分权管理和责任会计.ppt

1、1,分权管理和责任会计,11,第十一讲,2,案例-集中通信,Ingersoll-Rand是一家成立于19世纪70年代早期，大约有46000位员工的全球性企业集团。尽管获得了无数的认可和荣誉，曾连续多年被评为“商业周刊最佳管理公司”，但该公司还是决定进行结构重组，以在当前的经济环境下更有效的进行竞争。 Ingersoll-Rand气动工具公司先前包含8个独立公司，现在由13个商业单位单独运作。为了促进交流，公司利用计算机系统为管理者和总公司提供实时信息。公司仍然以分权的模式进行运作，但是很多功能被集中了，如购买、工资单、应收帐款清单和应付款等。而有些决策仍然在组织内分散进行，例如，工厂的管理者仍

2、要负责决定购买什么，但不是直接向厂商发出购买订单，而是把需要发给总部，由总部发出购买订单。这种购买的集中化方法使公司能够同供应商协商到更低的折扣。 分析家估计此次该公司的重组成本约为5000万美元，预计3年内收回成本。,3,目录,分权管理和责任会计 责任中心及绩效评价 内部转移价格,4,组织结构,组织结构 （一）集权制 （二）分权制,5,分权管理,优势： 1.日常决策委派给低层管理者，高层管理者可以关注如全局策略等更大问题； 2.可以把决策权放到了拥有日常运作最详细和最新信息的低层管理者手中； 3.通过减少决策和批准层次，组织可以对消费者做出更快的反应和更快的改变； 4.授权有助于培养低层管理

3、者进入高级职位； 5.让低层管理者做决策有利于激发他们的动力，增加工作满意度,6,分权管理,弊端： 1.低层管理者可能在不理解企业战略规划意图的条件下做决策； 2.如果低层管理者各自做决策，可能缺乏整体协调性； 3.低层管理者目标也许会和组织的整体战略目标相冲突； 4.在分权企业中，创意性意见传播可能比较困难,7,责任会计,责任会计的含义 是管理人员为了达成目标一致性，即促使一个组织所有下属单位的管理者都努力达到最高管理层制定的目标，在衡量各部门和相关管理人员的业绩时所采取的各种概念和方法。 一种责任追究制度，在此制度中管理者应该对而且只对其能够在很大程度上真正掌控的项目负责 分权管理和责任会

4、计 责任会计制度的内容 建立责任中心 制定业绩评价指标 编制业绩报告 根据经济责任完成情况制定相应的奖罚措施,8,责权单位会计制度：中国的展望,中国邯郸钢铁公司多年来一直处于政府管理中。当市场经济开始兴起的时候，公司发现它们的管理会计系统过于陈旧：管理者总是尽可能达到政府制定的报价而不是控制成本、实现利润或者鼓励生产率的提高。为补救这一状况，公司实行了被称为责任成本控制的制度：(1)设置成本和利润目标；(2)把目标成本分配给责任中心经理；(3)根据经理实现目标的能力对责任中心经理的工作进行评估；(4)推进生产率的提高。,9,责任中心,责任中心 是指根据管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济

5、责任履行情况的企业内部单位。 管理上可分、责任上可辨、绩效上可评 责任中心的类型 成本中心：子单位，只考核责任成本 收入中心：子单位，只对本单位收入负责 利润中心：既要考核收入，也要考核成本，还要根据收入和利润配比计算利润的子单位 投资中心：既要发生成本、取得收入、获得利润，还要有权进行投资的子单位,10,制定业绩评价指标,财务指标和非财务指标 短期指标和长期指标 业绩指标的要求： 与企业目标相关 能够平衡长期和短期利益 反映管理层的关键行动和作业 受到管理者和员工行为的影响 容易为员工所理解 用来对管理者和员工进行评价和奖励 基本客观、方便计量 保持一贯并合乎规律,11,责任中心的业绩报告,

6、责任成本差异：责任成本差异是责任成本实际数额与责任成本预算之间的差额 业绩报告显示出所编制预算与实际支出的总额与二者的差异。 业绩报告是对各责任中心进行评价的基础，业绩报告应对分部与分部经理之间的业绩进行区分,12,成本中心的业绩报告,成本中心的评价指标有责任成本及其增减额、升降率和与作业相关的非财务指标等： 成本增减额=实际成本额-预算成本额 成本升减额=成本增减额/预算成本额 分部经理的可控成本=变动成本+分部经理可以控制的固定成本 分部成本=分部经理的可控成本+分部经理不可控但高层经理可控的成本,13,成本中心的业绩报告示例,14,利润中心的业绩报告,利润中心的考核指标主要是可控利润，如

7、果含不可控因素，则需要调整： 毛利(毛益) 部门贡献毛益=销售净额-销售成本-部门直接费用 营业利润=销售净额-销售成本-部门直接费用-部门间接费用 或者如下案例中 分部经理可控的毛益=销售收入-变动成本-经理人员可以控制的固定成本 分部毛益=分部经理毛益-追踪到该分部的其他分部可控的固定费用 可追溯性固定成本指可轻易追溯到具体责任中心的成本，其表现在该部门不存在，此固定成本会消失 共同成本使企业若干责任中心受益，但不能追溯到具体部门的成本 责任中心经理只对可控固定成本负责,15,利润中心的业绩报告示例：某宴会及招待处,16,投资中心的分部报告,投资中心是能控制成本中心、收入中心和利润中心之外

8、还能对投入的资金进行控制的中心 分部经理毛益=销售收入-变动成本-经理人员可以控制的固定成本 分部毛益=分部经理毛益-追踪到该分部的其他分部可控的固定费用 对分部经理，需另外考核三个指标 投资报酬率（ROI）=营业利润/投资占用额=销售利润率*资产周转率 剩余收益（RI）=部门边际贡献-部门资产应计报酬(部门资产*资本成本) 经济附加值（EVA）,17,投资中心的业绩报告示例:某酒店瓦湖岛分部,18,关于共同成本的处理,共同成本 不单单由一个责任中心受益的成本 两种处理方法 不分配 按一定的成本动因分配(谨慎使用),19,投资报酬率,投资报酬率=利润/已投资本 利润的计算 息税前利润 税前利润

9、 净利润 已投资本的计算：期初、期末平均值 全部资产 全部资产-在建工程 总资产-流动负债 账面原值、账面净值,20,某食品加工分部的资产和负债,资产 流动资产(现金、应收账款、存货) $2000000 长期资产(土地、建筑、交通工具等) 帐面价值总额(总额取得成本) $19000000 减：累积折旧 $4000000 帐目净值 $15000000 在建工程 $1000000 资产总额 $18000000 负债 流动负债(应付账款、应付工资等) $1000000,21,投资报酬率缺陷,未考虑公司资本成本，导致分部经理拒绝对公司整体有利的投资机会。 例：某公司有一投资机会。如果不投资，投资中心的

10、利润为3 600 000元，资本平均余额为18 000 000元。如果投资，新设备的价值为500 000元，投资后可节省80 000元的营业费用。公司的资本成本为12%。,22,投资报酬率缺陷（续）,新设备投资前，投资报酬率=3 600 000/18 000 000=20% 新设备投资后，投资报酬率=（3 600 000+80 000）/（18 000 000+500 000）=19% 分部不愿投资。 实际上，新设备的投资报酬率=80 000/500 000=16%，大于资本成本，应该投资,23,投资报酬率缺陷,短期视野 不能选取盈利的投资项目 计量问题,24,剩余收益,剩余收益=投资中心利润

11、-（投资中心已投资本资本成本） 优点 能促进企业目标一致性 缺点 不适用于比较不同大小规模的投资中心的业绩,25,剩余收益优点,26,剩余收益缺点,27,业绩评价的其他指标,其他财务指标：EVA 非财务指标 商品或劳务的质量 经营周期 顾客满意度 员工满意度 市场占有量,28,内部转移价格,内部转移价格 公司内部一个责任中心向另一个责任中心”出售”商品或劳务所收取的价款，称为内部转移价格 内部转移价格的制定应贯彻公平、合理和对等原则，应能调动各部门的积极性，使各部门经理在追求本部门利益最大化的同时，实现公司利润最大化 分权管理下内部转移价格的一般定价规则： 内部转移定价=因商品转移而增加的单位成本费用+因商品转移而使组织增加的单位成本机会,29,转移定价的情景,从外部组织购买生产性投入,组织和组织部门界限,管理高层,销售分部,购买分部,商品以转移价格转移,向组织外客户销售产成品,假设转移已经实现，转移价格不会影响公司整体性的利润，但是影响每个相关部门利润。结果，转移价格的定价政策会影响能自主决策是否进行转移交易的分部经理的决策,30,内部转移价格的一般定价规则,有剩余生产能力时 内部转移价格=变动成本 无剩余生产能力时 内部转移价格=变动成本+机会成本,31,内部转移价