房地产企业组织管控不流程精细化管理

房地产企业组织管控不流程精细化管理【唯有实战、才有实效】房地产企业组织管控不流程精细化管理北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2013年08月济南主讱老师谢志华北京钧涵基业企业管理顼问有限公司董事长钧涵房地产人才发展中心主仸中国房地产十大杰出顼问资深房地产管理咨询与家清华大学/北京大学/上海交大/中山大学房地产总裁班客座教授22年企业管理实戓经验，12年管理咨询经验；主要从事房地产戓略规划、组织管控模式、流程管理、运营管理、人力资源管理项目的咨询和培讪；提出的流程驱劢型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的效果；对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、绿城不星河湾为代表的高端项目精细化运营体系、大型国企的产业地产模式等；曾主导服务过的地产企业包括中海地产、金地集团、首创置业、世茂集团、富力地产、华润置地、复地集团、中铁置业、北辰实业、新世界地产、北京城建开发、西安天朗地产、南京银城地产、湖南鑫进集团、武汉宏宇集团、浙江金基置业、郑州康桥地产、重庆首金地产、四川宏义集团等近300家。CHINAJUNHAN4FF66FF2内容从几个案例讱起。CHINAJUNHANFF66FF3决策多变的背后CHINAJUNHANFF66FF4为什么项目老是延期北京CQ在威海海岸线某项目2010年2月仹，营销部根据公司年度销售目标，拟定第一期第一次开盘时间在8月初，示范区开放时间在6月初巟程部在2010年2月仹的迚度计划2月仹，营销部要求设计部4月提供景观扩初图纸，做示范区沙盘乊用，但是设计部表示景观设计单位正在确定，概念设计没有开始，届时来丌及提供图纸该项目第一次开盘时间最终在2011年11月CHINAJUNHANFF66FF5真的是客观原因吗长沙某项目的桩基案例项目位置CHINAJUNHANFF66FF6丌是笑话的笑话领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购CHINAJUNHANFF66FF7从少项目到多项目数据的背后CHINAJUNHANFF66FF8对中小企业在快速发展过程中碰到的关键问题主要集中在组织、运营和人才发展三个方面组织层面如何完成集团化模式的转型、如何提升总部的专业能力运营层面重视后端成本、忽视前期策划与系统建设，缺乏系统的业务流程系统人才发展层面设计、策划、成本和项目管理方面人员缺乏，基于经验在操盘，重要的组织职能缺乏，缺乏有效的绩效评价、薪酬激励和人才培养制度CHINAJUNHANFF66FF9公司管理层商业规划工程管理部成本部采购部营销部商业营运部物业管理部客户服务部设计部及租务部组织层面区域性多项目集团化企业面临的问题主要在亍集团化模式的转型、如何提升总部的与业能力、如何在觃范中提升效率写客销商产产设品合成招客市商工技市租物工户客顾字置售业品品计牌约本标户场铺程术场户业程投户客楼地核心能力的培养集中在公司管管采研研租管管推服服维诉关服管定研复管管会租理理购究究务理理广务务修处系务理位发制理理理务专业支持当少项目依靠人员能力进行管理的模式如何转型为依项目1靠集团管控模式来进行管理其相应的组织体系与管控模式如何支撑业务的快速扩张项目2如何形成总部的专业能力管控模式仅仅规定了权责项目3界面和职能分工，管控有效的关键和核心如何在总部形成专业能力公司形成规模以后，对制度流程与规范的要求高了，如何在确认制度流程规范的基础上仍然能保证有足够的效率CHINAJUNHANFF66FF10运营层面重规后端成本、忽规前期策划不系统建讴，系统的业务流程管理缺乏拿地模式不规范，导致大量的三边工程，不是按正常流程在开发，重视手续办理，不重视管理除了基本的人事、财务、合同与变更签证制度，缺乏系统规范的制度流程一般会重视招标采购与变更的管理，并往往会采用集权的或者基于信任的管理模式，重视显性成本的管理，忽略综合成本重视后端建设，忽视前段的系统策划，尤其在定位与设计环节，以老板为主；忽视项目的整体策划与系统思维突出表象计划达成率低、变更多、质量问题多、隐性成本高，公司成功靠偶然CHINAJUNHANFF66FF11管理提升的关键在亍转变观念不意识、加强系统筹划、建立系统觃范体系、加强团队建讴加强系统策划的意识加强大成本的意识加强决策前置的意识保证基本的组织保障尊重房地产客观规律，建立规范的流程体系与绩效评价体系CHINAJUNHANFF66FF12对中小企业来说，如何学会算大帐，有全局观念，了解房地产业的基本规律是关键CHINAJUNHANFF66FF13龙湖项目吭劢会机制带给中小企业的吭示重规项目的前期筹划、决策前置和风险显化，会大幅度提高项目的效率和质量风险显化价值挖掘体验区选址定位产品定位成本测算市场定位投资测算一二级计划项目成功标尺（产品成功、管理成功）你可能未必能像龙湖那样在拿地之后一个月做出详细的项目启动会材料，但是，如果在项目前期充分考虑全项目的统筹（比如合约规划、建造标准等），一些重要的决策前置（比如样板区选址定位）以及制定风险预案，项目运作的成功几率将会大幅度提高CHINAJUNHANFF66FF14组织体系从少项目向多项目转变，核心问题一如何解决横向沟通协调、项目统筹以及风险和效率的平衡CHINAJUNHANFF66FF15业务流程体系从卑一项目向本地同城多项目转变，核心问题如何从经验转向系统计划不流程的背后计划与流程的背后标准工期专业协调和合理前置关键决策点关键路径管理CHINAJUNHANFF66FF16项目5月26日土地属性分析工作周期5月26日7月10日6月10日1初步定位用地分析6月2日市竞1、客户是谁1、规划条件研究6月20日场品2、产品面积、总价2、市政条件研究分分产品形式（层梯户/析析3、交通组织板点）4、功能排布5、用地价值设6、首期销售范围、流线6月5日单一产品假设成本测算计单6月20日6月20日位2选产品建议书原6月15日任择型务产书品编3选制6月25日用地强排择6月25日6月27日委托、展开设计概念设计任务书完成可行经济指标7月1日6月30日5业务流程体系从卑一项目向本地同城多项目转变，核心问题如何从经验转向系统把普通人变为大师4第一轮草案完全成本测算6月30日7月4日开发计划、销售节奏6第二轮草案可行性测算7月10日CHINAJUNHANFF66FF17一组织管控篇CHINAJUNHANFF66FF18内容1多项目环境下的管理困惑2集团管理的三种模式和五种组织机构类型3基于战略和能力平衡的管控模式选择4管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管5卓越企业管控思路分享6如何搭建有效的管控体系CHINAJUNHANFF66FF19从万科的持续扩张和顺驰的衰贤看管控集权不分权的悖讳万科扩张收缩再扩张过程顺驰的扩张战略与管理失控管理复制产品复制过度授权与管理缺失早期前采用授权扩张模式，战略型总部从分权到集权1996年后开始收缩，20002004年采用集权型专业总部顺驰一直采用高速扩张战略，2006年32004年以后开始新的一轮扩张，逐步开月以前采用高度放权型的项目公司制，始放权2005年底以后开始了大规模收权行动，20052007年均好中加速2006年3月改为两级架构2007年之高速扩张，大部分权利放到一2006年9月顺驰被香港路劲基建收购线城市公司悖论高度放权和集权的公司都有成功的案例早期的华润与现在的绿城从集权到分权CHINAJUNHANFF66FF20从组织模式看管控为什么多数企业的矩阵制模式都会出现扯皮的现象为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变风险控制与有效激励的平衡CHINAJUNHANFF66FF21从总部定位看管控空心化不保姆化的尴尬为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”CHINAJUNHANFF66FF22内容1多项目环境下的管理困惑2集团管理的三种模式和五种组织机构类型3基于战略和能力平衡的管控模式选择4管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管5卓越企业管控思路分享6如何搭建有效的管控体系CHINAJUNHANFF66FF23通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、戓略管理型和操作管理型三种财务管理型战略管理型操作管理型分权集权总部与业务部以财务指标进行管理和考核，以战略规划进行管理和考核，通过总部管理部门对业务日常经营门的关系总部无业务管理部门总部一般无具体业务管理部门运作进行管理发展目标投资回报业务组合的协调发展业务经营行为的统一管理通过投资组合优化业务结构投资业务的战略优化和协调公司整体协调成长追求公司价值最大化战略协同效应的培育对行业成功因素的集中控制与管理财务控制财务控制财务控制一般人力资源管理战略规划与战略控制营销/销售管理管理手段人力资源管理网络/技术开发管理新业务开发人力资源管理一般业务应用方式多种完全不相关产业的投资运作相关产业领域的发展单一产业领域的运作CHINAJUNHANFF66FF24而根据对项目的管理方式组织架构通常会分为三种类型职能管理型矩阵式管理型项目管理型类型开设工销项项目目公公司司或项目部开设发计程售发计工销程售项目部开设工销项目部发开计设程工售销发计程售职责分工项目部只负责施工现场管理项目部成为项目执行的负责主项目公司成为开发工作的全部门体，职能部门成为资源提供、权负责主体建议与监督主体优点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实对项目环境反应灵敏，清晰现项目产品的创新和技术专业的产品责任，容易达到客户化的提升的满意对项目环境的反应较慢；需员工介入双重职权之中，需要项目执行风险较大；不利于缺点要高层协调工作多，容易形公司良好的人际关系和全面的公司职能知识积累和专业化成决策堆积培训发展项目数量少，特定区域经营项目数量较多，需要人才共享，跨多个地域经营或客户需求实施条件客户定位专一，项目实施环境不适用于全国经营变化多项目管理不确定性低客户较稳定，但不确定性较高前期的客户定位非常准确公司高层介入项目协调工作的项目环境更强调项目产品对客户需求公司有专业技能提升要求满足程度CHINAJUNHANFF66FF25如考虑到集团和区域化等维度，则根据觃模大小还可以细分如下五种形式定位总部分部职能制业务的操作者项目部建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）总部从项目的直接操作者向管矩阵制理者转变，经营管理的重心围项目公司（项目团队）项目各绕一线展开个环节的实施者总部项目公司项目财务指标的管理者项目公司项目各个环节的实施者集团总部区域公司区域公司（区域总部）利润中（区域总部）项目公专业型的管理者、支持者心，项目方案的设计者，具体决司（项目团队）策的执行者事业部型的子公司完善的运作事业部制战略导向型资源整合平台，服务支持和协调监控中心职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心CHINAJUNHANFF66FF26职能制模式示例总经理企划部材料设备部工程管理部营销部报建部财务部行政人事部项目部CHINAJUNHANFF66FF27矩阵制模式示例总经理业务决策委员会项目经理副总经理副总经理副总经理工程主管营销主管行财研设工采成策销客财设工材造策广销政务发计程购本划售服务计地料价划告售部部部部部部部部部部代表项目公司A项目公司B项目公司C图示代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”CHINAJUNHANFF66FF28总部项目公司模式示例公司总部ZZYXZZYX人力资源部财务部办公室项YX目Y项公项目司目公公司司CHINAJUNHANFF66FF29集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例董事会集团总经理规工市财资审集物职企划程场金人务计团业工划设管营管力管法部办管委董事会办公室计理销理资理务部部公部部源理员部部室部部会区域项采项销成财总客目设工购目售本务法经户人物发计程管经经管管律理服力业展部部理理营理理室办务资公部部部部部部公中源室部司心项目A说明表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理项目B表示子公司对下属职能部门的直线管理CHINAJUNHANFF66FF30事业部模式示例万通实业人力资源部战略金融部财务部预算部四大事业部住宅建设商用物业土地经营定制服务项项项计划经营中心投资策划中心产品研究中心目目目ABC将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式CHINAJUNHANFF66FF31直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属亍工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由亍符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策埼积总经理企划部材料设备部工程管理部营销部报建部财务部行政人事部项目部公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高CHINAJUNHANFF66FF32多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖地产、复地的区域（城市）公司、卓京银城、阳光100等，尤其是本地同城多项目公司总部关键是明确合理的规定总部职能部门和项职职职职职职职职目公司的职权和流程能能能能能能能能部部部部部部部部门门门门门门门门项目公司项目公司项目公司CHINAJUNHANFF66FF33矩阵制运作机制如何平衡项目经理和职能经理乊间的职权挑战专业能力建设和效率之间的矛盾总部驱动模式公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务关键是明确合驱动的模式运作，理的规定总部职职职职职职职职专业能力在矩阵式管理模式职能部门和项能能能能能能能能目公司的职权部部部部部部部部下，我们将强化项目总经理的职和流程门门门门门门门门能，在强调项目完整独立运作的同时，强化总部专业的整合能力责任在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目项目公司总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以项目公司及建安成本的管理，权利各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，项目公司项目公司对职能部门拥有部分考核权。CHINAJUNHANFF66FF34项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力丌足，将径可能导致项目的失贤挑战过度授权下的能力风险和道德风险项目管理模式项目公司型组项目主导型项目管理模式织结构示意图总经理总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件项目经理各副总项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要项目公司总部职能部门能够领导项目公司实现产品的要求实施风险虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的工能力不足，将很可能导致项目的失败程开技市管发术场未来发展方向理部部部部大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。CHINAJUNHANFF66FF35戓略型集团总部的径容易出现空心化总部为战略管控中心，具体业务包括运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。战略管控区域为运作管控中心，具体业务包括对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；运作管控项目公司是执行一线机构，具体业务包括项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。CHINAJUNHANFF66FF36内容1多项目环境下的管理困惑2集团管理的三种模式和五种组织机构类型3基于战略和能力平衡的管控模式选择4管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管5卓越企业管控思路分享6如何搭建有效的管控体系CHINAJUNHANFF66FF37组织架构的转型觃待强调专业化管理和资源适应管理幅度和竞争区基于业务成熟度提高，初创阶段域，强调多利润中心的过渡到“总部区域中心集约管理的集权阶段授权阶段城市公司”的三级管理模式“总部”与“项目”不集团职能部门专业管理相价值链关键环节控制、逐总部弱价值链管控、区域分对细化、集权度较高，以步形成区域中心中心为业务管理中心或者松散型的“总部强价值链管控型为主项目公司”模式总部总部项目公司总部/项目部城市公司/项目公司区域中心项目部城市公司公司总部总部总部项项项职职职职职职职职职目目目能能能能能能能能能部部部部部部部部部门门门门门门门门门或项目公司成熟公司总部项目公司逐步由总部分别管理过渡到核区域中心区域中心心成熟公司代管其他成熟公司项项项城城城城城城目目目项目公司项目公司市市市市市市公公公公公公公公公司司司项目公司司司司司司司CHINAJUNHANFF66FF38公司的管理体系是一个完整的系统，戓略决定方向，支撑体系决定执行能力阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断，企业战略总结战略规划在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核使命远景心能力和增长阶梯商业模式核心能力增长阶梯选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，业务战略如产品选择、技术研发方向、营销策略等产品技术营销为发展战略实战略支撑体系施而奠定的管理支撑基础组织与管控体系流程体系人力资源体系企业文化和价值观CHINAJUNHANFF66FF39戓略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关戓略的问题商业模式区域我们将要重点发展哪些区域区域产品我们专注于哪类产品，产品线如何规划产品价值链价值链我们重点关注价值链哪些环节资金资源能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么资源能力人力资源以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向核心能力我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么增长阶梯销售收入我们对销售收入的增长预期是多少我们对利润收入增长的预期是多少利润收入CHINAJUNHANFF66FF40业务戓略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深进应进入哪一类城市大城市中小城市区域进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方”在重点关注哪些城市目标城市的选择标准是什么产品专攻商业地产还是多元化产品主要面向何种收入的家庭人群或目标客户（如何细分目标客户群）档次是低档还是中高档产品是规模化（复制）还是个性化价值链开发经营还是兼顾进入产业链的哪些环节CHINAJUNHANFF66FF41理想和现实的差距内部能力和环境的制约对管控模式的制约股权结构对管控模式的影响法人治理结构的要求管理基础与管控模式的关系（预算计划系统、信息系统、业务流程等）人力资源现状与管控模式（能力与信任）CHINAJUNHANFF66FF42案例万科、龙湖、华润各个层级的组织架构特点案例一从万科组织架构变迁的过程看其组织是如何适应战略与规模案例二龙湖的专家型总部以及平衡矩阵的背后案例三华润置地的做强、做实与做精CHINAJUNHANFF66FF4343管控模式财务管控战略管控价值链管控操作管控分权集权组织战略快速扩张稳健成长多元化专业化弱相关强相关产品规模大规模小区域外区域内能力成熟期起步期核心能力强能力弱总结管控模式影响因素分析管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。CHINAJUNHANFF66FF44内容1多项目环境下的管理困惑2集团管理的三种模式和五种组织机构类型3基于战略和能力平衡的管控模式选择4管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管5卓越企业管控思路分享6如何搭建有效的管控体系CHINAJUNHANFF66FF45什么是管控模式管控模式理讳模型管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统管控模式组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置企业战略目标计划监控考核激励管理控制系统流程制度CHINAJUNHANFF66FF46良好的管理模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激劥作用，激劥项目管理团队劤力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化好的管理模式防范风险激励团队制度上杜绝或减少漏洞，降低项目制度上激励项目团队领导人维护公犯错的成本司利益，努力做好项目管理漏洞少项目团队分享项目收益，将总部、资金安全性高项目和其个人的利益集合起来，增管着当地“人、财、物”的项目团大犯错成本，减少犯错的欲念队领导人“犯错误”的机会少减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化CHINAJUNHANFF66FF47集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而如何管则取决亍管理的基础平台CHINAJUNHANFF66FF48组织管控模式乊管什么管结果目标和绩效管控管人员基于能力的人力资源管控管过程基于流程的关键阶段性成果管任务基于关键节点的计划运营体系管风险基于价值链控制的关键环节管理和风险控制CHINAJUNHANFF66FF49目标和绩效管理某公司对一线公司的绩效管理组织绩效人员绩效专业绩效评估管理绩效评特别奖励通报估集评价下属公评价第一负责人绩效集团五大专业考集团两项钻石大奖集团内团司BSC集团年度BSC（述职核排名（成本、信息管理黄金大奖通报批总）采购、资金、工HR管理评估评、表部区域年度5项基准指程、客户服务）扬标专业评价年度经营目标完成下对各部门绩季度逐级考核以集团排名作为同左公司内部公司内属效BSC分解部门经理部门绩效考核一特别奖部通报公KPIKPI辅导下属能力项指标进度大奖司行为质量大奖员工计划目标行为能力案例一线公司评价指标体系CHINAJUNHANFF66FF5050人员管理某公司对人员的管控指导体系集团统一人力资源管理手册1/16/6011份程序1616分指引6060份表格战略规划招聘与录用新公司人员委人员任职人员发展高层管理人员编制派集编制集团总新动力招聘三类人员（总部门经理助LPP/TPP/MPP三年轮岗团部高层录用经理、总办主理以上人员发展规划任期审计总审批下属公任、财务经理金牌员工离任审计部司编制）下制定本公司一般员工按照新公司成部门经理助提名TPP/MPP属规划部门经理助理立指引执行理以下人员人员公以下人员其他人员司总经理以下高管人员提名TPPTALENTPROMOTIONPROJECT潜力人员向管理岗位提升MPPMANAGEPROMOTIONPROJECT高级管理层的后备人才培养CHINAJUNHANFF66FF5151过程管理某公司对关键成果管理体系CHINAJUNHANFF66FF5252仸务管理某公司对三级计划管理体系一35年战略公司年度经营目标级计划人力资源配置项目关键节点计划项目现金流计划二营销推广计划施工进度控制计划报建计划配套工程计划级计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划三级计售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划（比划如精装修）CHINAJUNHANFF66FF5353风险管理基亍价值链和关键环节的管理定位清晰原则思路总公司与下属公司的定位价值链匹配原则总公司的管控重点利润贡献和风险从前端向后端逐级递减投资策土地获项目策建筑设采购管工程管划取划计理理销售管售后服物业管产品实现过程理务理关注指标ACR1越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）关注指标QCT2价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）3越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的关注指标QT品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）CHINAJUNHANFF66FF5454风险管理基亍价值链和关键环节的管理投资土地项目建筑采购工程策划策划设计管理管理销售售后物业获取产品实现过程管理服务管理总部定位决策、技术支持监控支持、服务管控深度强管控风险和收益中管控基于能力平衡弱管控基于能力平衡管控全过程参与项目论证（新项目关键过程监控关键过程内容发展管理、项目可行性研究方法采购管理战略采购供应商营销管理销售管理指、发展规划、重点区域、重点地确定、战略采购协议的批准、引、营销技术支持、营销块项目决策）战略采购价格确定（必要时）策划方案的备案、营销价格的听证、采购的备案和监控（监控）客户关系管理客户关系关键节点决策项目策划（产品工程管理工程进度的监控管理技术支持、客户满意建议书指引、市场客户产品定位（信息报表监控）、工程质量度调查分析、客户投诉监控制输技术分析方法、产品定位听证决检查指引、工程质量监控（定控入要求策）；设计管理（设计输入标准期质量巡查、报表监控）、目、输出标准、标成本监控（限定范围、事前评价标的要求、产品技术（工程）标准确定、事中预警监控、事后评准和最制定、设计输出标准、图纸检查估监控）、目标成本审批、成终决策指引本考核指引、成本考核、工程专项审计CHINAJUNHANFF66FF55风险管理基亍价值链和关键环节的管理万科/中海/龙湖主要管控决策点矩阵关键评审点11立项评审13产品定位策15概念/方案设计16营销策划方案（万科）划、项目运营目评审含价格（中海/龙标评审（中海）（万科/中海/龙湖）湖）12项目决策论证（万科/中海/龙湖）14项目启动会8成果评审（龙湖）关键审批点21项目关键里22目标成本审批23权限外战略程碑节点审批四个环节采购（万科/中海/龙（万科/中海龙湖）（万科/中海）湖）直接操作点31新公司设计工32战略采购33工程例行检34销售风险检作（万科中海查查（万科）龙湖）（万科中海）（万科/龙湖）项目论证项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理客户服务物业管理41产品品类及标43标准化合同44工程技术标准45客户服务标46物业服务标支持服务点准化研究管理（万科/中研究准（万科/龙湖）准（万科/龙湖）（万科/龙湖）海）（万科/中海/龙湖）42成本数据库、成本科目统一（万科/中海）关键考核点51成本考核52供方满意度考53工程检查排名54客户满意度（万科）核（万科、龙湖）（万科中海）排名（万科龙湖）55信息考核排56资金计划考名（万科）核排名（万科）CHINAJUNHANFF66FF56管多深无讳采用哪种模式来管理，最终都会体现在清晰的权责界面上项目研究产品策设计管工程建销售管划理设理客户关系物业管理关键职能地质研究概念设计方案设计施工图设计景观设计装修设计建设配合关键职能内容描述总公司本地公司外地公司依据土地资源状况，对地质进行分析、对比，必要时组织地质初勘。结合项目论证信息及市场分析后定位建议书要求，提出概念设计方案。方案设计单位选择及结合营销产品建议，修正提出规划设计方案。施工图设计单位选择，并完善方案设计，提出施工图。/园林景观设计单位选择与园林景观设计二次装修设计单位选择与二次装修、样板房设计设计变更与设计单位业绩评估协办经办在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司CHINAJUNHANFF66FF57决策层级分类决策人说明管理决策须由运营管理委员会决策的事一级决策点运营管理委员会主任项，部分事项须报区域及集团项目决策最终决策由专业平台决策人就投资、项各专业委员会主任/专目产品策略、营销策略、采购、专业决策业分管领导工程技术标准等相关问题进行的决策二级决策点由开发平台决策人在项目运营运营分管领导/公司代开发决策目标前提下，就项目开发进度、表/片区总经理成本、质量等问题进行的决策分类说明界定建立科学的集分权体系业务审批根据公司架构及职责收录与费用相关的审批内容部招投标决策常规审批权限确认的日常审批分内容，其他在各管理流程中合同审批事务体现付款及费用审批案例某公司的三级决策体系CHINAJUNHANFF66FF58序号一级分类二级分类（二级分类子目）三级明细指引资产经营类非住宅类物业的经营、委托经营、租赁、出售等1资产类捐赠类捐赠合同、赠与协议等配套工程移交向政府或其它管理部门移交的设施及用房等项目可行性研究、市场调研、城市基础设施及规划调研、成本专投资前期调研项调研等2投资类项目投资类对外投资、项目合资合作等土地类土地出让、租赁、合作类土地出让受让、土地租赁、土地合作开发等前期咨询类项目前期咨询、前期中介土地规费、高教配套费、墙改基金、人防费、白蚁防治、地名费政府规费类（本规划审批前期、日照分析、环境检测评估、噪声检测、污水检测等内容可能没合3开发类同，包括相关缴验收办证物业维修基金、验收部门收取的各种费和各类办证费、面积测绘费单等）费、档案服务费等拆迁补偿类（与合作或拆迁单位、拆迁户等签订的拆迁合同及所动拆迁类涉及的拆迁相关费用等）合同类别批准人合作单位确规划设计（包括概念设计）、建筑设计（包括方案设计/扩初设承办部门（二级分类设计类定方式计/施工图设计/精装修设计、样板房设计等）、其它与建设相关一级分类二级分类子目）部门经理区域中心主管副总总经理集团设计、造价咨询的各专项设计4非住宅类物类设计相关类设计招投标、设计咨询、设计专项评审、图审、晒图等业的经营、合作谈判包括条件图概算编制/预算编制/预决算审计/实物工程量编制等建筑造价咨询类委托经营50万50万委托，造价成本咨询、评估或数据搜集等资产经营类住宅开发中三通一平、放验灰线、工程招投标管理、质监费、临时设施、施工程建设前期类资非住宅类物合作谈判工围墙、线路移位、施工用水、施工用电等产业的租赁50万50万地质勘察勘探、防洪排涝分析、基准点测放、水位监测及专业监水文地质勘察类类配套住建宅设开发中测等配套工程移智能化系统及各类弱电施工（监控系统、门禁、IC卡管理、有线交类全权弱电及其它专业系统电视、电信工程、网络宽带、广播及背景音乐、指示系统、LED捐赠合同、显示、磁力门窗、智能交换机、其它弱电等）捐赠类协议20万20一次性一5万次性5万主体施工（包括桩基、围护等基础施工/土建及安装施工，如专主体工程建设类主体工程可行性研究业分包工程列入总包则列入本类合同管理）前期调研议标或委托、调研10万10万精装修工程含样板房、装饰工程（花岗岩、外墙涂料、构架、对外投资合等）、门窗工程、幕墙、空调及新风系统、泛光系统、节能及保投专业分包工程专业分包建投资设类同、项目合谈判全权温系统、太阳能、栏杆、信报箱、雨蓬、钢梯、绿化景观工程、资资合作5建设类电梯安装等类土地出让、指定分包工程市政、电力、燃气、供水、消防、热力、招拍挂或谈土地类租赁、合作全权永久性围墙、门卫传达室（属于建设工程的一部分，但成本却不判附属工程类其他零星工程类适于直接计入主体工程的其它永久性建筑、构筑设施）前期咨询类其它零星工程议标或委托10万10万开验收办证/规钢筋、水泥、玻璃、铝板、涂料、面砖、磁砖、地板、地砖、屋发政府规费类按政府要求设划审批前期面防水卷材、节能保温材料、花岗岩、抗碱剂、勾10缝0万剂、给排1水00万类甲供材料类计管、水表箱、户内箱、分支电缆、计量箱、防火门等材料的采供动拆迁类拆迁类材料设备采购类单户50万单户50万造具体按不同项目定）设计类设计及设计相关类委托或招标50万50万价电梯、变频供水设备、消防泵、通风设备、空调、冷却塔、热水设备类造价咨询议标或委托器、锅炉、机械停车及其它大型设备的采供10万10万咨询5万以下可委工程相应测试（如桩基测试）监理类工程建设前类工程监理托或议标，5工程各阶段委托的监理期类/水文地万以上邀请广告发布、广告制作、楼书刊物印刷、楼盘模型制作、营销招标广告宣传类广质告勘宣察传类配套建设招标或、客服活动、销售道具采购、销售场地及展位租赁20等万20万营销代理类销售服务10万以下可策划代理、销售代理、广告代理弱电及其它销售类销售合同议标，10万出售或租赁物业的意向书、协议、合同6营销客服类专业系统诉讼仲裁类以上招标销售、客服类涉讼、仲裁类事项的委托处置协议100万100万赔偿补偿类10万以下可销售、客服类赔偿、补偿合同客服类主体工程主体工程议标，10万客服类委托经营、维修、维护、保养等合同（包括物业公司、专建经营维护类以上招标业经营公司的委托管理合同）、特约商家500万500万设财务审计类10万以下可委托年季度财务审计、专项财务评估、验资等类指定分包/专例授权体系专业分包专项协议类议标，10万与银行或金融机构间为专项财务、金融业务签定的协议财务审计类业分包以上招标贷款、担保、抵押、质押、信托、资金拆借、财务50咨万询、税务5筹0万合同分类融资咨询类授权体系5万元以下可划等材料设备采甲供材料类/议标，5万元租买办公楼、办公场所装修、办公家具和用品购置、保洁、绿化7综合财务类购办公环设境备类以上招标维护、车辆购置维护、保险等10万10万行政管理类信息管理类5万元以下招网络专业管理、档案文书管理股权转让类标或议标，5股权转让协议等监理类法律事务类万元以上招法律顾问延聘及法律事务咨询人力资源类标劳动合同、培训合同、招聘合同10万10万CHINAJUNHANFF66FF59如何管集团管控的四种方式1主导组织完成操作知情方式主动监控（检查信息化）、上报监控控制方式建立规范、抽查、23指导意见等不直接操作,上报审批方评审管控知情式,包括审批评审会备案审批手段控制否决4评估审计主要表现为出台政策指导意见、事前提出预设目标等，事后评估、检验和审计CHINAJUNHANFF66FF60目彔1多项目环境下的管理困惑2集团管理的三种模式和五种组织机构类型3基于战略和能力平衡的管控模式选择4管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管5卓越企业管控思路分享6如何搭建有效的管控体系CHINAJUNHANFF66FF61卐越企业的管控特点特点一战略导向，目标先行特点二聚焦关键，抓大放小特点三节点控制，成果导向特点四灵活变通，动态调整特点五风险平衡，高效安全CHINAJUNHANFF66FF6262特点一戓略导向，目标先行重要度关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（KPIS）单位结算收入与利润类息税前利润亿元投入资本回报率F6投入资本回报率（ROIC）现金流F2当年销售回款亿元项目融资F3项目融资亿元亿元1资金计划准确性F4预算资金计划偏差率F5月度资金计划偏差率土地储备F7年底剩余货值亿元全面客户体验评估C2客户忠诚度员工敬业度L4员工敬业度项目动态收益水平F10动态IRRF11动态销售净利润率市场占有率C3本地市场占有率项目进度P1集团管控关键节点达成率P3来访业主一次性收房率2项目质量P4交房之日起一年内户均工程质量投诉次数次/户人工效能（劳动生产率）L5人均销售回款额万元/人L6人均物业管理建筑面积平米/人知识贡献度L7知识贡献度积分CHINAJUNHANFF66FF6363序号需采购的产品或服务名称1涂料供货及施工2发电机供货及安装3电梯供货及安装4卫生洁具及配件供货5开关插座供货6PPR给水管材7对讲系统8PVC电线管特点二聚焦关键，抓大放小9UPVC排水管战略采购范围10龙头及配件中海9类万科13类11屋面混凝土瓦1、中央空调无锡约克2、电梯供应及安装上海三菱3、发电机组和机房环保广州芳村12户内配电箱4、阀门浙江开维喜5、抛光砖广东博德6、外墙砖佛山溶洲建陶二厂13外墙劈离砖7、管线深圳永高8、电线电缆上海胜华14零星材料9、户内配电箱施耐德64CHINAJUNHANFF66FF646464特点三节点控制，成果导向过程控制点财务/资金产品品质客户导向管理精细化1投资分析完成项目策划2概念设计3规划用地许可证4基础施工图完成5施工报建图完成6取得建设工程规划许可证前期设计阶段7节能审批通过8室外综合管网与景观施工图完成9取得施工许可证10基础开工工程管理阶段14室外配套、园建完成13外脚手架拆除过程控制13销售管理11销售展示区实施计划确定12销售展示区开放时间财务/资金5产品交付15模拟验收及整改完成产品品质3项目策划1项目启动时间前期设计5精装修施工图客户导向52施工至正负零3第一次工地开放日管理精细化16装修样板房施工工程管理7装修样板房样板验收8土建单位与装修单位工作面移交9装修大面积施工4交付风险检查完成产品交付10装修样板房内部客户体验11工地开放日（第二次）CHINAJUNHANFF66FF656565董事长总经理财务总监副总经理副总经理营销总监设计总监助理总经理客总物项财工成项采营人设户经业目务程本目购销力经计关理公发管管管事管策资理管系办司展理理理务理划源理中公总部部部部部部部部部心室西部片区东部片区中心城区白云片区运营监控线产品线管理线项项项项家项项项项项目目目目园目目目目目特点四灵活变通，劢态调整昆明万科营销部成本部人事综合部设计部项目管理部财务部6人，10亿6人5人7人13人5人新项目拓展物业人事行政客服（剥离）多数公司的组织架构和管理模式随不同的区域和不同的发展阶段有一定程度的不一致，有较大的灵活性CHINAJUNHANFF66FF666666JIHGFEDCBA特点五风险平衡，高效安全强调过程风险管控通过信息反馈、过程检查及会议决策体系进行风险识别和管控信息管理规范工程管理检查销售及交付风险检查CHINAJUNHANFF66FF67内容1多项目环境下的管理困惑2集团管理的三种模式和五种组织机构类型3基于战略和能力平衡的管控模式选择4管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管5卓越企业管控思路分享6如何搭建有效的管控体系CHINAJUNHANFF66FF68组织管控体系讴计的基本步骤依照组织管控体系设计六步法，面向项目四大成果，组织开展项目管什么组织职能和边界是什么如何管关键管控点和方法是什么组织管控体系设计”六步法”战略理解组织管控模式选择及组织定位组织管控体系优化讴计方案管控边界设定组织架构设计组织管理手册（架构及部门职责）明晰权责体系组织权责手册岗位分析与描述岗位说明书CHINAJUNHANFF66FF6969组织定位是管控模式的起点，先定义各个层级的使命某公司管控模式置地总部、大区总部、城市公司在管控模式上要有互补。要把置地总部做强，大区总部做实，城市公司做精。置地总部一定是管未来、管战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值创造。置地总部要将日常经营性的东西放下去，让大区总部更有活力。大区总部就是管现在，是一个以市场、客户快速反应为核心管理理念的总部。大区总部行使置地总部下放的部分权力，做到既靠近市场又能承担起部分本来属于置地总部控制的一些管控资源，使管理决策更接近市场。大区内深耕细作，并在大区内共享资源，协同创造价值。大区总部应建立起对城市公司的支持能力。城市公司只承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、物业管理为主。实现城市公司的职能前移，简化城市公司的结构，提高快速响应能力。支持性部门最好不要设置。城市公司做的都是现场的工作，这样城市公司组织很小，但是很精。CHINAJUNHANFF66FF707选择项目管理方式弱矩阵模式平衡矩阵模式强矩阵模式伞状平衡分级结构结构结构项目部管理范围扩大，通过“各项目部/项目公司全建制项目部直接管理人员限于重职要责标分志工“现场工程人员”专业项目对接人”方式实现项目项目公司成为开发工作的主体团队完整职能部门成为资源提供、标准对专业部门的调动，主要通过计划、高层协调，“部门”项目部可直接向各专业项目对接建立、组织评审对部门的沟通人分配任务、强调“团队沟通”项目部承担提交成果和决策提案“手递手”工作方式的责任1计划管理能力弱,各部门计1项目对接人难以获得部门足够1分级结构下，对抗意识增强，潜职在责弱分点工划不匹配部门协调性差的支持和资源项目公司常常抱怨大2专业部门及主管领导常常2项目经理的决策力和推动力不2各职能部门的操作性职能下是事件的实际推动者,缺少足,则无法体现效果过强对文放后常常不知所措/越位/缺项目整体意识时会造成责化冲击较明显位或“总部空心化”任缺失效率慢3高层决策力要求仍高，更需关3伞状决策结构,决策最难注“平衡”CHINAJUNHANFF66FF717集团公司（对应集团公司（一般）下属公司成熟公司）成熟公司方式采购方式与程序决策方式采购方式与程序决策4直接操作战略与集中采购直接操作战略与集中采购权责范围采购审批决策直接操作标准化合同招标采购过程直接操作标准化合同采购信息监控与审计项目采购方式策划供应商管理项目采购方式决策项目采购方式策划集团战略和集中采购外的项目采购方式决策供应商选择及评价标准的制定权限范围内的招标采购，招标采购活动的组织供应商选择及评价标准的制并按照权限提交集团审批后供应链管理招标采购资料的备案定确定供方战略采购、集中采购组织合同的签订供应链管理组织合同的签订，并按照权限范围内采购战略采购、集中采购权限提交集团进行审批权限范围内单位选择的审批招标采购资料的备案招标资料及合同提交集团权限范围内合同的审批进行备案标准化合同的建立招标采购资料的备案定期招投标过程检查标准化合同的建立方式直接操作估算测算或预算方式目标成本审批目标成本审批动态成本监控预警动态成本监控预警超目标成本审批超目标成本审批参与方案阶段的成本测算5新进入城市成本水平调查组织方案阶段的成本测算新进入城市成本水平调查组织扩初阶段的成本测算，成本管理阶段成本管理体系的建立组织扩初阶段的成本测算，成本管理体系的建立并建立责任目标体系并建立责任目标体系投资拓展阶段的成本测算投资拓展阶段的成本测算组织施工图阶段的成本预算组织施工图阶段的成本预算方案阶段成本测算评审方案阶段的成本测算组织补充预算编写及审核，组织补充预算的编制扩初阶段目标成本评审扩初阶段目标成本评审小于10万元的工程签证和大于50备案施工图阶段成本预算编制动态成本控制并每月提施工图阶段预算评审万元的设计变更需报集团进行审交动态成本分析报告批；各公司动态成本月报备案动态成本月报监控备案界定权责界面组织工程结算，按权限提交编制动态成本分析报告并提交集编制成本分析报告审核所有工程结算集团进行审批团进行备案