战略管理案例-万向集团国际化进程

1、战略管理案例分析,目录,第一章 内外部环境分析,第二章 战略形成与实施,第三章 体会与行业分析,第一章 内外部环境分析,内部环境分析（SWOT分析） 外部环境分析-宏观环境分析 外部环境分析-行业环境分析,内部环境分析（SWOT分析）,第一章 内外部环境分析,内部环境分析（SWOT分析） 外部环境分析-宏观环境分析 外部环境分析-行业环境分析,外部环境分析-宏观环境分析,6,社会文化环境 （scoial & cultural） 1、美洲市场文化差异 2、经营理念差异,政治环境（political） 1、加入WTO前后 2、中国政府的支持,技术环境（technological） 1、人员技术能力

2、 2、产品制造能力,万向集团,经济环境（economic） 经济署期、经济指标、 经济基础设施等,PEST分析图,第一章 内外部环境分析,内部环境分析（SWOT分析） 外部环境分析-宏观环境分析 外部环境分析-行业环境分析,行业环境分析,产业寿命分析,产业：是由一群生产相似替代品的公司组成的。 产业的寿命：是指产业从出现直到完全退出社会活动所经历的时间。 产业寿命周期一般分为四个阶段： 投入 成长 成熟 衰退,市场结构分析,市场需求分析-市场需求的决定因素,产品价格 消费者的收入水平 相关产品的价格 消费者的偏好 消费者对产品价格的预期,市场需求分析-需求价格弹性分析,产品的可替代程度 商品对

3、于购买者的重要程度 购买者在某一商品上的支出在其总支出中所占的比重 购买者转换到替代品的转换成本 购买者对商品的认知程度 购买者对产品互补品的使用情况,第二章 战略形成与实施,万向集团战略设计路线图 万向集团企战略实践 竞争战略分析-波特五力模型,做什么？,在创业初期，企业的总体战略是不太明确的，用生存型多元化产品战略来概括当时他的企业的总体战略是比较合适的。为了生存，除了万向节之外，他还拾遗补缺，生产过犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。正是这种生存型多元化，使他当时在一无足够资金，二无人才，三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，赚了一点钱，在计划经济的

4、夹缝里得以生存，并呈滚雪球之势慢慢发展壮大。七十年代，他的企业以此在动荡年代里稳住了脚跟。 但生存型多元化产业战略在分散企业风险的同时，也肢解了企业仅有的一点资金和技术力量。为了长远发展，1979年，鲁冠球进行产品或产业战略调整，把70多万元年产值的多元化产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。这时的鲁冠球，其实已在顺其自然地或理性地给他的企业确立了母战略-即产品或产业专业化发展的总体战略。 审时度势的鲁冠球，在产品专业化取得相当成功后，凭借生产经营万向节积累的资本实力开始向其他汽车零部件产业进军。除了保持汽车万向节的优势之外，他还组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件

5、、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。万向这时的总体战略在鲁冠球的设计下其实已理性地演化为相关多元化产业战略了。至此，万向的主导产业已清晰地呈现在我们的面前，那就是汽车零部件产业。万向拥有的中国最大、世界著名的汽车零部件生产商的地位已然形成。,做多大？,在做多大的问题上，鲁冠球现在的提法是两个三级跳：第一个三级跳是省内前10位-国内前100位-国际前1000位；第二个三级跳是省级集团-国家级集团-跨国集团，最终使万向成为一家拥有核心能力和核心价值的大公司、现代公司。 关于做多大，鲁冠球还有另外一个提法，叫奋斗十年添个零，即到2010年实现日创利润1000万元、员工最高年收入突破1000万

6、元。 这些符合实际的科学的战略目标也是鲁冠球在实践中不断总结、思考的结果。鲁冠球在创业时并没有这样的战略目标，他一开始时的理想就是带领部分农民走上致富的道路，过上好日子。在这同时，鲁冠球又蒙发了在国际万向节市场上争份额，并确立了赚洋钱为荣的雄心壮志。跟国内民企巨头相比，万向赚洋钱起步较早他不光让产品走出国门，还派员到国外创办企业，现已在北美的美国、加拿大；欧洲的英国、德国；南美的巴西、墨西哥、委内瑞拉7个国家办了10多家子公司。被中国WTO首席谈判代表龙永图称赞为在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票。尤其是近几年，万向已从国际营销、国际生产发展到配置国际资源，受到了国内外的一

7、致好评。在这样的发展态势下，战略目标伴随着中国入世的成功越来越清晰了，那就是要成为在国际经济舞台上有地位、有影响的跨国集团,万向集团战略设计路线图,生存型多元化“ 发展型专业化“ 上台阶型相关多元化“ 做强做大，非相关多元化。 国际化进程：产品走出去人员走出去企业走出去,万向集团，反OEM的模式,第二章 战略形成与实施,万向集团战略设计路线图 万向集团企业战略实践 竞争战略分析-波特五力模型,企业战略实践,人才战略、人力资源战略或人力资本战略； 资金战略、资本战略或资本运作战略（包括兼并收购战略）； 市场战略或竞争战略（包括质量战略、品牌战略、价格战略等）； 技术战略或研发战略； 组织战略或公

8、司治理结构战略； 文化战略；,人才战略,万向海外公司除了招聘本地业务人员外，还充分利用了并购公司的渠道和人员。 在人力资源的开发积聚方面鲁冠创造性地提出并一直遵循着两袋投入（即口袋投入和脑袋投入）的理论观点，2001年更是鲁冠球大力开发、积聚人力资源的丰收年，全年引进院士3名，外国专家15名，博士及博士后7名，硕士27名，大学以上近300人。这一年，鲁冠球还在自己的企业里建立了博士后科研流动站，为吸引高层次人才搭建了又一个好的平台。鲁冠球在立足创造原则的基础上，还丰富了对人力资本的激励措施和手段。,资本运作战略,鲁冠球同样用功。鲁冠球对资本战略的成功实施，为他的企业源源不断地注入了资金血液，并

9、使他的企业呈加速扩张之势。 跨国企业要成功，必须做到能在当地“融资融智”，利用当地的资源，建立自己的市场体系。万向海外公司除了招聘本地业务人员外，还充分利用了并购公司的渠道和人员,市场战略,万向集团旗下的上海万向投资公司、万向美国公司都在不同侧重点上为实施他的市场战略而努力拼搏。上海万向投资公司是万向集团建设市场流通业的代表性公司。本着市场为主体、金融为依托、信息为导向、投资为手段的经营方针，致力于构建稳定、高效的市场流通网络体系。,技术战略,四高政策，即高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品。 万向目前的优势还是低成本、性能稳定，虽然产品工艺较复杂但技术含量不高。随着汽车技术的进步，

10、万向一些产品因技术含量低而在国外受到贬低，海外竞争对手对其是否能够迅速脱离低端产品表示怀疑。 向的国际化征途还很长，能否培养出一大批国际化经营和技术人才，固化已经形成的良好企业文化和经营风格，不断提升战略策划和执行能力，在已取得专利技术的基础上培生出自主创新能力，是万向基业长青之根。,组织战略,从最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后来的总厂式管理，最后发展到大集团模式，小核算体系，资本式运作，国际化经营的集团化管理模式，鲁冠球探索企业治理结构现代化的步履是那样的坚实。,文化战略,万向的海外分支机构迅速彻底地实现了“本土化”。 实现国际经营“本土化”需要高超的领导统御能力，比较困难的是起用当

11、地优秀管理人才，按当地的惯例规范经营，取得客户的亲近和信任，用最短的时间进入角色。万向充分利用本土化管理实现公司文化的融合。,小节,万向集团的战略设计和战略管理都是成功的。他的长期实践和理性思考不仅让人们懂得了什么样的企业才叫有战略的企业。而且更让人深刻认识到，要想做出一个成功企业，光有好的总体战略是不够的，还得真干、实干、苦干、巧干，这些都体现为鲁冠球对各种子战略的常抓不懈、身体力行-而这正是他对战略管理的真正落实。,第二章 战略形成与实施,万向集团战略设计路线图 万向集团企战略实践 竞争战略分析-波特五力模型,竞争战略分析-波特五力模型,众多汽车零配件小工厂，通过高技术、高起点构建壁垒,汽

12、车制造商强势,供应商相对弱势,无替代品,竞争激烈,第三章 体会与行业分析（自己所在行业补充）,案例分析体会 所在行业战略管理对比分析 所在行战略管理特点,农村信用社竞争战略分析,贷款公司,相对弱势,供应商相对弱势,银行产品同质化,1、城市竞争激烈 2、农村市场,农村信用社竞争战略分析,应对潜在竞争者：合作互补，牢固高端市场 买方政策：提升农村金融服务品质，把强势转化为客户服务优势 同行竞争策略：独辟蹊径，抓小牵大 替代品策略：已三农服务为基点，持续产品创新 制造业务与服务业，竞争战略异同？,只有偏执狂才能生存（Only the Paranoid Survive）！,产品研发、生产、营销，还是在

13、管理、创新上面，Intel都以其无与伦比的偏执，时刻力求冲破陋习陈规，标新立异，争做行业领导者，从而对IT产业，乃至整个企业界都产生了深远的影响。 Intel战略管理分析： 快速的产品研发(Moore)摩尔定律 积极的品牌建设Intel Inside 奔腾的企业文化Six core value六大价值观 芯片行业特点 垄断（技术，资金壁垒） 技术创新。,互联网行业和制造业对比,“做什么”：在细分市场上找准企业的产品形态和商业模式 “怎么做”：重点看人才战略 1、员工能力要求 2、员工培养方式 3、员工激励手段,铁路行业面临的困境 面向国际化制定发展战略 打造高铁品牌,烟草行业之“走出去”,襁褓

14、中的婴儿,烟草行业之现状,1、专卖政策 2、壁垒森严 3、品牌众多 4、品牌培育缺失 5、各个中烟集团利益分散，内耗严重 6、多元化战略几乎没有使用,烟草行业之“怪现状”,1、工业企业只管生产 2、产品不畅销、工业企业给商业企业施加压力 3、商业企业“虚伪”的把消费者利益放在第一位 4、多元化经营因为国家政策被扼杀在摇篮当中。,烟草行业之“未来危机”,1、专卖取消 2、执法权力回收 3、国外品牌大肆涌入 4、各个工业企业利益更加分散，商业企业将不可能主导自己的本地市场 5、多元化经营为时已晚,烟草行业之“初试啼声”,1996年，红塔集团成立云南红塔进出口有限公司，为红塔走向世界迈出了探索的第一

15、步。 1998年12月成立的香港红塔国际烟草有限公司、2000年在瑞士成立由红塔控股的红塔瑞士公司、香港玉成贸易发展有限公司等公司于2002年被红塔集团整合成立为红塔国际公司，成为红塔集团迈向国际化的重要一步。,烟草行业之“初试啼声”,2003年8月，红塔集团与帝国烟草签订合作生产west(威斯)协议，同年12月，威斯卷烟在上海和昆明上市； 2005年12月，红塔集团与帝国烟草集团签署了全球部分免税市场的合作意向书，红塔主要产品借此可利用帝国在美洲，有选择性的机场内推广销售； 2006年下半年，“玉溪”通过帝国销售网络投放北美免税市场，之后双方于2008年7月以“最受华人欢迎品牌”为市场拓展理

16、念，将“铂金红塔山”通过帝国烟草集团当地销售网络投放到英国有税市场。红塔开始由开始的“以一般贸易出口的方式进入一个新市场”，继而转向“通过经济合作，许可生产”等多种方式进行市场拓展。,烟草行业之“初试啼声”,2007年，红塔集团旗下品牌“马宝”出口量国内第一，红梅销量超过了菲莫国际的主打品牌蓝星，位居世界第三、中国第一，红塔山销量也位居世界前列。通过十年来的努力，红塔集团旗下的“玉溪”、“红塔山”、“Marble”(马宝)、“Eston”(伊士顿)，“Plaza”(天堂)等优质名牌卷烟均已成功进入了全球部分免税及有税市场。,烟草行业之“初试啼声”,红塔集团与台湾三商集团、阿根廷等多个实力雄厚的

17、企业建立了战略伙伴关系，2008年7月28日，红塔集团收购了老挝寮中好运烟草有限公司61 %的股权，成为该公司最大股东，公司正式更名为老挝寮中红塔好运烟草有限公司。紧接着，已成功打入国际市场的“Marble”(马宝)也将由老挝寮中红塔好运烟草有限公司负责生产。按照红塔集团国际市场发展规划，老挝将作为该集团未来拓展东南亚市场区域的重要生产基地和原料种植基地，这标志着红塔集团国际营销战略取得了突破性进展。,烟草行业之“牙牙学语”,1、大品牌、大企业 2、整合各个中烟集团 3、成立大区公司，取消地域壁垒 4、通过收购海外烟草企业，提升自己的核心竞争力 5、在海外建立生产企业，利用当地资源，实施相关多

18、元化战略,自己的一点心得体会,万向集团国际化进程 汇报人： 彭婉玲,战略环境的简要分析,外部：全球经济一体化，国际化挑战越来越严峻； 内部：乡镇企业起家，汽车零部件生产厂家，综合规模为汽车行业第8位，汽车零部件第1位；在国内做的很好，想要更好的发展，处于于企业转型期。 机会：制造规模大，成本低廉，工业基础设施，广阔的市场，有合作意向的国际同行多，产品质量好，信誉高。 风险：国际化竞争激烈，地方保护主义（通用），欧美受经济危机的影响,国际化战略的具体目标,两个基地：中国汽车零部件出口基地；最有优势的中国制造业基地。 三级跳：省内10强国家100强国际1000强；省级集团国家级集团跨国集团。 三步

19、走：汽车零部件世界制造中心；零部件集成模块化供应商；整体国际化接轨。,国际化进程的实施：产品走出去人员走出去企业走出去,杰出的产品打开国际市场：1983年起出口，策略是“高起点，高档次”； 收购跨国公司整合国外资源：走出去，找差距，参与国际竞争，从给外国企业打工做起，虚心学习，从“配角”“主角”； 与跨国公司合作中提高国际竞争力：加入WTO，不是狼来了，而是合作伙伴来了； 认为合作不是简单的1+1,而是把双方鲜明的优劣势在更宽更深的层次进行战略的对接，把自己融入到全球经济体系之中，时能站在巨人的肩上，与他们同步发展。 收购上市公司巩固在美国的市场地位：收购舍勒公司的品牌、专利、设备，每年增加5

20、00万美元；收购UAI公司21%的股权，万向集团出任董事长，当年增加7100万美元；真正实现在洋人的土地上赚洋人的钱。 与日企强强联手，实现为三步走铺路：与双日株式会社合作，提升双方在滚动体产品和轴承产业的规模实力，为国际化目标推进了一步。,监控的缺失,资料中对万向企业战略计划的制定和实施都做了很详细的阐述，但就是没有反应对实施计划过程进行动态的监控，在进行国际化进程当中究竟完成的怎么样，在什么阶段该完成什么事情，达到的效果如何，我们都不清楚，只告诉了我们最终的结果。,检验和修正的缺失,由于没有监控，那么相应的检验和修正就更谈不上了，要保证在国际化进程中运行的比较顺利，对战略规划的检验及遇到问题时的及时修正就显得尤为重要。,万向集团国际化体会,背景：浙江万向集团是以乡镇企业为主体的企业集团，在农民企业家鲁冠球的带领下，从当初1个只有7人，4000元资金、84平方米场地的“铁匠铺”，快速发展成为拥有资产100