进行督促和监督,生产

39、技术部,负责煤炭生产技术、安全及质量检验、数量统计工作 对生产部门进行督促和监督 制定生产计划、编写费用预算,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第51页,从调查问卷统计分析结果可以看到：战略规划、生产技术安全、计划管理、市场营销、财务管理、人力资源等职能的加强均非常迫切,问：您认为评价公司需要加强的职能的紧迫程度,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第52页,战略及经营计划管理职能缺失，如新太华还没有专门的部门负责在战略、人员、资产等方面对分公司进行管理和监控,新太华在总体发展战略上欠缺考虑，因此有的分公司的设立没有基于公司战略角度的考虑，在其未来的发展方向和资源整合方面考虑不多，缺乏对下属公司的战

40、略指导,对分公司的经理缺少有效的经济考核指标，也缺乏相应的激励；造成下属公司缺乏发展的压力与动力,新太华总部与分公司资产不是完全清晰，将导致在对分公司进行考核时缺乏可行的依据,1,2,3,战略管理,人员管理,资产管理,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第53页,营销职能方面，市场和客户信息不能准确把握及时传递，难以满足对关键客户的管理需要，也使公司高层在计划决策时失去依据,客户渗透,建立关系,确认目标,最佳做法,市场分析(客户、竞争对手) 客户筛选排序 制定客户发展计划,按计划和重点分配资源 与客户关键人员接触、建立关系 提出销售建议（投标）、谈判、签约 提供产品和服务,利用客户关系销售多种产品

41、/服务 建立战略伙伴关系，与客户共同发展,很少有市场分析和客户筛选行为 销售人员在脑子里有一个粗略的计划,资源分配时有重点非重点的考虑 与客户关系层次较低,单兵作战 关系形态主要是业务员客户个人关系,新太华做法,对未来需要,难以满足,难以满足,难以满足,需提高系统的市场分析能力 要有系统的客户发展计划,要有详细的行动计划和进程表 定期考查进程并改进方法,各产品线协同作战与支持 考虑建立战略伙伴关系,将来业务发展需要,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第54页,人力资源方面，新太华现有人力资源工作以人事管理为主，缺少人才规划和激励约束体系,现在的主要工作,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第55页,

42、财务职能方面，财务、投资、预算等职能模块均存在部分职责缺失问题,目前只是简单的会计核算和资金核算职能,财务管理职能 具 体 职 责,企 业 经 营 运 作,财务,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,经营分析,调度资金,资金需要量计划,利润计划,费用计划,汇总报表,计帐职能,对帐职能,考核经济效益,税法分析掌握,交税纳税,税务事项处理,注： 财务部现有职责,成本计划,税务效益分析,调查投资环境,制定投资报告,投资事项处理,分析投资效益,资金筹措计划,资金使用分析,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第56页,以上各项职责的缺失、模糊和交叉最终必然导致新太华经营计划执行效果不佳，职能部

43、门对业务部门的服务水平低，公司运作效率低下,40%的人认为现有部门职责界定不清晰,访谈：1、“部门间扯皮现象严重”；2、“部门职责界定大部分不清楚”；3、“各部门不知道自己干啥”；4、 “部门间协作不好，前段时间执行的绩效制度，导致个人自扫门前雪,问：在需要相关部门/分公司合作的事务中，您认为各部门间的责任界定是否清晰 ,问：当你的工作需要其他部门配合时，你是否清晰的知道该与何人、何部门联系 ,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第57页,小结：由于新太华目前各部门的设置缺乏科学的规划，导致部门职责划分不清，部分职能缺失，不能为新太华的业务发展提供良好的支持,总结发现：部门设置不科学、部分职能缺失

44、、职责不清，人员没有充分行使职能、工作效率不高，使得工作执行不到位，直接影响到了新的决策和工作的落实，也无从谈起进一步优化和提升公司的管理体系,职能部门 分公司,职能缺失 执行职责不清 职责交叉,工作紊乱 推诿 效率低下 服务意识欠缺,职能缺失或割裂，尤其计划分析与预测职能的缺失导致企业经营的规范化、效率化差，不能充分发挥各部分的作用，客观上影响了员工工作效率和积极性,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第58页,导读,新太华目前所处的发展阶段的客观判断 新太华体现出的管理问题分析 战略决策体系 业务运作体系 组织结构体系 人力资源体系 初步建议,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第59页,目前新太

45、华人力资源管理仅限于人事管理，导致员工满意度低、工作积极性弱、人浮于事等现象普遍，已经成为新太华跨越式发展的瓶颈,问：您认为新太华现在人员素质如何 ,问：您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥 ,问：如果有足够的工作做，并且完全实行按劳付酬，你认为1天能干相当于目前多少个工作日的活 ,问：您对目前的收入水平满意度如何 ,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第60页,人员配置方面，新太华原有员工素质偏低，随着公司的发展还没有能够建立一套科学的岗位分析、设置体系，选人用人的标准不明确导致人力资源工作有效开展的基础薄,培训要求指导,岗位评价及岗位工资确定基础,工作绩效评价、 晋升管理依据,招聘选拔的基础

46、,工作分析 工作说明 工作规范,功能,主要问题,不能为确定人力资源需求及制定人力资源计划提供详细的依据 不能明确人员的心理、生理、技能、文化等方面要求，不能确定选人用人标准，为招聘工作提供指导和依据 不利于建立规范化的工作程序，确定合理的作业标准，明确关键的工作环节和作业要领，从而提高工作效率 不利于发现工作环境中有损于工作安全、造成疲劳与紧张等各种因素，不利于改善工作设计和工作环境 不宜于为制定考核程序及方法提供依据，确定工作之间的相互关系，不能为工作的考核、评定和职务的提升提供依据 不利于管理人员执行监督职能 岗位评价不能建立在工作分析的基础上，不利于制定出比较合理的报酬制度 不能明确从事

47、的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件，现有人员的现状，从而明确培训需求，有效制定培训和开发方案,建立工作规范和作业标准,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第61页,新太华是一个发展中的公司，需要大量中高层管理人员和技术人员，但由于人力资源规划的缺失直接导致目前关键岗位无人可用,基层技术及管理人员,中层管理人员,高层领导,受宁煤集团的领导，缺少复合型的管理人才,人才储备明显不足，不能满足新太华战略发展的需要,某些岗位无人可用，或临时选用能力不足的人,新太华现有核心业务若想获得进一步发展首先面临着人才危机,人才需求现状,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第62页,员工普遍认为由于关键岗位无人可用导

48、致企业业务的发展受到了严重的制约,人力资源需求如何,人力资源现状如何,如何补足这一差距,需要考虑的问题,是否合理利用了现有的员工,是否有合适的员工,是否需要开发现有的员工技能,现状如何,新太华目前有涉及相关行业领域的不同分公司，各个业务模块需要的人员类型相似度不高，人员专业背景也涉及较多专业。由于缺乏人力资源管理基础，没有也无法对人员需求作出合理的分析，这在一定程度上造成了人员配置针对性不强,员工调查问卷：您认为公司现在最需要什么类型的人才 ,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第63页,再有，缺少符合企业需要的，满足人才提升需要的培训体系也进一步加剧了员工与岗位匹配不佳的局面,培训的缺位，导致无

49、法弥补岗位需求与现存人员能力的差距,问：您参加培训的频率,问：您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗 ,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第64页,在激励方面，新太华薪酬体系复杂、多样，但均与岗位价值挂钩不紧，导致员工普遍被动工作，积极性不高，怨声载道,不同岗位之间的薪酬差距小，不能体现岗位价值 薪酬结构中各个组成部分几乎都是固定的，无法通过薪酬的升降激励或约束员工 薪酬没有体现个人的工作绩效，薪酬没有真实的反映员工贡献,不公平感使员工缺乏内在的动力,稳定的薪酬使员工缺乏外在动力,员工被动工作，普遍缺乏工作积极性,问：请您对本公司的薪酬管理做出评价 ,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第65页,

50、更为可怕的是，由于薪酬问题已经存在人才流失的潜在危机，如果解决不好必将对发展中的新太华产生至命一击,待遇,事业,薪酬满意度不高，且承诺的薪酬没有按时兑现,公司前景不清晰，个人发展不确定,感情,缺乏凝聚人心的企业文化，尊重人才和合理使用人才的氛围不足,访谈摘录： 最不舒服的一点是有事的时候想到自己，而有利益的时候就忘掉了 薪酬不到位，达不到承诺水平，目前的工资水平如果想留下人都是不可能的 公司前景很好。但发展过于盲目，不能从发展的角度详细论证项目的可行性，均由总经理说了算 我有机会就要走掉,留住人才的保障水平,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第66页,体现之一，新太华目前的薪酬分配机制近似于“大

51、锅饭”，工作表现对收入影响不大，薪酬水平与实际工作难度、强度不匹配，这种内部不公平导致员工缺乏积极性,问：您认为工作努力一点/松懈一点对收入会有影响吗 ,如果不能当 “官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限,各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同,干好干坏在薪酬上差别不大，问卷结果表明，60的员工认为工作努力程度对收入的影响不大,官本位的思想,缺乏发展的动力,薪酬大锅饭,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第67页,体现之二， 没有在薪酬上体现不同岗位对职责与能力要求的差别，将对内部的工作效率产生极大的负面影响,但是薪酬差距小,不同岗位、不同级别权责差距大,不同岗位需要的人员能力差距较大,薪酬体现,员工个人能力,岗位 职责,工作完成情况,问：与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗 ,78的人和公司其他人相比，对薪酬不满意,如现有业务部门和职能部门,如事务性岗位和创新性岗位,宁夏银川新太华公司内部诊断报告,第68页,体现之三，针对中高层干部采取的年薪制没有固定的发放时间，考核指标设置也欠合理，使年薪失去了应有的激励作用，影响了中高层干部的积极性,目前能够拿到手的,还没有