医药企业的深度营销

医药企业深度营销 销售并不是向客户兜售产品或服务，而是为客户创造价值。而成功与失败的不同之处就在于，成功者把创造价值付诸行动，失败者则将其束之高阁！ 深度营销的基本战略步骤 整合有限的资源 ,深化与营销链各成员的关系，提 升客户关系价值，构建企业运营的营销价值链。 把握竞争的关键环节，加强营销链整体响应能力， 为客户提供增值服务，不断强化链条各环节的优 化和管理，提高营销效能。 现在 过程 确立主导地位，加强营销价值链管理，获得系统 协同效率，冲击区域第一，获得持续竞争优势。 目标 课程目标 解析医药企业营销模式现状的缺陷； 了解深度营销模式 + 探讨如何从公司现状出发，建立实效深度营销运营与管理模式的途径与方法； 分析 交流与分享医药企业实施深度营销模式的经验。 医药企业深度营销内容选项 深度营销概述 深度营销模式的导入 深度营销的区域市场策略 区域核心经销商与深度分销 营销团队与客户顾问 /客户经理 网络终端深度营销 产品特性与深度营销方案（分组研讨） 课程总结（原则与结论） 度营销概述 医药企业营销模式现状与 缺陷 医药企业营销链与竞争力分析 医药企业深度营销模型分析 医药企业深度营销要素分析 医药企业营销模式现状与 缺陷 令人眼花缭乱的模式： 1、办事处制 （ 1）办事批发 （ 2）专事终端 （ 3）混合王国 2、代理制 （ 1）全国总代制 （ 2）区域总代制 医药企业营销模式现状与 缺陷 3、产品分线制 （ 1）肿瘤产品 （ 2）心脑血管产品 4、渠道分线制 （ 1）医药批发线 （ 2）连锁企业线 （ 3）药市卖场线 （ 4）计生防疫线 医药企业营销模式现状与 缺陷 5、终端分线制 （ 1）医院客户线 （ 2） 医药企业营销模式现状与 缺陷 令人头疼的问题： 1、办事处 批） 散 2、终端（尤其医院）开发难 /终端上量难 3、医院招标流标 /中标不上量 4、通路客户回款难 /通路客户转营竞品 5、医生转处竞品 6、医药代表显性与隐性兼职难控 7、医药代表遭受冷遇 8、抗竞争 /抗风险能力脆弱 医药企业营销链与竞争力分析 营销管理基础 利 润 营销人力资源管理 营销手段开发 营销资源采购 市场调研与 策划 分销渠道运营 终端客户运营 促销活动 售后服务 支 持 性 活 动 基本活动 医药企业营销链与竞争力分析 企业营销价值链在产业中的延伸关系体现为产业营销价值分析 上游企业 价值链 制剂企业 价值链 药批企业 价值链 终端企业 价值链 消费者 价值链 1、分析企业营销价值链与为自己提供前项（企业供应商）或 后项（渠道、客户）活动的营销价值链的接口。 2、将企业的产业营销价值链系统与竞争对手的产业营销价值 链系统进行对比分析。 （ 1）竞争不但表现在内部营销价值链效能的竞争上，还表现在双方 在与供应商、渠道和客户等产业营销价值链连接的效果上。 （ 2）企业只有在营销价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在 市场表现出更高的竞争力。 医药企业营销链与竞争力分析 研发 制剂企业 产品成本物流成本销售费用 管理费用 人力成本 环境成本 分销企业 仓储成本 配送成本 销售费用 管理费用 环境费用 药店 医院 场租成本 人员成本 环境成本 寻租成本 人员成本 环境成本 患者 ？ 采购 资金 思考： 1、我身为患者，为获得药品而付出 100元，该 100元是如何 分配的？ 2、作为制剂企业或分销企业，我获得的利润是多少？ 3、与竞争方相比较，该营销价值链的利润总额是否相同？ 医药企业深度营销基础模型分析 目标 /绩效 支持 /服务 成本 /费用 团队的努力 为员工创造价值 为顾客创造价值 局 部 市 场 第 一 竞 争 的 要 求 客户 关系 超越 竞方 客户数量 质量提升 客户关系 深化 提高 销售收入 控制 销售费用 区域 成功 医药企业深度营销基础模型分析 外部：市场 /客户 /竞争导向：信息共享、协同效率、共同利益、长期稳定 内部：目标 /绩效 /费用导向：过程控制、能力提升、应对竞争、主导地位 医药企业深渡营销要素分析 区域市场 核心分销商 网络终端 营销团队 要素 1：区域市场 一、建立营销数据库 通过对目标区域市场的宏观情况，主要竞争对手、主要经销商、终端网络和消费者等的信息及数据的充分调查，建立营销数据库。 要素 1：区域市场 二、建立区域营销平台 在市场分析的基础上，制定以构建营销价值链为核心目的市场策略，同时合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台。 要素 1：区域市场 三、精细化区域操作 对区域市场精耕细作，强调市场份额的数量和质量 要素 2：核心分销商 一、核心分销商 在区域市场上掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，与企业优势互补，并对市场销售具有现实和未来意义的客户。 要素 2：核心分销商 二、结盟 寻找、达成并巩固与核心分销商的结盟与合作，是构建区域营销价值链、撑控终端网络并实现区域市场目标的关键所在。 要素 2：核心分销商 三、营销支持 围绕核心分销商的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心分销商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能、以及与终端网络的系统协同能力 要素 2：核心分销商 四、分工协同 按照客户服务和具体竞争的要求，进行企业与核心分销商的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺区域市场份额与质量的能力。 要素 3：网络终端 一、根据区域市场特点，与核心分销商共建贴近目标顾客、相对稳定的零售终端网络是保证营销价值稳固有效的基础。 医院：三级、二级、一级、合格 药店：连锁、单体、商超、 诊所：门诊部、卫生室、 要素 3：网络终端 二、合理规划网络的结构和分布， 持续地提供增值服务与销售支持，以巩固和掌控终端网络，保证分销畅通和区域有效覆盖，形成竞争对手的竞争壁垒。 要素 4：营销团队 一、营销团队是驱动未来业绩的核心 动力。 二、客户顾问 /经理队伍是深度营销 模式的核心动力。 要素 4：营销团队 三、通过对业务员的选拔、培养、和激励 ，促进营销队伍完成从机会型的 “ 猎手 ”转 化为精耕细作的 “ 农夫 ” 的职业化，成为能 为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾 问 /经理。 要素 4：营销团队 四、建立学习型营销团队，实 行内部信息、知识、及经 验的共享，不断提高业务 素质和服务能力。 药品 方案 效果 方案 案 医生 /店员 患者 厂家与商家 链条环节 操作方案 企业营销价值链在产业中的延伸关系体现为产业营销价值链 上游企业 价值链 制剂企业 价值链 药批企业 价值链 终端企业 价值链 消费者 价值链 链条环节 衔接方案 为何招商效果不佳？ 招商： 招商： 代理商 区域 经销商 产品 促销商 通路 配送商 终端 服务商 链条整体 运营方案 ？方案！ 营销不是简单地卖出产品，它需要一整套合理的方案来支撑，只有把客户困难考虑到你的营销方案中，把一切方便留给客户，你赚钱的同时也考虑到客户的盈利，这才是成熟、聪明的营销。 “昨天” 现象 重产品轻方案 重硬件轻软件 产品线的宽度资源不足 “今天” 现象 市场中各种名头的方案满天飞 技术含量和附加价值低 竞争导致的产品同质化滑向方案质化 对策 增加方案的延伸度 提升方案的研发深度 寻求产品更新与方案更新的速度 加大竞争交易机会成本 “明天” 方案研发先于产品研发 方案商联盟 联盟作为方案供应商的协同竞争 思路 方法 效果 深度营销 通过企业资源的整 合，形成营销链联盟， 成为营链主导者，滚 动式培育与开发市场， 取得市场综合竞争优 势并成为区域市场第 一的有效策略与方法。 以客户需求 “ 原点 ” 生 产方案 以方案需求组合产品 以分配赚取利润 纯产品差价利润 方案利润 机会利润 思考 我公司后续营销战略 是追求现有市场上的差 异化或追求进入空白市 场？ 我公司采用方案营销 应从哪些方面切入？ 我公司现有营销团队 成员中，哪些人能够快 速应用方案营销？ 度营销模式的导入 获取竞争优势 医药企业深度营销导入流程 深度营销实效销售组织结构 深度营销实务运营流程分析 深度营销实务管理流程分析 医药企业深度营销的实施程序 医药企业深度营销导入流程 区域市场选择 区域市场调查 区域市场策略制定 建设区域营销管理平台 区域市场启动、发展和巩固 滚动复制与推广 实务演练 图示贵公司组织结构及公司层面销售 组织结构，并简要说明各销售职能部门 的核心职责。 图示贵公司销售分支机构（大区、办 事处）的组织结构，并简要说明各职能 部门 /岗位的核心职责。 时间 15分钟 个案分析时间 5分钟 /案 深度营销实施实效销售组织结构 公司层面组织结构 医学部 市场部 商务部 资信部 终端部 客服部 培训部 销管部 区域层面组织结构 办事处制 办事处主任 业务代表 商务助理 行政助理 客户顾问 /经理制 区域经理 客户顾问 行政助理 专营小组制 项目经理 商务组 终端组 行政组 实务演练 图示销售从合同后发货前开始，至客户 付款到期日止的核心业务流程，并说明其 控制要点。 分组讨论时间 15分钟 共享时间 5分钟 /组 深度营销实务运营流程分析 商业客户 商业客户推广流程 商业客户选择流程 商业客户联盟（协议、合同、 ）流程 商业客户发货 商业客户分销流程 深度营销实务运营流程分析 医院终端客户 医院客户开发流程 医院客户推广流程 医院客户维护流程 深度营销实务运营流程分析 药店终端客户 药店铺货流程 药店补货流程 药店 药店推广流程 药店维护流程 深度营销实务运营流程分析 消费者 社区推广流程 个体关系维护流程 深度营销实务管理流程分析 商业客户 商业客户档案管理流程 商业客户资信管理流程 商业客户激励与约束流程 商业客户价格与渠道冲突协调流程 商业客户运营监控流程 商业客户绩效管理流程 商业分销客户管理流程 深度营销实务管理流程分析 医院终端客户 医院客户档案管理流程 医院客户促销监控流程 医院客户绩效管理流程 深度营销实务管理流程分析 药店终端客户 药店档案管理流程 药店促销监控流程 药店绩效管理流程 深度营销实务管理流程分析 消费者 消费者档案管理流程 消费者服务监控流程 医药企业深度营销的实施程序 组建 /整合团队 方案 路、终端、竞品 选 择 区 域 滚 动 发 展 核心分销商 结盟 次级分销商 结盟 核心 终端 核心 终端 动态过程的掌控！ 欲速则不达！ 公司 调整 思考 我公司是否有必要导入深度 营销模式？ 我公司导入深度营销模式应 在哪些方面做出变革？ 度营销的区域市场策略 设计竞争壁垒 医药企业区域市场现状分析 深度营销区域市场选择与调查 区域市场营销价值链的设计 区域市场竞争与市场策略分析 区域市场资源规划与营销目标 区域市场营销支持平台分析 区域市场份额和质量提升分析 医药企业区域市场现状分析 一、区域市场容量分析 容量现状 容量潜力 二、区域市场竞争状况分析 市场份额现状 竞争方策略意向 三、区域市场 通路 终端 消费者 深度营销区域市场选择与调查 一、竞争角度 竞争对手相对薄弱 二、市场角度 有较好市场潜力 三、企业改革角度 特征典型，有指导意义 地位重要，有影响力 原有队伍认同 提示： 先易后难，试制模版； 提高增量，稳中推进。 深度营销区域市场选择与调查 参考 特征 铺货状态 竞争对手铺货率低 本司铺货率接近或不低于对手 渠道占有 竞争对手掌握的经销商联盟较弱 本司产品的销售重心较低 品牌地位 竞争对手品牌知名度、美誉度、信任度较低 本司产品的消费偏好较明显 客户资源 竞争对手对客户的支持力度较弱 本司拥有良好的客户及良好的客户关系 市场容量 市场容量较大 本司产品前期销售实际较好 市场潜力 市场增长速度较快 区域购买力呈现升势 营销团队 拥有素质较高的销售人员 人员服务意识较强 管理基础 人、财、物管理基础较好 深度营销区域市场选择与调查 调查程序与步骤 前期调查 二手资料调查 确定调查内容 确定调查范围 确定调查对象 选择调查方法 调查计划 调查实施 进度安排 准备调查工具 进行区域划分 调查人员分组 调查前期培训 遍访调查对象 填写日汇总表 归集日汇总表 审核检查 补充调查 深度营销区域市场选择与调查 区域市场宏观面 （人口特征、经济状况、市场容量及其构成和变化趋势等） 消费者情况 （消费者结构、偏好、习性、购买方式以及需求排序等） 竞争情况 （主要竞争对手及营销模式，应对竞争的反应模式等） 药批企业情况 （其数量、规模、状况、网络结构、经营方式和配送能力等） 终端情况 （医院终端、药店终端、其他场终端 深度营销区域市场选择与调查 区域市场细分： 核心市场 开发性市场 辅助市场 区域市场营销价值链的设计 公司 分销商 终端 消费者 消费者 分销商 终端 消费者 公司 分销商 终端 公司 交易型 合作型 联盟型 假设消费者花费 100元获得 认为该 100元如何分配？ 案例分析 1、张建民因病前往某医院就诊； 2、支付 100元从药房购得 盒； 3、贵公司生产 料 付现 ) 工 付现 ) 费 1元 (均为资产摊销 ) 4、贵公司 0元； 5、贵公司与分销商结款单价为 70扣； 6、贵公司发生的销售费用如下： 5元 /盒（付现） 其他摊配销售费用 5元 /盒（付现） 7、增值税税率 17%； 8、 盒（付现）； 9、所得税税率为 33% 要求： 小组讨论时间 15分钟 共享时间 2分钟 /组 案例分析 作为 进价为 56元， 1. 纯销价格应如何确定？ 2. 其分销至二级分销商的价格应如何确定？ 3. 作为 1. 医院终端的进价与零售销价各应如何确定 ？ 2. 药店终端的进价与零售销价各应如何确定 ？ 3. 问题的核心 终端 终端 终端 终端 终端 终端 终端 终端 终端 一级分销商 二级分销商 三级分销商 70扣 消 费 者 您认为 - 价格是多少？由谁确定？ 区域市场竞争与市场策略分析 基本市场策略： 掌握优秀分销商和终端资源，构建以企业为主导的高效增 值的营销价值链。 集中打击目标竞争对手，区域滚动发展，成为市场第一。 考虑相关因素 企业自身能力 品牌、形象、产品、资源、管理和队伍素质等 竞争对手能力 品牌、形象、产品、资源、管理和队伍素质等 区域竞争与市场策略分析 制定进 入战略 制定市 场策略 编制营 销计划 财务核 算分析 确定投 入产品 选择细 分市场 分析竞 品状况 确定产品方案 区域加价 规律 主要竞品 价格 确定成本 费用 分销商 报酬 消费者价格 敏感性 价格调整 影响 确定定价 方案 设计渠道 方案 确定促销 方案 选择 分销商 设计 联盟模式 竞品 促销手段 促销 方式评估 确定联盟方案 确定促销方案 评 估 定 价 方 法 确定 定价 方案 区域市场资源规划 资源规划： 消费者资源 消费者细分 药品零售商资源 医疗机构 医院 卫生院 诊所 药店（连锁 /独体） 流动人口 固定人口 药品分销商资源 药品配送商资源 药品促销商资源 药品服务商资源 公共关系资源 区域市场营销目标 营销目标： 消费者份额目标 消费者数量 消费者购买量 /频率 消费者档案量 消费者信任量 终端医疗机构份额目标 医疗机构占有率目标 目标医生占有率目标 目标医生处方量目标 医疗机构销售进度目标 终端药店份额目标 药品分销商目标 药品配送商目标 药品促销商目标 药品服务商目标 公共关系目标 在 时 间 轴 （周） 作 出 计 划 与 预 算 ！ 区域市场营销支持平台分析 物流支持平台 药品接收 药品存储 药品发出 商流支持平台 分销商流支持平台 分销商推广、筛选、评估、 资信、协议、合同 终端商流支持平台 医院、药店商流支持平台 资金流支持平台 信息流支持平台 制剂企业自建支持平台 核心分销商自建支持平台 制剂企业与核心分销商共 建支持平台 制剂企业与各级分销商共 建支持平台 末级分销商自建支持平台 区域市场份额和质量提升分析 启动、维护与发展 分销商的管理与维护 终端整合与掌控 渠道冲突协调 价格体系维护 渠道成员激励 持续有组织的努力 冲击区域市场第一 区域市场份额和质量提升分析 集中优势、强力切入、区域第一、 流动发展。 选择条件较成熟的市场，由易到 难，创造条件，逐渐向其他市场扩 展，随着队伍的成熟，逐步提高复 制的速度和广度。 准备充分，严格按实施步骤执行， 扎实有效，切记“欲速则不达”。 从竞争角度出发，将竞争引向利 于我方。 持续的 思 考 我公司应选择哪个区域 市场导入深度销模式？ 建立区域市场数据库， 我公司应如何进行操作？ 域核心经销商与深度分销 形成竞争联盟 医药商业客户现状分析 医药企业核心经销商界定分析 与核心经销商的联盟策略分析 与区域分销商联盟策略分析 深度分销策略的实施与控制 深度分销商流的控制与管理 深度分销物流的控制与管理 深度分销资金流的控制与管理 深度分销信息流的控制与管理 渠道深度营销的实务操作守则 2004年底， 药批企业 应认证企业 8117家 已完成认证 7467家 认证比例 92% 零售连锁企业 应认证 1600家 已完成认证 1407家 认证比例 未通过认证企业 药批企业 511家 零售连锁企业 45家 医药商业客户现状分析 绘制商业客户地图 商业客户网络地图 商业客户下游纯销终端地图 商业客户下游分销商地图 商业客户下游分销商纯销地图 绘制商业客户销售现状图 进行商业客户合作潜力分析 进行核心商业客户意向性筛选 （核心市场、开发性市场、辅助市场） 商业客户网络图 城 河 城 河 北 路 城河路 11 环 城 城 河 南 路 人 民 路 东 路 医药商业客户现状分析 客户编号 客户名称 商业客户 医院客户 药店 编号 名称 分销力 编号 名称 编号 名称 参考样表 综合评分： 综合评分： 综合评分： 医药商业客户现状分析 交易客户 非交易客户 商业客户现状统计分析 100% 90% 80% 销 量 累 计 比 例 分销商数量 商业客户现状统计分析 各级医院 保健品批发商 诊所 零售药店 一级分销商 二级分销商 三级分销商 保健品商店、超市场预测、食品店 15% 60% 20% 1% 2% 5% 12% 47% 6% 9% 1% 9% 20% 84% 15% 1% 医药企业核心经销商界定分析 经营资格 是否具有国家准许的药品经营资格 目标市场 药批的目标市场与企业药品的目标消费群体是否相同或相似 地理位臵、运输条件 位臵是否满足药品配送的及时性 是否有利于降低储运成本，确保药品调度顺畅 医药企业核心经销商界定分析 销售能力、市场覆盖 是否能取得所期望的市场份额 是否具有健全的销售机构，稳定且训练有素的销售队伍 是否拥有完善的销售网络和较强的市场开拓能力，尤其终端医院的开发能力 市场覆盖范围是否足够广，是否会产生重叠 是否有足够的销售费用 是否有良好的媒体支持环境 医药企业核心经销商界定分析 服务水平 是否具有药品配送的规范服务 是否具有较高水平的药品知识培训水平 财务状况 是否有足够的资金实力，确保能够按时付款 企业形象 在当地是否具有良好的企业形象和商业信誉，有无不良商业行为记录 是否具有良好的商业伙伴，包括供应商、规模终端等 医药企业核心经销商界定分析 管理层 管理层是否经常发生变动 合作态度 是否对我企业和产品有认同感，能自觉执行我企业的营销策略，并与企业保持一致 是否对企业和市场具有高度的责任心，能以积极认真的态度去开拓和运做当地市场 医药企业核心经销商界定分析 管理水平 法人代表或主要负责人是否有良好的文化素质、工作作风和经营管理能力 员工队伍结构是否合理、业务水平是否过硬 管理体制是否健全 医药企业核心经销商界定分析 由 “ 交易型 ” 、 “ 情人型 ” 向 “ 婚姻型 ”转换 方式选择 缔约 参股 参员 业务一体化 核心： 与核心经销商的联盟策略分析 建立核心经销商营利模式 与核心经销商深度沟通 透明 公平 与核心经销商共同设计分销价值链 核心经销商投入 /产出分析 下游分销商投入 /产出分析 竞争产品应对方案 派驻客户顾问 /经理 建立产品专营小组 提供全方位支持与培训 实施高效方案营销 与区域分销商联盟策略分析 建立次级分销商盈利模型 价格、流量、流速模型 费用控制模型 平台支持模型 有序的对潜在次级分销商进行商业推广 商业方案推广 产品方案推广 样板客户经验介绍 帮助目标次级分销商完善其盈利模式 团队技能培训 终端开发协助 终端促销支持 深度分销策略的实施与控制 深度营销价值链的分销效能 有效出货（流量） 减少各环节存货（流速） 降低整体运营费用（流质） 深度分销策略的实施与控制 深度分销管理核心 分销网络层次的管理 分销产品方案的管理 分销通路留利结构的管理 分销团队结构的管理 分销业务过程的管理 分销后勤支持的管理 深度分销策略的实施与控制 深度分销管理基础 制度化 文本化 表格化 深度分销商流的控制与管理 分销客户筛选 分销客户征信 分销客户评估 分销客户授信 分销客户协议 /合同 分销客户激励政策 底量激励、增量激励、无违轨激励、特别激励 分销客户约束政策 价格政策约束、分销区域约束、管理政策约束 深度分销物流的控制与管理 统一物流作业流程 进货流程 存货流程 出货流程 统一物流票据流程 进 /补货申请单 货物签收单 统一物流计划 计划编制基础 流动计划 深度分销资金流的控制与管理 货款结算 账期设计 折扣期设计 结算方式设计 票据控制 结算单复印件 货款分割单 贷项通知单的应用 信用条件的应用 n/30标准信用条件 2/10， n/30折扣条件 2%/102/10， n/30,信用条件 年实际成本 2/10， n/30 2/10， n/60 2/10， n/90 3/20， n/60 6/10， n/60 深度分销信息流的控制与管理 分销商客户档案 客户基本档案 客户运营档案 分销商交易记录 进存销回记录 投资费用记录 支持活动记录 分销商分析与反馈 营利分析 改进建议 渠道深度营销的实务操作守则 深度营销的深度 ,一定要根据市场特点和竞争态势等具体情况适度掌握； 在区域市场规划的时候 ,一定按 2/8原则划分出核心市场、开发性市场和辅助市场等； 对于产品力、品牌力、渠道建设和队伍较为强势，而且市场容量和潜力较大的采用深度营销模式； 对于属于开发性市场和辅助市场性质的二、三级市场，模式要灵活运用，把握适度的深度； 集中与滚动相结合，有计划、有步骤的扩大次级分销商的数量，提升其质量，形成区域营销链条联盟。 农夫守则：肥田 高产 思 考 在选定的区域，应将哪家分销商作为核心分销商结盟？ 如何利用核心分销商为次级分销商提供营销支持？ 营销团附与客户顾问 /经理 人力竞争资本 深度营销团队建设分析 深度营销模式下协销行为分析 客户顾问 /经理的建立与职能 产品专营小组的建立与职能 营销团队执行提升分析 案例分析与实务演练 深度营销团队建设分析 公司层面 专家团 医学 户服务 市场 划、推广 财务 型分析 分销商 户关系 终端客户 护及药店开发、维护 客户服务 费者跟踪服务、消费者教育 后勤管理 析与反馈 深度营销团队建设分析 区域层面 执行团队 分销商团队 经理 医院团队 /医院销售代表 发、维护、服务 药店团队 /药店销售代表 发、维护、服务 客服团队 /客服代表 费者跟踪服务、消费者教育 后勤团队 /行政助理 据处理及分析、反馈 深度营销模式下协销行为分析 以分销商为核心运营 分销商能力足够 产品力、品牌力强 产品差价空间较小 品种多为普药 生产商协销行为 品牌与形象建设 产品质量控制 影响核心人群 商业推广 终端推广 员 社区推广 客户顾问 /经理的建立与职能 松散型 负责区域商业推广 辅助分销商建立营利模型 辅助分销商发展次级分销商 辅助分销商开发终端 辅助分销商团队提升 辅助 紧密型 成为分销商核心成员 负责为分销商建立并执行其营利模型 组建分销商产品专营团队 负责次级分销商的开发与维护 负责纯销终端的开发与维护 负责 产品专营小组的建立与职能 产品专营小组 客户顾问 /经理 商务组员 医院组员 药店组员 物流组员 客服组员 行政组员 营销团队执行力提升分析 知识 医学知识 营销知识 产品知识 财务知识 技能 组织能力 协调能力 沟通能力 心态 目标 过程 绩效 思 考 现有办事处人员应如何调整以适应深度营销模式+ 在哪些区域市场，继续沿用原办事处模式？ 在哪些区域市场采用深度营销的协销模式？ 在哪些区域市场采用深度营销的客户顾问 /经理（紧密）模式？ 络终端深度营销 终端掌控与销量提升 网络终端现状分析 医院终端深度营销分析与研讨 周边及农村终端深度营销策略 终端深度营销的实务操作守则 终端深度营销的关键问题与对策 网络终端深度营销管理量表分析 案例分析与实务演练 网络终端现状分析 绘制终端客户地图 医院终端客户网络地图 连锁药店客户网络地图 独体药店客户网络地图 绘制终端客户销售现状图 进行终端客户合作潜力分析 进行核心终端客户意向性筛选 (核心市场 开发性市场 辅助市场 ) 终端深度营销 1136法则 一张辖区客户分布地理图 一条客户拜访循环线 三张客户量表 客户基本情况档案表 客户促销进度表 客户服务记录表 六稳 稳定的促销人员 稳定的区域 稳定的终端客户 稳定的路线 稳定的拜访频率及时间 医院终端深度营销分析与研讨 医院 卫生部直属 医学院校 附属医院 卫生厅（局） 直管医院 军队医院 营利性医院 职工医院 医院的隶属关系 一级医院 2675家 一甲： 1937家 综合： 1758家 中医： 65家 中西医： 8家 专科： 95家 民族： 7家 二甲： 3025家 综合： 2081家 中医： 687家 中西医： 26家 专科： 214家 民族： 17家 5173家 934家 三甲： 620家 综合： 385家 中医： 92家 中西医： 11家 专科： 130家 民族： 2家 一乙： 490家 综合： 408家 中医： 21家 中西医： 4家 专科： 53家 民族： 2家 二乙： 1969家 综合： 1338家 中医： 440家 中西医： 7家 专科： 152家 民族： 31家 三乙： 291家 综合： 211家 中医： 43家 中西医： 5家 专科： 31家 民族： 1家 一丙： 248家 综合： 186家 中医： 24家 中西医： 4家 专科： 32家 民族： 1家 二丙： 179家 综合： 121家 中医： 34家 中西医： 1家 专科： 20家 民族： 3家 三丙： 23家 综合： 12家 中医： 3家 专科： 8家 二级医院 三级医院 医院终端深度营销分析与研讨 与联盟分销商紧密合作 有步骤的进行医院开发 医院开发视同投资 群体销售 /一对一销售有机结合 方案营销优于产品营销 强化信息的收集 处方信息 患者信息 改变医生处方习惯 指导医合理处方 培养医生沟通习惯 医院基本资料档案 医院科室资料档案 目标医生档案 医生 医院运营统计 医生处方档案 患者资料档案 医院终端深度营销分析与研讨 学术推广 区域、类属、医院、科室、 服务营销 培训营销 参观营销 情感营销 药店情况： 连锁认证 1407家 连锁门店 63500家 县以上独体认证 58494家 县以下近 20万家 与连锁药店结盟，占领连锁终端 与联盟分销商紧密合作，提升独体药店覆盖率 在终端数据库分析的基础上，有步骤的进行终端开发 将核心药店视同医院经营 （参考医院终端要求） 药店基本资料档案 药店 店员档案 促销员 药店运营统计 消费者资料档案 （社区药店为主） 周边及农村终端深度营销策略 优点 竞争相对较弱 进入壁垒较小 医生及店员“饥渴” 易受媒体影响 口碑传播性强 空白市场多 缺点 量大且分散 价格敏感度高 单体购买力弱 品牌意识弱 理性消费者能力弱 从众性高 对策： 终端分析与分类应对 人员本地化 利用公益活动进行品牌建设 与县级商业建立联盟关系 注意控制投入 /产出比例 终端深度营销的实务操作守则 一、终端客户营销的深度，一定要根据市场特点和竞争态势等具体情况适度掌握； 二、在区域市场规划的时候，根据终端客户情况、竞争对手情况、企业自身状况，选择核心市场优先采用深度营销模式； 三、充分利用商业客户在区域市场的资源优势，开发核心市场，精耕细作，直至与终端客户形成联盟，必要时将营销的深度渗透至消费者 /消费决策者； 终端深度营销的实务操作守则 四、注意深度营销与 五、对于周边与农村等二、三级市场，模式要灵活运用，把握适度的深度，并充分利用分销商的资源提升终端覆盖率、占有率、拜访率、以及 要时将深度渗透到消费者（患者的终生价值） 六、集中与滚动相结合，有计划、有步骤的扩大终端客户的数量，提升其质量，形成对区域终端的有效掌控，直至形成联盟； 终端深度营销的实务操