销售-渠道管理

1、,培训手册营销渠道管理,一、渠道的基本概念 二、渠道成员 三、渠道设计与选择 四、渠道运行的日常管理 五、渠道冲突的解决 六、渠道控制,课程大纲,一、渠道的基本概念,渠道的故事： 老刘和老王是两个银匠，他们制做的银饰非常精美。开始的时候，两个人都把 自己制做的首饰交给珠宝商出售，珠宝店从中赚取高额差价，这个差价是制做 利润的10倍以上。 “我们如此辛苦，却赚不到钱，而珠宝商不过是把我们的产品 摆进柜台销售，他们轻松得不得了，却赚那么多，凭什么啊？”有一天，老王对 老刘说。 “这很简单，人家有店铺啊，而我们没有。”老刘说。 “不行，我要自己制做自己销售。”老王说。 第二天，老王停止给珠宝商供货了

2、，他凑钱开了一家很小的首饰店，专门销售 自己制做的银首饰。而老刘还是一如既往地和珠宝商合作。 故事的结局是什么？.,渠道的故事： 由于老王的口岸很差，小店的装饰不上档次，而且只有一家销售店，他的生意 很差。更让老王想不通的是，同样是自己制做的首饰，以前在珠宝商的店里经 常受到顾客的好评，但由自己销售，顾客却把它们说的一无是处。 没过多久，老王的小店倒闭了，他想与珠宝商重修旧好，但珠宝商已经不答应 了。因为自从老王退出珠宝店后，老刘的银首饰进一步得到消费者的认可，已 经占有了全部的市场份额。 老王小店倒闭的原因是什么？.,一、渠道的基本概念,什么是渠道？ 渠道通常指水渠、沟渠，是水流的通道。 渠

3、道引入到商业领域，意为商品的分销渠道，是产品通过各级中间商传递到销售者手中的过程。,一、渠道的基本概念,今天我们要讲的渠道就是分销渠道，又称销售通路，它是指商品从工厂到销售者手中所经理的途径。如下图所示：,工 厂,销售渠道,消 费 者,产品,一、渠道的基本概念,= Customer,= Manufacturer,无 中 间 商 的 情 景,渠道的作用,= Distributor,= Customer,= Manufacturer,有 中 间 商 的 情 景,渠道的作用,订货 Ordering,付款 Payments,沟通 Communication,所有权转移 Transfer,谈判 Nego

4、tiation,融资 Financing,承担风险 Risk Taking,物流 Physical Distribution,信息 Information,渠道的功能,渠道的流程,渠道的广度、长度、深度,渠道的广度是指厂商的产品需要经过几种类型的渠道。 渠道的长度是指从厂商到消费者之间经理的中间环节的多少，也经常用渠道层次来表示。 渠道的深度是指公司在每种通路类型中不同阶段所使用的中间商数量，可分为：,（1）密集型渠道：密集布点，地毯式推广，小日用品； （2）选择型渠道：选择一些有实力的中间商做渠道，服装、家电等； （3）独家型渠道：在一个地区，只选择一家中间商做渠道，大型机械设备、汽车等。,

5、渠道的层次,二、渠道成员,渠道的基本成员,（1）制造商将原材料转化为工业品或消费品，风险最大； （2）中间商包括代理商和经销商等，把制造商的产品销 售给消费者； （3）消费者是整个营销渠道的终点，满足消费者需要， 顺利实现商品销售是所有营销管理和渠道工作的终极目 标。,中间商的类型,中 间 商,经销商：在商品买卖过程中拥有商品所有权的中间商，可分为批发商和零售商。,代理商：接受制造商的委托，从事商品交易业务，但不具有商品所有权的中间商，可分为批发商和零售商。,二、渠道成员,三、渠道设计与选择,渠道设计与选择的考虑因素,（1）顾客特性组织VS个人消费者需求特性； （2）产品特性质保期、时尚性、标

6、准化程度、运输方便性； （3）制造商特性经营目标、资源状况、经营能力、规模实力； （4）中间商特性经营目标、资源状况、服务能力等； （5）竞争特性竞争者多少、市场占有率、竞争激烈程度等； （6）环境特性经济形势、社会环境、政治法律、人口、文化,三、渠道设计与选择,市场经营目标与渠道设计,三、渠道设计与选择,渠道设计程序,三、渠道设计与选择,选择中间商的标准,（1）地理优势：所处城市市场潜力大，运输方便； （2）市场网络：网络健全，网点管理良好； （3）服务能力：具备为消费者提供服务的能力，不会因服务给企 业声誉造成不良影响； （4）守法经营：经营者品行良好，无违法行为； （5）信用程度：信用程

7、度良好，口碑良好； （6）经济实力：具备一定的经济实力，有能力承担相关责任。,三、渠道设计与选择,开发中间商的办法,（1）广告招商法直接在媒介上发布招商广告，影响面广，信 息快，目标明确； （2）展览招商法参加各种相关的展览会，通过与参会客商洽 谈的方式找到合适的中间商； （3）市场调查招商法派出专门的调查人员，通过对中间商的 广泛调查，然后经过比较、筛选而确定经销商； （4）综合招商法综合使用广告、展览、调研的手段招商；,三、渠道运行的日常管理,中间商是企业的客户，企业管好中间商，为中间商提供服务十分必要。 如果任中间商自生自灭，受损失的不仅仅是中间商，还有企业自己。 企业与中间商要行成战略

8、伙伴关系，形成利益共同体，相互促进，相互依靠。这样中间商不会轻易“跳槽”。,三、渠道运行的日常管理,渠道管理的基本内容,（1）选择和说服中间商选择合格的中间商，并说服其参 与到渠道中来； （2）激励中间商合作、合伙、配销规划，美元加大棒，比如 较高的利润、奖金、返利、广告补助、装修补助，或者减少 利润、推迟交货、解除合约等； （3）中间商考评为中间商设定销售目标，每过一段时间检查 中间商的销售情况，对销售目标的完成情况进行分析和奖惩； （4）渠道改善淘汰业绩不佳的渠道成员，增加新的合格成员； 抛弃低利润渠道，增加高回报渠道；或进行渠道重建、整合。,流程管理 1、订单流程 2、物流过程 3、财务

9、流程 4、信息流程 5、促销流程,绩效管理 渠道成员绩 效考核与提升,其他管理工作 1、供货管理 2、广告管理 3、促销管理,三、渠道运行的日常管理,1、订单流程管理：确认订单、传递订单、 咨询服务、到货通知,流程管理,选择渠道成员：设计标准、寻找成员、 评评价备选成员、选定成员,成员管理,1垂直关系不同层次的通路成员关系。 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整 2水平关系同一层次的通路成员关系。 重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、 串货 3交叉关系不同通路类型成员之间的关系。 重点：价格不统一、 串货,冲突管理,渠道冲突类型,冲突管理,解

10、决渠道冲突的基本方法,（1）化解问题通过分析问题的根源，交流和沟通，将问题 化解，包括建立信息共享机制、交换情报、邀请出席会议、 举办见面会等； （2）劝说为冲突双方提供沟通机会，强调共同利益，求同存异 （3）谈判并达成协议寻求利益平衡点，相互理解，相互作出 让步，停止冲突，渠道管理人员要安排谈判机会，调解争执； （4）仲裁或采用法律手段由第三方进行仲裁，或通过法律手 段解决严重争端。 （5）退出冲突双方难以化解矛盾，一方或双方退出合作协议,冲突管理,恶意冲货的解决,冲货是指“越区销售”或“窜货”，即中间商为了获得 非正常利益，以低于厂家的售价，向其规定的销售区域 外的市场倾销产品的行为。 包

11、括以下几种情况： 1销售价格体系混乱； 2制定了不现实的销售目标； 3激励措施使用不当； 4报复心理所致。,冲突管理,解决冲货的方法,（1）建立规范、合理、稳定的价格体系，减少利用差价冲货的可 能性； （2）合理使用激励手段，奖励与惩罚相结合，重罚冲货者； （3）提高销售预测的科学性，制定合理的销售目标； （4）建立完善的销售网络管理制度，规范销售商或营销员的行为； （5）建立市场巡视制度，加强监督管理； （6）货品编号，发货登记编号，一旦出现冲货，可根据编号找到 冲货人。,冲突管理,产销联盟解决冲突的有效方法,（1）会员制产销联盟的初级形式，通过协议，分销商成为 制造商的会员，双方按照协议约

12、定的规则合作。常见的会员 形式包括保证会员和特许会员。 （2）销售代理制通常采用独家代理形式，或者某地区独家代 理形式，制造商不得选择第二个中间商，中间商不得代理其 他制造商的产品。中间商的报酬通常采用佣金形式，并且合 作期限较长。 （3）联营供需双方在生产与销售方面深度合作，共担风险， 共享利益。常见的形式包括成立合资经营公司、项目合作、 相互持股等。,第一步 确定评估对象,绩效管理,绩效管理的步骤,渠道成员,整条渠道,对个别渠道成员的评估，不是对 整条渠道的评估,对整条渠道的评估，不是 评估个别成员,第一步 确定评估对象,绩效管理,第二步 选择评估内容,绩效管理,第三步 确定评估方法,顾客

13、满意评价,运行状态评价,财务绩效评价,渠道价值评价,绩效管理,第四步 评估后调整,设计方面的问题 流程管理方面的问题 成员管理方面的问题 其他方面的问题,绩效管理,全面信用管理,存货控制 When to order How much to order Just-in-time,成本 Minimize Costs of Attaining Logistics Objectives,仓储 Storage Distribution,订单程序 Submitted Processed Shipped,后勤功能Logistics Functions,后勤服务管理,订货管理加强对经销商的订货管理，减少因订货

14、处理环节中出现的失误而引起发货不畅。 结算管理加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障公司的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 服务支持对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。,其他管理,供货管理保证对经销商的及时供货，在此基础上帮助经销商分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 广告&促销支持加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售； 培训管理对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。同时还要加

15、强对经销商店员的培训。,其他管理,渠道控制,渠道控制能力，也是企业竞争能力之一，控 制能力强的企业，可以使渠道成员更配合，反之 渠道成员则可能不配合，动辄讨价还价，甚至 “跳槽”。,要控制渠道，提升自己的控制能力，一方面 要强化自己的管理水平，但更重要的是增强自己 的实力，使自己在供求关系中取得主动权，占据 主导地位。,渠道控制,控制渠道的途径,（1）实现规模经济，多渠道分销产品； （2）实现较高的市场份额； （3）提升品牌知名度、忠诚度； （4）采用特许经营方式，“拴”住分销商； （5）拒绝同部分分销商做生意； （6）以终止合作的形式，在适当的时机威胁分销商； （7）以合并或兼并形式，实施纵向一体化战略，占领分销渠道； （8）增加促销费用； （9）在协议许可的前提下，在同区域增加分销商，形成竞争； （10）及时改善渠道，建立淘汰和晋升机制； （11）允许大客户与企业直接合作，实现零阶渠道； （