建立并维持竞争优势.ppt

1、1,第四章：建立并维持竞争优势,概况：六大方面 竞争者，竞争性对抗，竞争性行为和竞争性动态 市场共通性和资源相似性 竞争性行为: 觉察、动机、能力 竞争性行为的驱动因素 来反对它的竞争对手的回应措施 竞争性动态在快周期市场、慢周期市场、标准周期市场中的市场特征如何影响企业的竞争性对抗,2,惠普和戴尔之间的竞争：战斗正酣,戴尔丢掉了全球最大个人电脑销售商的位置 截止2006年: 惠普在全球的个人电脑市场上占有 18.1% 的市场份额而戴尔占有的市场份额却缩水为14.7% 。 2005 2006年: 股票市场价值降低了32% 戴尔方式: 绕过中间人，直接向消费者出售定制的计算机 这一商业模式降低了

2、成本，因此产品价格却不再像过去那样创造如此大的价值了。 为什么?竞争行为/反应 惠普: 找到进行自我创新和再创造的方法，因为他无法与戴尔的强项竞争，转移到零售渠道，同时他们使用他们的力量和发达的人际关系与零售商 戴尔决定进军电脑的零售业务是对惠普行动的一种竞争性反应。,3,介绍和定义,竞争者 指在相同的市场中运营，提供相似的产品，并针对相似的目标顾客群的企业。 竞争性对抗 是发生在企业为了获取有利的市场地位时，进行的竞争性行动和竞争性反应 竞争性行为 是指企业采取的系列竞争性行动以及竞争性反应，这些行为被用来建立或保卫企业的竞争优势，提高其市场地位,4,介绍和定义(续),多元市场竞争 在几种系

3、列产品市场或区域市场中，企业之间展开的相互竞争 竞争性动态 在一个市场中的所有企业进行竞争所采取的所有行为和反应。,5,从竞争者到竞争性动态,6,竞争性对抗模型,竞争性对抗模型 通常企业会采取多种竞争性行动和竞争性反应。 这一系列行动显示企业之间是相互影响的。 公司层上对竞争性的对抗通常是动态而复杂的。 企业所采取的竞争性行动和反应是成功创建并利用企业实力和核心竞争力以获取市场竞争优势竞争地位的基础。 一连串的事件(见图4.2)是本章的成分,7,一个竞争性对抗模型,8,竞争者分析,竞争者分析 依据2个因素来进行评估: 市场共通性和资源相似性 问题：“在何种程度上才算是一个公司的竞争对手”？ 企

4、业之间进行相互竞争的市场数目 高度的市场共通性以及资源相似性 例如：戴尔和惠普是一对直接竞争者 直接竞争并不总是意味着激烈的竞争,9,竞争者分析,市场共通性 每个行业都是有各类市场所组成的，市场还可进行进一步细分。 例如，金融服务业就是由保险业、经济服务、银行等市场共同组成。 资源相似性 指企业的有形资源、无形资源与竞争对手在类型和数量上可比的程度。 例如联邦快递和UPS间的竞争 双方都拥有高效的运作能力，并且都致力于降低成本。 一个公司，若与另一个公司相比既有市场共通性又有资源相似性，那么其就为另一公司的直接竞争者。,10,竞争者分析模型,11,竞争性行动和竞争性反应的驱动因素,市场共通性和

5、资源相似性会影响竞争性行为的驱动因素（觉察、动机，能力） 觉察 是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条件 是指竞争者认识企业间相互依存度的程度，而这种相互依存性源于市场共通性和资源相似性。 动机 指企业采取行动和对竞争对手攻击时反应的意向，这与企业所获的收益、损失相关。 能力 与各个企业的资源和它们供给的灵活性有关。,12,竞争性行动和竞争性反应的驱动因素,其他影响：包括资源不相似性 在发起攻击行为的企业和竞争对手或潜在竞争对手之间资源对比越不平衡，竞争反应延迟的可能性就越大。 例如，沃尔玛最初采用集中于成本的领导策略，只在小型社区发起竞争。 利用与其他竞争者相比更成熟的物流体系和高效率

6、的采购优势创造了一种新的价值。,13,竞争性对抗,了解竞争者的觉察、动机和能力对于企业预测竞争对手发动攻击的可能性，以及竞争对手受到攻击时进行反应的可能性是相当重要的。 什么是战略性和战术性行动? 战略性行动/反应: 指包含了组织资源的大量占用，以市场为基础的行动。 难以实施和转变。 战术性行动/反应: 指用来调整战略的以市场为基础的的行动，涉及较少的资源占用。 相对容易执行和改变。,14,竞争性对抗,什么是战略性和战术性行动？（续） 竞争性行动 制企业采取的战略性或战术性行动，其目的是为了建立或保护企业的竞争优势，或提高其市场地位。 竞争性反应 指企业所采取的战略性或战术性行动，其目的是为了

7、地笑竞争对手的竞争性行动造成的影响。 战术性行动 (或反应) 指用来调整战略的、以市场为基础的行动。,15,公司间的竞争：攻击的可能性（续）,三大影响因素（续） 1.先行者的激励 指率先采取竞争性行动的企业，其目的在于建立或保护企业的竞争优势或提高企业的市场地位。 必须拥有足够可用的资源 富余的资源是由实际可获得资源提供的一种补充，这些资源当前用不到，并且超过了现有组织产出水平所需要资源的最低限度。 通常建立在一个有卓越的研究和开发能力的战略基础之上。 往往是野心勃勃的的，并愿意进行产品与技术方面的创新。 通常可承受较高但合理的风险。 需要有流动性资源，这些流动性资源可被快速分配以支持竞争性行

8、动。 利益可能会是巨大的，但是请认识到可能承担的风险!,16,公司间的竞争：攻击的可能性（续）,三大影响因素（续） 1.先行者的激励: 反应在 跟随者 是指对先行者的竞争性行动作出反应的企业，例如模仿。 比先行者更为谨慎。 会对产品创新的消费者反馈进行研究。 试图尽量寻找先行者的各种信息，从而避免先行者所犯的错误和出现的问题。 有时间进行技术生产流程的开发，它们可以比先行者使用更为有效的技术和流程或者可以给消费者创造更多的价值。 将不会从先行者的优势中受益，并且降低潜在的回报。 后来者 只在先行者行动和跟随者反应之后相当长的一段时间之后对竞争性行动才作出反应的企业。 大大减少了风险和回报。,1

9、7,公司间的竞争：攻击的可能性（续）,三大影响因素（续） 2. 组织规模 小企业 是敏捷且灵活的竞争对手 依靠速度和出其不意的方式来保持自己的竞争优势 它们可以采取各种各样的竞争性活动 大企业 通常有更大的限制 在一定时间内可能会通过采取战略性的行动和竞争性行动。 往往依赖于有限的各种竞争行为，从而可以减少他们的竞争，最终成功 。,18,公司间的竞争：攻击的可能性（续）,三大影响因素（续） 3. 质量 对企业而言，企业的产品或服务是至关重要的，它们必须能够满足或者超出消费者的预期。,19,公司间的竞争：反应的可能性,会影响公司对竞争者的行动作出竞争性回应的可能性的其他因素: 1. 竞争性行动的

10、类型和有效性 2. 行动者的声誉 行动者: 指采取行动或反映的企业 (在竞争性对抗中) 声誉: 指基于竞争者过去的竞争性行为竞争者所获得的正面或负面的品质特征。 3. 市场的依存度 指企业从特定市场取得收入或利润的程度。 这些因素都有可能明显地增强或削弱一个企业的竞争地位。,20,竞争性动态: 3大周期市场,1. 慢周期市场 指在市场中，企业的竞争性优势无法被模仿，因为模仿通常需要较长时间且代价高昂。 建立一种独特并专有的能力可以使企业产生竞争优势并获得成功 (例如：对于竞争者来说很难掌握和理解这种竞争优势) 企业一旦形成独特的竞争优势，所采取的竞争性行为是力求保护、维持和扩大这种优势。 组织结构应该被用来有效地支持战略努力。,21,持续竞争优势的逐渐侵蚀,22,竞争性动态: 3大周期市场（续）,2. 快周期市场 在该市场中企业获得竞争优势的能力不能免于被模仿，模仿通常会很快发生并且成本不高。 集中在: 学习如何快速和持续发展新的竞争优势并且要优于它们替代掉的产品。 避免对任何产品的忠诚，它们更喜欢在竞争对手通过成功模仿学会如何做之前完成产品的更新换代。 必须在竞争对手可以对第一个产品做出竞争性反应之前，尝试发展另一种暂时的竞争性优势。,23,发展暂时优势以创造持续优势,24,竞争性动态: 3