现代人力资源管理3.ppt

1、,现代人力资源管理讲座之三 2002-3-10,1 企业培训系统 人力资源开发就是企业通过培训及其他工作改进员工能力水平和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作。 培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一手段。比如：考核内容可以包括业绩计划和员工职业计划。,11 培训的作用： A、培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段。 从20世纪末开始，人类进入了高速发展的时代，事对人的要求越来越高、越来越新，人与事的结合处在动态的矛盾之中，对人的智力素质与非智力素质的要求都在迅速提高，人与事的不协调是绝对的。,要解决这一矛盾，一要靠人员流动，二靠人员培训。 人员流动是用“因事选人”的办法实现人事

2、和谐，而人员培训则是用“使人适事”的办法实现人事和谐，即通过必要的手段，使其更新观念、增长知识和能力，重新适应职位要求。显然，这是实现人事和谐的更为根本的手段。,B、培训是调动员工积极性的有效方法 在企业中得到锻炼和成长，已成为人们重要的择业标准。企业如能满足员工的这种自尊、自我实现的需要，将激发出员工深刻而又持久的工作动力。,C、培训是建立优秀企业文化的有力杠杆 在激烈的市场竞争中，企业家们越来越意识到企业文化的重要性。企业文化建设不是孤立的,离不开人力资源管理活动，培训是企业文化建设的重要环节，企业文化是培训的重要内容。,D、培训是企业竞争优势的重要来源 技术创新已成为企业赢得竞争的关键一

3、环，技术创新的关键在于第一流技术人才的培养。培训着眼于提高人的素质，而人正是企业最根本、最主要的竞争优势。,培训的原则： A、理论联系实际，学用一致 B、知识技能培训和企业文化培训兼顾 C、全员培训和重点提高 D、严格考核和择优奖励 只有培训考核合格，才能择优录用或提拔。,12 培训的组织 培训的工作流程主要包括三个阶段： 培训需求分析； 培训设计实施； 培训评估。,目标确定,实施培训,培训内容和方法的设计,培训需求评估,制定标准,反 馈,评 估,需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段,121 培训需求分析： 判定培训需求的方法,分 析,目 的,方 法,企业分析,工作分析,人员分析,决定企业中

4、哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,根据企业长期目标、短期目标、经营计划判定知识和技术需求 将效率和工作质量与期望水平进行比较 制定人事接续计划，对现有人员知识/技术进行审查 评价培训的企业环境,对于个人工作，分析其业绩评价标准，要求完成的任务和成功地完成任务所必须的知识、技术、行为和态度。,通过使用业绩评估，分析造成业绩差距的原因 收集和分析关键事件 对员工及其上级进行培训需求调查,122 培训设计和实施 培训设计：培训内容设计和培训方法设计。一旦培训目标确定，具体的培训内容也就随之确定。 培训方法： （1）授课 单向沟通，费用低，可以同时培训很多人。

5、 （2）学徒制,（3）讨论会：适用于人数较少的群体，双向沟通。 （4）工作轮换 （5）录像 （6）模拟：飞行员培训；管理决策制定；拓展训练 （7）案例 （8）内部网 （9）自学,123 培训评估 对培训项目进行评估的作用有两个： （1）决定是否在组织内继续进行该项培训 （2）对培训进行改进,可以从以下四个方面对培训进行评估 （1）反应：受训者的印象。 例如：总的来说，你觉得培训有多大效果？ 1）完全无效； 2）有些效果； 3）十分有效。,（2）学习效果：受训者对培训内容的掌握程度。培训前后考试对比。 （3）行为：受训者接受培训后在工作行为上的变化。 （4）结果：培训带来的企业相关产业的变化。,

6、13 企业培训的三个阶段 131 职前训练（P139142） 新员工职前介绍表（P142） 132 在职训练（补救式训练），是企业培训的核心 （1） 中高层 （2） 低层及基层 133 发展训练，是企业对未来的需要和所做的准备训练 人员继承计划（P162163）,14 加强培训管理 （1） 确立培训工作在企业中的重要地位 （2） 制定培训计划 培训是一项经常性的、长期的、战略性的工作，不是一时的权宜之计，因此必须从本企业实际出发全面规划、统筹安排。,（3）严格培训考核，包括培训者和受训者的考核。 对培训者考核的目的在于改进培训，对受训者的考核的主要目的是督促其全力以赴地完成培训。培训考核的结果

7、可以作为对员工转正、定级、使用、职称评定、报酬的依据。 （4）保证培训投入。 我国规定企业的培训经费应占工资总额的1.5%，国外优秀企业（摩托罗拉、通用电气）达到5%10%。,2. 企业文化建设 企业文化的 三个层次： （1） 观念层（内隐层次），是企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。 （2） 制度层（中间层次），制度是外加的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序，它包括：,制度层,器物层,观念层,A、一般制度。各企业中存在的一些带有普遍意义的工作制度和管理制度，以及各种责任制度。如：业务管理制度，人事管理制度，财务管理制度。 B、特殊制度。本企业特有一些

8、非程序化的制度。如：员工评议制度，干部制度，总结表彰制度。 C、组织风俗。组织内部长期形成，约定俗成的一些特殊典礼、仪式、风俗、节日、活动等也属于制度层范畴。,（3）器物层（外显层次）。是组织文化在物质层次上的体现，属于企业文化的表层部分，包括企业名称、标志、标准色、纪念物、纪念建筑。 企业文化的作用： （1）导向作用：把企业成员的行为动机引导到组织目标上来 （2）规范作用：是一种软约束 （3）凝聚作用 （4）激励作用,21 中国人和中国文化 中国人的饮食文化 中国人的很多事情是“吃”出来的。传统意识认为，一切可吃的，必然是伟大和神圣的；一切神圣和伟大的，也一定是可吃的。 因此，吃公家，吃祖国

9、，天公地道。 治大国，如烹小鲜；工作叫饭碗，嫉妒叫吃醋；吃亏，吃苦，吃得开。,中西方文化差异 西方人：“我爱你！” 中国人：讨厌！ 西方赌：赌马 中国赌：麻将 西方重理论：西医 中国重实用：中医 西方人：生气怒，开心笑 中国人：喜怒不形于色 西方教育：发挥自我 中国：排排坐，吃果果 西方文化：化繁为简 中国文化：化简为繁 麦当劳，26个字母 八大菜系，方块字,中西方商场差异 西方注重：市场分析 中国注重：关系网 西方：谈判完成交易 中国：袖里乾坤 西方对不说：NO 中国：很好。但是， 研究一下。,中西方关于个体与群体的意识差异 中国：群体至上，先有群体，后有个人 西方：个体至上，先有个体，后有

10、群体 所以中国人的称呼：圣上、本官、卑职、张处长等等，你不是你，我不是我，注重在群体中的位置。,22 几种实实在在的企业文化 （1）内疚的文化 羞耻：当别人对你自尊心造成伤害的感觉 内疚：做错事后，自己对别人产生负罪和责任感 中国人的尊卑等级：长者为尊，长嫂为母，男尊女卑等等。为尊为上者，有权羞辱为下为卑者。由此只能产生羞耻而难以产生内疚。 如：小吃大，如同孩子吃娘奶，天公地道不内疚； 负本群体可耻，负外群体何耻之有？ 羞耻文化被动的推动 内疚文化主动的推动,（2）危机文化 微软距离破产只有12个月 不同的人需要不同的危机 （3）易地而处文化 己所不欲，勿施于人，推己及人 易地而处 （4）短板

11、原理文化 忠言逆耳与好大喜功 寻找企业的短板人力资源部的主要功能,(5) 二象限文化 企业发展的必需！ (6) 均衡文化 风调雨顺，五谷丰登 组织起来 共同的目标 企业、团队、个人、家庭 (7) 归零文化 营销人员70%的淘汰率 魔鬼训练三步曲（回零、折磨、重塑） 归零：员工必备的心态 归零：企业必备的文化,(8)创新文化 超越文化 人无我有 (9)“轴心”文化 企业的轴心：人力资源开发 一个放射渗透性部门 企业文化的土壤与环境 23 企业文化优劣之影响（P275277）,3 企业沟通网络建设 沟通的基本流程,干 扰,译 码,编 码,渠 道,接受者,发送者,反 馈,信息,信息,信息,信息,沟通

12、就是信息的传递 成功的沟通：传递+了解（发出+接收），有效沟通的双向性 反馈的作用：抗干扰，排除干扰 单向沟通的信息被迅速的扭曲和衰减，有非常大的风险 单向沟通的原因：编码不明确；渠道不适当；译码受曲解,31 上级与下级的沟通 权力的使用：官大半级压死人；大欺小，老欺少；有权不用，过期作废。 民主与集中：什么时候需要民主？什么时候需要集中？命令与讨论；令行禁止 绩效考核：现代化的沟通体系 领导水平的判断 员工在忍受领导不及格 员工在接受领导需改善 员工在享受领导也享受,32 下级与上级的沟通 管理你的上司 上司也能管？能 了解上司的处境 易地而处 不把问题简单地交给上司 沟通技巧 选择合适的时

13、机；挑选合适的场地；采取适当的方式 作好充分的准备,构筑共同的愿景 勇于表露自己的愿景 大目标与小目标 求大同存小异 脚踏实地，求实进取,33 部门与部门的沟通 企业经营越久，部门建制越健全；部门越健全，部门间矛盾就越大；再加强建制，矛盾就进一步扩大 解决方法：目标管理；项目管理；无边际管理；矩阵式管理。把部门看成是资源管理库。 共同的目标：企业的目标；部门的目标；员工的目标；绩效考核系统。,协作与互动： 最薄弱的环节：结合部位 了解外部门的工作 重叠结合部位 提供主动的协作,34 企业沟通网络建设 沟通与决策 正确的决策，需要正确的信息； 沟通伴随决策的全过程； 沟通伴随企业活动的全过程；

14、（1）企业战略目标沟通 未来3510年战略目标； 行业的战略定位； 产品的市场定位； 企业规模及企业形象,自上而下的沟通 自下而上的沟通 未雨绸缪，分析研讨 充分学习，始于基层 专业调研，专家论证 认真研讨，起于中层 形成决策，简明清晰 及时反馈，直至高层 各种渠道，广泛宣传 透明、公开、渗透、务实,容易出现的问题：流于形式口号而缺乏实质；只有少数决策者了解；决策层内部意见不一致；基于保密不愿与员工沟通；未能渗透至员工思想行为中。 如何作好：专门小组负责前瞻性的工作 小组工作避免事务性干扰 注重保密与透明的权衡 常年不断地宣传渗透 目标的变动必须慎重,（2）企业年度工作规划沟通 企业年度各项工

15、作指标；各部门具体工作描述；相应的绩效考核指标 自上而下的沟通 自下而上的沟通 召集中层研讨及分配 员工清楚本人 各部门任务指标 工作具体措施 强调总目标及各 与上级共同制定 部门之间的协调 个人工作目标计划 各部门目标分解 清楚个人工作与 并报上工作计划书 部门目标的关系 相应的绩效考核指标落实 参与尊重绩效考核,容易出现的问题：总目标不明确，导致部门目标不明确 强调部门建设而忽视部门协作 没有与员工制定工作目标计划 员工不清楚自己的工作目标及意义 绩效考核制度不健全 如何作好：每年底与企业上层共同决定部门指标 各部门提出完成指标的资源需求计划 每月跟进目标落实并及时反馈调整 认真使用绩效考

16、核系统协助工作,（3）企业员工满意度沟通 工作及环境满意度；待遇及福利满意度；人际关系满意度；领导作风满意度；企业及个人满意度 自上而下的沟通 自下而上的沟通 教导而非领导 天堂与地狱的故事 注重员工满意度调研 两副担子的故事 发现、处理、落实、改善 牢骚怪话与满意调查 以企业文化取代强势领导,容易出现的问题： 注重企业效益而忽略员工满意 铁打的营盘流水的兵 高压政策偏听偏信 未建立员工满意沟通渠道 如何作好： 人力资源部； 定期员工满意调研； 高层深入基层。,（4）企业投诉，建言沟通 投诉是员工的基本权益；建言是员工的基本职责； 广开言路是优秀企业的基本特征。 自上而下的沟通 自下而上的沟通

17、 偏听则信，兼听则明 路见不平，大胆投诉 疏导为主，防堵为辅 积极建言，双赢共胜 鼓励投诉，及时处理 人身攻击，坚决杜绝 奖励建言，群策群力 敢于负责，方法得当 方法得当，渠道畅通 适当保密，顾全员工,容易出现的问题：管理者不愿面对投诉和建言 投诉制度不全，程序不当 建言不回复，投诉不处理 轻易处理投诉，伤害当事人 如何作好：建立下级约见上级制度（保密） 按照程序，遵照事实，及时处理 鼓励建言，有效必奖 正确处理匿名投诉,（5）企业与社会的问题 客户与供应商；员工的家庭环境；政府及地方机构；国际及国内有关信息 如何作好：建立健全客户档案 陪同服务到位但不越位 建立现代的信息网络 有和睦的家庭，才有稳定的员工 尊重，帮助地方，保持适当距离,（6）跨地域管理沟通 自上而下的沟通 自下而上的沟通 工作指标、职责、权限明确 明确任务、职责及权限 避免多头指示及重复联系 建立规范的请示汇报系统 多用E-MAI