八八类问题和企业管理中的第八个管理

1、八类问题和企业管理中的第八个管理1 八类问题在理解管理理念之前我们先看看八类问题。1.1 跑步竞赛，一个人跑得快，主要是个人的意志及体力的成果，个人的纪律及自行管理是有的，但团队和生产管理则近乎于零。1.2 跑步竞赛，几个人接力跑得快， 主要是这些人的个人意志与体力协调的成果， 个人的纪律及自行管理是有的，团队管理 有但十分轻微，生产管理则近乎于零。2.1 打仗行军，保证粮草用完之前带领数百士兵准时且不走失地到达目的地，主要是团队、资源及时间管理的成果。2.2 工厂管理，带领数百工人准时、 不超过预算支出以及保证质量地完成生产，主要是团队和生产管理的成果。3 足球竞赛，打得好是队员个人意志、体

2、力及技巧的成果，也是团队集体意志及体能协调成果， 个人自行管理及 团队管理 是同样重要的，但生产管理近乎于零。4.1 一个人画画或写诗，作品好主要是个人的意志及脑力的成果，成本及期限通常都不是用来量度画师或诗人的能力的，个人的纪律和自行管理有但十分轻微，团队及生产管理则近乎于零。4.2 数人画同一幅画或写一首诗的例子虽然有， 但不常见，故不在此加以讨论。5.1 一个学生为完成作业写软件， 需求简单，一般学生都能明白。如果能及时交功课并且得分高， 主要是个人意志及脑力的成果， 个人1的纪律和自行管理是有的，但团队及生产管理则近乎于零。5.2 几个学生在一起为完成作业合作写软件， 需求简单，一般的

3、学生都能明白， 如果能及时交功课及得分高， 主要是这些人的个人意志、脑力与协调的成果，个人的纪律和自行管理是有的， 团队管理 有但十分轻微。6.1 一软件开发员有足够的专业知识，可自己决定需求来写软件，但这个软件写成后必须由他在不同环境来测试， 完成后更必须长期维护及继续开发下一个版本。 成功地完成此事， 个人自行管理及生产管理同样重要，但 团队管理 则近乎于零。6.2 和 6.1 一样，只是一个人 (开发者 )变成几个人 (开发者 )。7.1 一软件开发员没有足够的专业知识， 要由另一个有足够专业知识的分析员来写需求， 而那个分析员也要明白三个不同工作范畴的用户的需求才可写总需求。但这个软

4、件只是为一次商业操作而写，写成后只需在一个环境来测试， 完成后无须长期维护及继续开发下一个版本。要成功地完成这件事，个人自行管理及 团队管理 是同样重 要的，而团队管理 一定要包括智力传递、 智力协调以及智力成果的管理；生产管理是有，但比重不及前两者高。7.2 和 7.1 一样，只是一个人 (开发者 )变成几个人 (开发者 )。8 一软件开发团队包括分析人员和开发人员，他们要根据不同工作范畴的用户组的需求来写软件， 这些软件写成后还要由另一班人在不同环境来测试，完成后这个软件 还必须长期维护并继续开发下一个版本。这个问题与第六及第七的不同在于它对智力 团队管理 和生2产管理两者的需求更高，若不

5、借助书中随后描述的第八个管理(8thManage)来解决，其可预测性及可扩大性便达不到预期效果。这类问题，最典型的是当团队的人数达到 20 人左右的时候就开始出乱子。2 八类问题的分别一般有知识的人都能分辨出第一类和第二类； 第二类、第三类和第四类各自与商业软件之间的分别在第三章已经谈过；第五类(学生软件 )和第四类 (画画写诗 )相似的地方及与第六类 (简单商用软件 )不同的地方也在第二章谈过。 我在这里只指出商用软件是需要智力协调及实体协调的。实体协调容易被人看到及明白，智力协调则不是，故每当出现问题的时候， 大部分的人只看到实体协调的问题， 并错误地认为解决第二类问题的方法也适用于第六类

6、、第七类，甚至第八类。只有极少实践经验丰富的软件项目经理意识到这些方法距离问题的实际解决仍很远， 但也不能全面地表达出第六类、 第七类和第八类问题应该怎么管理，因此他们常常也认同第二类问题的解决方法能够解决第六类、第七类和第八类问题。表 12-1 分别以体力活动、智力活动、实体协调、智力协调、 团队管理 (动机管理及冲突解决 )及生产管理 (时间、资源、产量及质量的管理 )来分析这八类问题。在“轻微”或“重要”后加上 * 号是用来区别以下的表格与第二章表格之间的不同。表 12-1 八类问题的分析3维度体力智力实体智力团队管理生产管理八类问题活动活动协调协调（动机冲突）（期限成本）跑步竞赛 :

7、个人或团队赛重要轻微*跑步竞赛 : 个人或团队赛重要重要重要重要足球竞赛重要轻微重要轻微重要画画写诗 : 个人重要轻微*轻微学生软件 : 个人或团体一起作业重要商用软件 : 个人或团体开发及维护重要重要重要*重要重要商用软件 : 团体需求、个人或团体开发、但无须维护重要重要*重要重要重要商用软件 : 团体需求、团队开发、长期维护重要重要重要重要重要3 不同复杂程度的影响因素要寻找出解决第八类问题的方案， 就必须先明白其中所包含的各个维度复杂程度的影响因素，归纳如下：1. 团队管理 及生产管理的复杂程度受人力资源的可替换性减低的影响而增加。2. 实体协调、智力协调、 团队管理 及生产管理的复杂程

8、度受数量增加或时间压缩的影响而增加。3. 实体协调、智力协调、 团队管理 及生产管理的复杂程度受成果可见性减低或输出连带性增高的影响而增加。4. 完成前的协调基础、完成后的智力传递、完成后的 团队管理及维护和改进管理的复杂程度受损坏后果的严重性及维护以及改进的重要性 ( 包括时间 ) 增加的影响而增加。图 12-1 概括了上述不同复杂程度的影响因素 :4图 12-1各维度复杂程度的影响因素4 第八个管理简介第八个管理 （）的需要主要诞生于软件项目开发的实践，是我 20 多年软件业的从业经验面临的确实要解决的问题以及这个过程中对传统软件管理反思的结晶， 它的概念及使用纪律是从实战中总结出来的。第

9、八个管理 是将工业时代的实体协调管理与智力时代的智力协调、团队管理 以及生产管理结合起来。 工业时代的管理的实质是控制和驱动，最重要的变革 就是将很多工作进行了标准化管理，控制了机器和人，精准地计算出投入产出率，并制定一个质量的标准，就能达到5大规模标准化的生产，以成本优势占据市场。进 入智力时代，这种标准化管理在非智力工作的领域依旧获得了佳绩。 比如，推行全面质量管理 (total quality management, TQM) 和六西格玛来使得质量控制和工作高效率。而在管理智力工作者的项目管理的模式里， 一般的项目管理工具如 Microsoft Project 遵循工业时代的管理理念，对

10、任务和工作进行结构分解，对其进行需要的时间和利用率跟踪以及对其需要依赖的因素进行跟踪。但是它没有提供一个 实时预算和资源跟踪，这也是可以进行分解的。管理解决的问题是软件开发项目过程中的任务控制和时间控制，这在一定程度上将一些应该管理的因素进行了控制， 有利于项目管理的进行。然而即使如此，智力时代的项目管理绝不仅仅可以如此简单地获得高效率以及达到预期目标。 如果当复杂程度仅是由于数量增加或时间缩短的影响而增加，工业时代的实体协调和成果管理仍然有一定效用；但如果复杂程度是由于资源的可替换性和成果可见性减低，输出连带性增高，后果严重性增加和维护及改进的 重要性增高等影响而增加，工业时代的实体协调和成

11、果管理的效用不大。在美国，进行多年的项目超时超资乃至项目失败率多年居高不下， 且没有任何改善的表现就 说明了这种管理思维在这些领域的不适用将第二、三类等同于第六、 七、八类没有区分智力产出和实体产出的区别并想办法进行管理。第八类管理就是针对 第八类问题而诞生的管理理6念，这是设计针对智力工作的项目管理软件的灵魂。 第八类问题综合了智力工作中的难题和困境， 解决这样的难题和困境将是管理学思维的重要改变。第八个管理 包括对智力产出和体力产出的共同管理。 包括用户涉入项目开发提出独特需求， 相互间的智力成果评论及调查， 重要程度管理 (criticality management)、项目个人反馈管理

12、、基于成本的严重性及优先性管理、交流沟通中枢、协调中枢，这些表现出以人为本的管理思路，但是还需要进一步保 证项目按时不超资乃至质量有保证地完成，这就尤其要处理好对智力工作者个人管理， 其中尤其强调保证其按时有质量地完成工作的“承诺管理”。 团队管理 的重要性更加不言而喻， 个人管理作为 团队管理 的基础，进行团队管理同样也强调加强团队的自我管理。因此，作为第八个管理的核心要素，个人承诺管理 和团队自我管理 在智力时代将成为管理学思维变革的要点。换言之， 承诺管理 是智力成果管理与实体限制 ( 成本、时间、质量) 的桥梁。我将在以下给予详细阐述。5 承诺管理第八个管理 的承诺模型包括以下三个互相

13、联系的要素：1.理解和评估 (understanding and assessment)；2.协议和公布 (agreement and communication)；3.后果 (consequence) 。7这三个要素是互相联系的。 第八个管理 的承诺管理 模式对软件 /IT 公司来说是如下管理方式的混合，包括对运作类型的管理、生产线的管理以及创造性的管理， 它能将软件公司特有的机械的和动态的管理方式结合起来， 换句话说，为动态的智力型工作者提供了一个可控的承诺方式。这是一个新的管理模式，同以往管理的理念区别很大。旧有的管理针对的是机器，是“死物”。它控制体力劳动的时间( 如要求员工按时上下班

14、 ) ，不断地加班操作机器，控制体力劳动的产出( 如计算生产出的产品的数量) ，控制物质的转移，控制产品的质量，尤其是机器是 100%诚实的，一二三四一点不含糊的。而现时的管理对象不再是机器，严重依赖于人的智力劳动产出的今天，要管理的对象是人的脑力劳动时间以及智力产出， 智力成果的转移以及智力产出的质量，人是很可能不诚实而且会玩弄政治技巧的，那么我们有什么处理方法呢？表 12-2 对此进行了总结。表 12-2 针对新管理对象的管理对策旧的管理对象新的管理对象新的管理对策控制体力劳动的时间脑力劳动的时间承诺控制体力劳动产出脑力劳动的产出控制物质转移智力成果的转移分布依赖（内部测试和外部接受测试）

15、控制实体产出的质量智力产出的质量（很难衡量，一般要很专业才可看出来）用一个专家来控制另一个专家机器是诚实的人是灵活的，懂得政治技巧用可行的工具来记录8这就是承诺管理 的总体思想，由于涉及内容比较复杂， 我将在以后各章深入阐述。有几个要点可以在这里说明。第一，智力劳动不等于体力劳动，不可能百分之百的控制。第二，用现在控制机器的管理方法 来控制人的智力劳动效果非常差，这已经被美国信息科技行业的实践所证明。第三，用承诺管理 的方法来进行智力劳动的管理会好很多，虽然不全部控制，却可以达 到更好的目的。6 理解和评估要对这一步骤有深刻的领会并不容易， 因为现时的管理模式和管理思想根植于机器大工业时代，

16、正如前所述， 其前提是人同机器一样可以控制。然而 8thManage 的管理哲学是针对“活人”的，针对有血有肉有思想的个体。管理实质上离不开控制， 8thManage 控制那些可以控制的部分，世界上最 有效的做事方式就是在你能够改变的地方去努力获得成功。理解和评估的工作就是对项目以及自己的能力进行判断。 有三个方面的内容，包括判断自己在该项目的产出能力、 管理他人在该项目产出的能力以及管理自己在该项目所依赖因素的能力。所谓理解，主要意指了解自己，古语云“自知之明”。在这一点上，每个人都不一样，与智商无关，有聪明如物理学的教授，却对自9己了解得很少。 这是不可以控制的。 所以判断自己在项目上的产

17、出能力的准确程度自然会有区别。不过，可以控制的地方是， 在做出承诺之前用后果来逼迫你去找到以及评估自己在这项目的产出能力、 管理他人在这项目产出的能力以及管理自己在这项目依赖的能力。“逼迫”的实质是明白“严重性”，清楚不是闹着玩，也不是漫不经心地作评估。其次可以控制的是将协议规范化。 规范的协议让你签字的时候就知道协议的流程， 明白违反协议的法律后果。 比如美国公民填报纳税表格，当签字的时候他会明白如果所报数字不实，税务局 (IRS) 会追到天涯海角来行使其职能。还有后果本身也是可以控制的。 你可以选择惩罚、 表扬或者鼓励这样的后果来对事情做出处理。 事情的结果是你不能够控制的， 但是事情发生

18、之后你怎么做， 对发生这件事情的人怎么处理是你可以控制的。第八个管理 就是要放弃追求百分之百的控制， 这是对机器才可以做到的。第八个管理 是要控制可以控制的部分， 并建立一套程序想到办法来控制，是对人的哲学。7 协议和公布10协议不等于承诺。让我们先来看看“我会尽我最大的努力”这句话是不是承诺。 假如老板对下属说： “你能在星期五前交付 X 项目给我吗？”，很多下属 会回答说“我会尽我最大的努力”。但这同一句话所隐含的对上司的承诺程度是不一样的。 下属 A 也许就是“一定做到”的意思，而下属 B 承诺背后的意思实际上是 “不能保证”，下属 C嘴上说“尽力”但结果多数会迟。 “我会尽我最大的努力

19、”常常被错误地当作是“做得到”的坚定承诺，这种开始时便含糊的承诺，往往带来 日后的惊讶和失望。进一步的问题是，呈交计划书是否等于对自己所写的计划做出承诺？有的人呈交计划书， 最多只是表示他在交计划书时是“同意”计划书所写的交付期 限，但并没有资料显示迟些时候他会“不同意”。此外，也没有足够的资料显示他做足了功课， 充分地明白了项目需要的资源和时间，准确地评估了自己的能力。他 不是判定自己有能力控制工作的复杂程度， 才呈交计划书。 假如呈交的计划书有部分或全部是他人所写， 事情则会更复杂。 然而呈交计划书经常被当作是“做得到” 的承诺，这种一开始就不清晰的承诺给软件 /IT 界带来不少失败的结果

20、。仍以 A、B 为例，当 A 给 B 分派一项任务的时候， B 要对 A 做出一个完成任务的承诺， 但这个承诺与简单的口头表述和单纯呈交计划书不同， B 要具备有 承诺管理 的意识。他首先要对自己完成任务的能力做出一个客观准确的判断， 不仅如此，他还必须分析自己的工作11需要依赖哪些资源 ( 如同事的工作进度或其他公司 的协助等 ) ，以及如何管理这些资源才能保证自己任务的完成。此外， B 还要考虑到影响任务完成的客观外界因素， 如交通情况或家庭问题等。 如果一个承诺做出 了，就要把这个承诺给老板、同事以及依赖这个承诺的人们看到。在这样一个对自身充分了解和判断的基础上， B 才能向 A 做出真

21、正的有意义的“承诺”。在他人知 晓了 B 的承诺后，以往的不可控因素都会有所减少。协议如何变成承诺， 可以通过内部检验和外部检验实现。内部检验的意思就是企业内进行核查。比如一辆丰田汽车只需要在 T1 时间通过公司内部检验就可以， 也就是实现了承诺。 而到市场上售卖的时候，买者就直接认可这个“检验合格”， 那么买者也就接受了这个内部检验。但是还有一种 产品是在内部检验的基础上需要买者“接受”才算是实现了承诺的。 比如裁缝做的衣服， 如果试穿不满意就意味着没有实现承诺，只有当场接受了才表明承诺兑现。 同样交付一个软件实现承诺也有两种方式， 一是通过内部测试就算合格实现了承诺，二是还要通过客户测试，

22、合格后才算是承诺完成，总之是承诺需要检验才能完 成。承诺有多种形式。第一种形式就是 A 公司在约定时间给 B 公司交付软件，而 B 公司不必交付软件； 第二种是 A 公司在约定时间交付给B公司软件，而 B公 司也必须把另一软件产品交付给 A 公司，否则一方违约另一方就可以不交付产品；第三种形式是A、B、C 公司之间12的沟通和运作，以至于有 N个公司合作完成项目 时就有 N种协议形式。8 后果管理当地上有 100 元钱，有多少人是绝对诚实， 不会捡起来放在自己口袋里？又有多少人是绝对不诚实， 会捡起来据为己有。 如果四处没有人，捡起来放在 自己口袋里没有什么不良后果，选择据为己有的人会多。但是

23、， 如果捡起来放在自己口袋里会被周围的人咒骂，选择据为己有的人会少。这不过是说明了一个简单的 道理而已。明确的后果会大大地影响人的行为， 不良的后果能制约人的不良行为而好的后果 ( 如赞誉、奖励 ) 会鼓励人的良善行为。因此要让承诺兑现，让大家意识到后果是一个必需的机制。8thManage 的后果机制包括 :1. 人尽皆知。“人尽皆知”是一种压力，人们都看着你宣布你的承诺，你的老板、同事以及其他相干不相干的人，这样你破坏了承诺就会有心理压力。如一场婚礼，在 教堂里亲朋好友都看着，神父问你是否愿意终身爱一个人并娶她为妻 / 嫁他为夫，你答应了，这些人都是你的压力，大家都见证了你的承诺， 当你要破

24、坏承诺的时候 就会有很大的压力。2. 向上报告。这些承诺的兑现或破坏要由一个最诚实、最中立的人，一级一级的报告给上司，而这个最诚实、最中立的人就是138thManage 工具，因为工具是不会说谎的。但如果依赖人去做这事情，就需要十分公正，而且会影响人在企业的信用及前途，容易出乱子。因此建立一个诚实的工具来报告承诺的履行情况是最理想的选择。3. 永久声誉。 HR(人力资源 ) 的记录很重要，无声胜有声。如果你遵守承诺，记录会如实表现；如果你破坏承诺，不是一次，而是经常，那么毁坏承诺就是你这个人 的作风；这不是上司的评语，而是你自己写给自己的评语， 你没有任何借口来解释； 这是通过时间来考验的结果。你的老