绩效给付与财务奖励PPT培训课件教材

1、绩效给付与财务奖励,第十二章,1,奖励计划的类型,1.,个人奖励计划,是给予超过底薪收入、符,合特定个人绩效标准的员工。,2.,立即奖金,通常是针对个别员工，对于没,有实际衡量标准的成就所给予的奖励。,3.,团体奖励计划,如同个人奖励计划一样，,但给付的是所有团体成员超乎底薪的收入。,第十二章,2,4.,奖励计划的类型,利润分享计划,通常是组织全面性的奖励,方案，在一特定的期间给予员工利润的某个,百分比。用来奖酬对组织生产力改善有贡献,的员工。,5.,可变性给付,意指认核计划中,-,通常是团,体性的计划,-,针对生产力或其他与公司获利,有关的事项。,6.,团体绩效评量,真正的可变性给付计划必,

2、须是团体、小组或公司导向的,第十二章,3,?,计件制,作业人员的奖励,完全计件制,没有最低工资的保障。,保障计件制,优点：,易于计算，容易为员工所了解。原理是很,公平，奖励的价值亦很有效，因其报酬直接与绩效,相关。,缺点：,它在员工心目中留下一个不好的印象，另,一缺点是过于敏感，因为计件率是以每件为基础，,故工人会觉得产量标准变成与金钱密不可分。,第十二章,4,作业人员的奖励,?,标准工时制,：,当工人的绩效超过标准时，,就可获得超乎标准之某一比例的给付。,标准工时制具有计件制大多数的优点。此,种奖励是以时间单位来计算，而非以产量,为基础。,第十二章,5,?,团队或团体奖励计划,：,给付是依据

3、团队的成果，,而非个别员工基于个人绩效的给付。,为团体每一成员设定工作标准，同时纪录每一成,作业人员的奖励,员的个别产量。,基于团体的最后产出设定产量标准，所有成员依,团体工作计件率获得相同的给付。,选择团体可控制的标准来定义团体生产力或绩效。,将团队绩效与公司策略目标加以联结。,第十二章,6,经理人与主管的奖励,?,短期奖励：年度红利,年度红利目标在于激励经理人与主管的短期绩效。,年度红利不像薪资，很少会随着绩效下降而减少。,1.,阶层愈高则金额愈多。,2.,金额大小,非裁减性公式，即从公司的净收入,直接提拨一定百分比的金额，作为短期奖励基金。,裁减性公式则指公司业绩以达到某一个营收水平,以

4、上，才可开始计算短期奖励基金。,第十二章,7,经理人与主管的奖励,?,短期奖励：年度红利,3.,个人奖酬的给付,大多数的公司会为符合于发放红,利资格的个人设定目标红利，然后再依照绩效的规定上,下调整，最高的金额可能是标准红利的两倍。,4.,奖酬分离法,将红利分成两部分；此时经理人实际上,获得二种分开的红利，即基于公司整体绩效与个人努力。,5.,乘数法,个人绩效差的经理人甚至无法获得公司绩效,的红利，因为此方法的假设前提是，红利应是个人与公,司绩效的乘绩。,第十二章,8,?,长期奖励,经理人与主管的奖励,长期奖励或资本累积方案，通常最适用于资深总,经理或功能领域的主管。,1.,股票选择权,是最受

5、欢迎的长期奖励。股票选,择权意指在一段期间内，拥有以特定的价格购买,公司定额股票的权利。,2.,非受限的股票选择权,意指可以公告的价格,购买股票的选择权。,3.,非关键员工的股票选择权计划,增值的潜力,适中，但所有或大多数的员工皆可认购。,第十二章,9,经理人与主管的长期奖励,4.,绩效成就计划,是以股票奖酬那些达成预定,财务目标的员工，如每股盈余的利润或成长。,5.,限制的股票计划,股票在发给主管人员时并,不需要额外付费，因此员工可以因销售完全免,费的股票而获利，但有一些限制性的规定，如,5,年后才可卖掉股票等。,第十二章,10,经理人与主管的长期奖励,7.,虚拟股票计划,主管人员所得到的不

6、是股票，,而是相当于股票的单位，将来他们所获,得的,(,通常是现金,),，等于其所持有之虚拟股,票增值的部分。,8.,绩效计划,是一种改善的方法，指的是其,给付或奖励必须以多年度的目标为基础，设,定预测后的财务绩效目标,第十二章,11,业务人员的奖励,通常主要奖励形式给付,(,业务佣金,),1.,单纯薪资制,：主要用于开展性的工作，或当业,务人员从事客户服务性工作时。此法有助于发展,业务人员的高度忠诚。,2.,佣金制：,较倾向使员工重视销售产品，而非扩,展与培养长期客户关系。,3.,混合制：,多数公司皆采薪资与佣金混合的方式,给付其业务人员，且薪资通常占较大的比例，最,受欢迎的薪资,/,佣金比

7、例是,80%,薪资与,20%,佣金，,依次为,70/30,，,60/40,几种组合。,第十二章,12,?,专业人员与员工的奖励,功绩给付作为奖励,功绩给付或功绩加薪是为了奖励员工的个别绩效而给予,的一种加薪方式。与红利不同的是，它通常变成员工底,薪的一部分，而红利只是一次的给付。,功绩给付的成效乃是绩效评估系统的效度而定。,传统的功绩给付计划基本特色：,(1),通常是在一年的某个,时期，以提高底薪的方式来给予功绩给付,(2),虽然公司整,体的利润水平会影响加薪的总额，但功绩加薪通常皆以,个人绩效为基准。两种修正的功绩给付计划，其一是，,一年一度及一次给付功绩加薪奖酬。,将个人与公司的绩效结合，

8、作为整笔功绩给付的基础,(,如,表,12-1),。,第十二章,13,公司全面性可变的给付计划,?,利润分享计划,1.,利润分享计划,使多数或所有员工都可分享公司的年度,利润。,2.,利润分享计划有数种类型：最受欢迎的现金计划，系,在一定的期间内将,15%,到,20%,的利润以现金分配给员,工。,3.,林肯奖金制度：年度总利润依每年的功绩评等结果分,配给员工，此制度亦包括提案奖励制度。,4.,递延利润分享计划：,在信托者的监督下，预拨一定比,例的利润存入每位员工的账户。通常是到员工退休领,出时才需缴交所得税，因此税率较低。,第十二章,14,员工持股计划,(ESOP),?,员工持股计划：,公司提拨

9、一定额度的股份（或用来购买,这类股票的现金）给信托机构，信托机构则代表公司员工,购买这些股权。公司通常是每年按员工报偿的比例来提拨，,信托机构代管理个人账户中存有的股票，并于员工退休或,停止工作发给股票。,优点：,1.,公司可以获得减税的好处。,2.,员工自信托公司取得股票时才会被课税，而这通常是,在退休时才发生，税率因而减少许多。,第十二章,15,?,特性：,1.,合作的哲学,2.,认同感,3.,才能,史堪隆计划,?,1.,2.,3.,4.,成功的执行此计划需,要的配合：,参与人数较少,产品线与成本相当稳定,良好的管理监督与和谐的,劳工关系,管理者对此计划必须要有,高度的承诺。,4.,参与制

10、,5.,利益分享公式：若,某建议案被实行且,获得成功，则所有,员工通常可分享,75%,的节省成本。,第十二章,16,利益分享计划,?,史堪隆计划,是利益分享计划之前身。,?,步骤：,1.,建立一般性的计划目标,2.,定义具体的绩效衡量指标,3.,建立基金公式,4.,决定一个将利益配额分配给员工的方法（依照公,平给付或个别绩效差异）,5.,给付的金额必须能够引起参与者的兴趣。,第十二章,17,6.,选择给付的形式：现金、股票或递延现金,利益分享计划,7.,决定红利给付的频率：结合绩效评核,8.,发展支持或参与制,?,如何使利益分享计划顺利运作,许多公司使用一组评量指标、管理当局承诺执,行与维护利

11、益分享计划、财务奖励本身应该是简单,易行的、员工参与、及管理阶层与员工之间的合伙。,第十二章,18,1.,2.,当员工无法控制数量化产出，以,时间,为基础的给付,是较合适的。,多数的奖励计划与产出数量有密切的关联，而非质,量。当质量成为一项主要的考虑因素时，则通常以,何时使用奖励,时间为给付基础是较合适的。,以下情况下使用奖励计划将更有意义：,1.,2.,3.,当员工的努力与产出数量或质量有很明确的关系时。,工作是标准化的、工作流程是规律的。,质量不如数量来的重要，或是质量虽然重要，但很,容易衡量与控制时。,第十二章,19,如何实施奖励计划,1.,将奖励与策略联结,2.,确保努力与报酬有,直接关联,5.,保证所设立的标准,6.,保障底薪率,7.,取得支持,8.,建立良好的衡量系统,9.,重视长期与短期成功,3.,让计划易于被员工,了解与计算,4.,设立有效的标准,10.,将公司文化纳入考虑,第十二章,20,1.,绩效给付无法取代优良的管理,为何奖励计划无效,2.,获得你所应得的,3.,给付未必是一个激励因子,4.,报酬可视为惩罚的一种方式,5.,报酬使关系破裂,6.,报酬可能不当地限制绩效,7.,报酬可能破坏反应力,8