组织再造麻辣烫

1、组织再造麻辣烫,哈佛商业评论,代表人物：,1、杜启宏：菲力特管理咨询顾问公司高级项目经理 2、高建强：威马摩托车有限公司总裁 3、吴嘉陵：威马摩托车有限公司人力资源部长 4、张禄军：生产部质检科科长 5、李鸣 ：销售部部长,威马状况：以“摩帮文化”为大背景 ，威马的部门很多，但各部门的职能并不清晰，有些职能是重叠的，一旦遇到问题，就相互推诿，很难界定该由谁来承担责任，决策效率极低。还有，某些部门编制偏高，冗员突出。,高建强的目的：实心“三高战略”的梦想，威马必须逐步淘汰落后产能，进行技术升级，全力以赴去搞高科技含量、高品质、高附加值的产品。,变革思路：进行组织再造：一方面消肿，合并一些部门，消

2、除冗员，精简流程；一方面增能，建立新事业部，加强新能源、新技术方面的力量。,变革办法：一个继续制造传统两轮摩托车和三轮机动车，一个开发制造混合动力和电动摩托车。目前的销售部也一分为二，分属两个事业部，向公司管销售的副总汇报。在人员安排和资源分配方面对新动力事业部有所倾斜。对生产线上包括质检在内的部分冗员进行重新安置。至于销售部，因为新动力摩托车事业部是一个相对独立的单位，骨干均来自从外部买来的新动力科技公司，他们要求留用自己的销售总监，所以威马现任销售部长李鸣改任燃油事业部销售总监。公司还将从现有销售队伍中挑选一些开拓能力强、渠道关系深的销售人员去新事业部，为新产品开拓市场。,杜 启 宏,威马

3、各个代表态度：高建强：支持（让公司发达起来）吴嘉陵：不反对（不想看到公司垮掉）张禄军：反对（不想让跟自己的人员被裁减掉）李鸣：反对（就想守着自己的销售部）,威马公司面临的是组织模式再造问题。一种组织模式代表着一种利益分配格局，企业原有的组织模式都是成员在长期的共处中形成的“稳态”，任何“动刀”都是对这种格局的破坏。就变革来说，组织再造对利益格局的破坏也许是最大的！格局打破后，通常是获利者不敢吱声，失利者疯狂反扑，结果改革半途而废，格局重归原样，案例中的威马公司正经历这样的痛苦过程。 变革没有错，错的往往是执行者的策略。 本案例中的杜启宏和高建强的错误不在于他们“不聪明”，杜启宏是太天真，高建强

4、是太自信。,讨 论,杜启宏是太天真：他以为他是个企业医生，知道了威马的病根所在，所以，他只按一般高效企业的模式给威马开刀。但是组织变革中的“开刀”要比在手术台上的“开刀”难度更高、风险更大，毕竟手术前病人还会打麻醉，可是在威马中呢？如果你无视别人的情绪，那么诊疗过程一定会困难重重。所以，不管是医生的处方，还是组织变革方案，如果在“开方”的过程中缺乏“人味儿”，失败是必然的。 高建强是太自信：他以为是他打下的江山，大家都是靠他吃饭的，威马的缰绳由他自己来抓。在过于自信的逻辑下，他都忘了企业不是一堆积木，也不是一个人的王国，企业是由一群有血有肉的人组成的。高建强忽略了员工们手上的筹码，而且筹码之和

5、还很大。,讨 论,对策：1.分：以扩大公司规模为理由设立分公司，主力依旧在本部，适当让老员工们做分公司的领导，让老员工手下有能力者担任本部的重任，另外招纳并培养新资源，使他们尽快成为新动力，重点发展本部。2.赏：对那些需要裁减的员工，进行精神和物质利益的安慰，让他们尽量心甘情愿的接受裁员。比如，完善公司的保险、退休、养老等社会保障3.升：对一些担任重要职务但不起作用的员工，进行形式上的升迁，让有能力的人来担任重要职务。比如，升迁至后勤部总管或宣传部总负责人,如何让一个变革方案变得有人味儿呢？这不光是杜启宏项目组的事，也是老板高建强的事，而且主要是他的事。如果把威马的变革比作一台手术，主刀医生并

6、不是杜启宏，而是高建强，因为只有他才有能力控制团队，只有他最了解病患的本源，他不能把责任推给旁人。所以，当咨询方案初稿出炉，各方矛盾集中爆发后，最应面对销售部长李鸣和生产部“老板凳”的，是高建强。对于管理者来说，最难的不是描绘愿景，而是发现各种需求，同样的人在不同阶段有不同的需求，同一阶段的不同人也有不同的需求。从案例中，我看不出高建强对手下人的需求有多少了解，他只知道自己的需求，心中只想着制造“中国哈雷”。所以，纵然他描绘出了愿景，那也未必是大家的共同愿景。,思 考,面对这样形形色色的一群人，该该怎样看待组织再造？杜启宏的组织再造策略很好，但执行方法的错误在于没认清企业的制度和文化问题。现实一些企业咨询机构就是没有历经企业实际的情境，缺乏了对企业中人的动机认识，结果往往如杜启宏一般提供了大量的“解决方案”，但就是不能直接的解决实际问题，正所谓中看不中用！。,思 考,总结,有本案可知：要使人的行为与企业的变革方向一致，不能仅仅靠管理