蒙牛营销渠道2013年分析 9790字 投稿：高冶冷

蒙牛营销渠道2013年分析9790字投稿高冶冷营销102刘海帅091039812013年4月18日一、企业简介3二、蒙牛的分销渠道基本结构31、分销商种类42、蒙牛的分销渠道基本结构4三、蒙牛的分销渠道政策51、分销商的管理政策5（1）、分销商的选择5（2）、分销商的培训6（3）、分销商的日常管理7（4）、分销商冲突的解决8（5）、分销商监测与评估92、销售终端的管理。10（L）、业务人员的管理。10（2）、零售终端的管理。11四、蒙牛公司分销渠道的特点121、渠道的创耘性12（1）、分销策略的创新12（2）、分销商制选择的创新13（3）、制度的创新14一、企业简介1999年8月，自然人出资，采取发起设立方式，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立，目前，公司属于中外合资股份制企业总部设在中国乳都核心区内蒙古和林格尔经济开发区，拥有总资产100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，蒙牛乳业集团在短短十年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。从创业初“零”的开始，至2008年底，主营业务收入实现239亿元，年均递增104，是全国首家收入过200亿元的乳品企业。主要产品的市场占有率超过35；UHT牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。据2006年9月国家统计局发布的“中国大企业集团首届竞争力500强”，蒙牛乳业集团位居第11位，名列全国同行业之首；在2006年首届“亚洲品牌500强排行榜”中，蒙牛乳业集团位居亚洲乳制品企业第3位（前两名为日本企业）。另据权威机构公布数据显示，蒙牛乳业集团跻身2009年全国大企业集团500强第241位，2009年全球乳业20强第19位，居全国同行业之首。蒙牛股票被国际著名金融服务公司摩根士丹利评选为至2012年全球50只最优质股票之一。2010年6月蒙牛跻身世界乳业第16强。目前，蒙牛乳业集团正按照确保在2011年跻身“世界乳业15强”的既定目标，为中国乳业的发展，为国人体魄的强健，为内蒙经济的腾飞做着自己不懈的努力。二、蒙牛的分销渠道基本结构根据中国的社会条件和乳品自身的特点蒙牛采用了三层的分销结构在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求，并在省会城市建立分公司制度，而在其他区域建立经销商制，在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪”的效果。1、分销商种类蒙牛对分销商按照品类不同和分销商种类不同进行了详细具体的划分，按照品类按照不同的品类进行划分，常温液态奶、低温液态奶、冰品、奶品各由不同的经销商负责，经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请按照分销商种类的不同，分销商分为两类，一类是分公司，蒙牛以参股的形式成立的公司。另一类是独立的经销商。在北京、上海、福州等省会城市通常建立分公司，而在其他大城市一般是采用经销商制。常温液态奶事业部负责常温液态奶分公司和常温液态奶经销商；低温液态奶事业部负责低温液态奶分公司和低温液态奶经销商；冰品事业部负责冰品分公司和冰品经销商；奶品事业部负责奶品分公司和奶品经销商。如果同一个经销商既想做常温液态奶又想做低温液态奶，或同时做其他产品组合，则必须向不同的事业部分别申温液态奶又想做低温液态奶，或同时做其他产品组合，则必须向不同的事业部分别申请。2、蒙牛的分销渠道基本结构乳产品属于食品类快速消费品，具有保质期短，利润空间小，消费频率高的特点，所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面，蒙牛采用三级渠道的分销结构，即生产商一分销商一二级批发商零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。如图3所示。三、蒙牛的分销渠道政策1、分销商的管理政策分销商的管理政策主要分为分销商的选择、分销商的培训、分销商的日常管理、分销商的冲突管理以及分销商的监铡与评估。（1）、分销商的选择蒙牛通过招标的竞争机制来选贝睢适的分销商，并且制定了一系列的严格的选择标准。1必须是合法的经营者，合法即拥有“三证”“卫生许可证”、“营业执照”和“卫生质量检验报告”。2分销商整合资金的能力。如今通过智力整合财力和人力的能力成为蒙牛选择机制中重要的衡量标准之一。与分销商的自有资金相比，蒙牛更看熏分销商整合外界资源的能力，比如一个分销商虽然注册资金只有50万，但是其拥有较多的二级分销商数量，每个二级分销商交10万的保证金，就会是一笔可观的资源，而且每个分销商还要用现金买货，那50万的资金就调动了上千万的资源。3分销商的二级网点。饮品类产品需要极高的铺市率来支持企业的发展，乳产品的利润很低，铺市率的高低直接关系到分销商的生存、企业的发展。所以是否拥有一定数量成型稳定的二级网点十分关键。4分销商的储运能力。如果分销商具有庞大的二级分销渠道，则对其中转的仓库储备能力和运输能有都有一定的要求。这在一定程度上也反映了分销商的分销能力是否强大。乳产品相对保质期比较短，要求储运的条件相对比较严格，蒙牛致力于让消费者喝到100的好奶，所以除了力求达到产品出厂率100合格之外，还要求分销商具备良好的运输和仓储设施以保证产品在运输和仓储过程中不会出现酸包苦包涨包，保障消费者的利益。5分销商的注册资本、办公条件、人员素质、工作能力、财务状况等等条件也要进行相应的了解。（2）、分销商的培训蒙牛重视教育在企业发展过程中的作用，相信未来的唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。不但在企业内建立学习型团队，而且在2004年4月成立了蒙牛商学院，对其分销商也进行一定的培训。蒙牛公司的培训分为两个阶段，主要包括初期培训和后期培训。初期培训是针对新加盟的分销商的培训，主要侧重于其对公司文化制度的了解和业务绩效的培训。主要包括以下四项内容首先，组织分销商参观企业，使分销商了解其生产流程、组织机构等基本情况。其次，组织分销商学习的公司的相关规定纪律，通过事前学习，防忠于未然。第三，学习企业的文化。让分销商更了解企业，培养对企业的感情。第四，进行业务绩效的相关培训是整个培训计划的重点，比如“堆头怎么做，跑单怎么做，陈列怎么做，顾客咨询怎么做等等。初期培训是短期的，后期培训却是长远的，是针对现有分销商的培，侧重于将先进的分销思想与实际业务相结合，主要包括以下四项内容首先，学习企业新的增加的规章制度。其次，不断加深对企业的学习和理解。第三，学习新的经销知识和手段。比如蒙牛引进了ERS系统来对分销系统进行电子化控制，就要对其分销商进行培训，以便这种先进的系统能尽快地融入公司的生产销售中，提高分销商与公司的工作效率。第四，向分销商及时传递先进的分销思想。在如今，渠道重心开始下移，消费者开始取代生产商、分销商，在整个分销系统中起到举足轻重的作用。怎样更好的按照消费者的需要配置分销渠道，怎样更好的服务消费者，成为分销商需要关注的重点。通过对经销商进行不间断的培训，蒙牛公司培养了一批忠诚度高、业务能力强的优秀的经销商。大部分经销商在蒙牛高速发展的同时能够有足够的实力跟随其共同成长，成为“蒙牛速度”得以实现的重要力量。（3）、分销商的日常管理蒙牛之所以在短期迅猛发展得益于其先进的管理制度，蒙牛信奉“管理是严肃的爱，培训是最大的福利这一原则，在提供分销商培训的同时，制定了严格的管理机制。然而这样的管理机制并不是一躐而就的，随着蒙牛业务的扩大，分销商数量的增多，管理机制也越来越完善。目前，蒙牛对分销商的管理具体分为以下进销存管理、品项管理、铺市管理、物流配送管理、考核管理。1进销存管理。“进销存”管理即是对企业“进货”、“销售”以及“存货”的管理。蒙牛从2004年引进了ERP系统，实现了对分销商“进销存”的电子化管理。每个分销商的进销存货均可以通过系统进行随时随地的动态管理。减少了分销商同厂家沟通的时间和地域的障碍，一线数据，现在可以轻触即得。在进货方面，蒙牛要求分销商在本月的12号前将下个月的订单通过电子系统报回相关产品事业部，以方便蒙牛按需生产、供货。在销售方面，蒙牛严格将分销商的销售量控制在其上月所报计划的5的范围内，对企业来说，市场经济是订单经济，各分销商要对市场需求量做一个预估，企业根据修正后的数量组织生产，如果分销商随意调增调减销售量，而厂家按照其计划量的修订值安捧生产，就会造成市场缺货或者剩余。反映在企业就是会产生生产能力过剩造成的资源浪费，或者生产能力不足造成的资源配置不合理，危及整个的产供销的生态平衡，而从就不能达到可持续发展。所以分销商应该正确地把握市场的需求总趋势而不能偏离太远，使市场能够可持续发展，健康成长。在存货方面，蒙牛随时监控分销商的存货状况。一旦其存货的保质期已过三分之二就会调配回来，以新换旧，保证存货的质量。2品项管理。品项管理主要对分销商经营商品的品类、价格体系等进行管理。蒙牛共有4大类产品常温液态奶、低温液态奶、冰品和奶品，分归不同类事业部管理，每类产品又包括数百种的子产品。每个事业部对其负责类产品施行品项管理。详尽了解每个分销商经销的产品种类，进行针对性的管理。在价格方面，蒙牛在分销商及零售终端之问建立了比较透明的价格体系以及严格的巡查机制，避免出现寻租行为扰乱市场价格体系，一旦有分销商或零售商出现非市场行为，公司将给予及其严厉的制裁。3铺市管理蒙牛采用地域原则与就近原则相结合的方法划分每个分销商的控制区域，即蒙牛在主体上按照地域的原则划分分销商的控制范围，在边缘地区按照就近的原则而不是绝对的地域原则划分。蒙牛有计划有目的的进行渠道的扩张，要求分销商也要按照公司的要求逐步提高铺市率。4物流配送管理。蒙牛负责将产品通过公路、铁路运送到分销商处，并由专人在指定时间将产品送到指定地点，再由分销商统一将产品通过各种方式转运N级网点，然后最终到达目标市场。（4）、分销商冲突的解决分销商的冲突主要体现在两个方面，首先是窜货，窜货是渠道永远的“痛”，越是知名品牌，窜货现象越严重，蒙牛也无法幸免。其次是由于资源分配不均衡造成的冲突。如何解决冲突，是企业与分销商维持长久关系的关键。1窜货。蒙牛建立时处于“一无资金、二无奶源、三无市场”的三无状态。通过智力整合几家濒临破产的乳品企业进行生产，条件差，设备落后，无法对产品进行识别，渠道管理也不规范，但是因为名不见经传，所以毫无窜货价值，也免予受窜货的困扰。现在的蒙牛享誉国际屋内，窜货也如影而至，应验了但凡知名品牌必有窜货的行业真理。窜货分两类，一是地区问窜货，其次是分销商内部窜货。对于第一类窜货，公司负直接责任，蒙牛公司引进了先进的生产设备，每一包牛奶都有自己的编号，就像一个刚出生的婴儿，拥有自身的身份识别，这就很好的控制了窜货，每一个分销商的产品编号公司都有记载，一旦在一个区域查到另一个区域的编号，则涉嫌的分销商都要受到相应的警告处罚，严重者将取消其代理权。对于第二类窜货，分销商负直接责任，其自身也有一定的控制手段，如人工在不同渠道商品上作可识别编号等。蒙牛在窜货方面采取极为刚性的政策约束，即在窜货发生后，无条件的保护货物流向方经销商利益，不管窜货行为是货物流出方还是货物流入方主导的，一旦被公司发现将无条件保护货物流入方的利益。因为公司通过总结以前的窜货现象发现，窜货的主动方一般为货物流向方，而货物流出方往往处于被动的地位，是利益驱动下被追合作的一方，所以通过这条灵活变通的窜货惩罚政策，加大了货物流出方的精神负担，从而极大地避免了窜货行为的发生。2由于资源分配不均衡造成的冲突这罩所指的资源分配不均是指市场的消费能力分配不均。在这一闯题上，蒙牛具体通过两种方法进行化解首先，在分销商招标之前，蒙牛根据其所化区域的不同，根据消费水平以及零售网点数量等因素对不同区域市场购买力和购买潜力进行了预估，在竞标的中，对号入座，选择合适的分销商。其次，在制定销售任务上采取量化的方式，由浅入深，逐步加强分销商的销售能力，引导其不要片面的强调分校区域的大小，要着眼于市场的槠耕细作，加大铺货率，提高每个终端的客户的满意度和消费量，从而达到优化整个渠道链条的作用。（5）、分销商监测与评估蒙牛对分销商建立了严格的监测和评估机制以保证分销渠道的顺利运行，并通过以下标准对分销商进行监测和评估。如表3所示蒙牛公司的评估标准体系既全面又突出重点。“全面”表现在一共建立了11项指标，涉及经销商管理的方方面面，克服了其他公司只重视销售指标而忽视其他指标的片面的评估做法。同时，除了销售业绩指标外，又根据乳业特点重点监控4、8、1L三项，达到了理想的监测评估效果。2、销售终端的管理。（L）、业务人员的管理。由于销售工作的特殊性，终端业务员70以上的工作是在办公室以外进行的，企业很难进行直接的监督。同时，终端业务员日复一日地在固定的零售终端之间巡回，容易产生厌倦情绪以至丧失工作兴致。一旦企业对终端业务员的管理失控，消极怠工、自由散漫的工作作风就会随之生成和蔓延。这不仅会使零售终端管理流于形式，而且严重影响着整个销售团队的工作风气。对业务人员的管理主要包括培训、业务管理和报表管理三项。1蒙牛对业务人员会进行相当严格的培训首先，产品知识。业务员在铺市争取终端时，都会对零售商强调，蒙牛推出一个品牌或规格，都是经过周密的市场调查，发现消费者某种真正的需求从而去满足。其次，设计销售演示。针对需求和终端类型设计的销售演示，是业务人员的日常必须掌握的基本技能。2蒙牛公司通过对业务员的严格培训后，根据渠道网点的布局、销售潜力的大小、销售额的多少对业务人员进行配置，业务人员在零售终端所需完成的具体工作大致包括产品铺市、产品陈列、POP广告12促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈等七项。3报表管理。运用工作报表追踪终端人员的工作情况，是规范终端业务人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，可以使终端业务人员产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。同时，精心准确地填制工作报表，也是销售人员培养良好工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。业务人员需要对每一个店铺的情况通过填表的方式对多项指标进行定期记录，然后据此汇总每个分销商的情况，最后交至管理者。主要报表有工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。终端工作人员一定要按时、准确填写，不得编造，以防止因信息不实而误导企业决策。业务员的绩效工资将与以上所负责任务的完成情况联系起来，每一项工作的完成程度都将在绩效评估中占有一定的比例，从而直接决定绩效工资的多少。（2）、零售终端的管理。蒙牛对零售终端的管理主要傩重两点，一是网络的开发，二是终端的维护。与其说是对终端的管理，倒不如说是对终端的培养和服务。蒙牛通过对终端的培养和服务，加强了对价值链最后一个环节的控制，提高了终端的服务水平，将价值更多的传递给了消费者。I网络的开发。蒙牛采用“从终端到渠道”、“调查规划行动”的科学工作过程，追求对有价值零售终端进行全面覆盖，所以，渠道规划从完整的、有实效盼零售终端普查资料开始的，零售终端选好后，再考虑用怎样的渠道来覆盖这些零售终端，形成一整套的市场开发方案，最终根据市场开发方案有步骤地采取行动。蒙牛对市场的开发有宏观和微观层面的规划和控制，宏观方面有省市的先后开发计划微观方面，蒙牛根据销售规模、客流量、店面规模、回款水平将终端分为ABCD四类店，每个月公司都针对ABCD四类终端有详尽的市场网络开发的计划，具体需要业务人员和分销商共同进行开发。2终端的维护。蒙牛公司在维护终端的过程中有一套科学标准化的方案，以维护终端的健康发展，首先，业务人员要总结各阶段销售情况，制定合理进货量，使商店保有安全库存，防止缺贷，缺货是管理缺乏量化的表现，缺货也往往为竞争对手提供了很好的切入机会，有时甚至失去一个客户或者货架空间。但终端客户又不可能大量进货。在实际分销的过程中，有时会与销售商一起计算合理科学的进货量，在保证客户的物流与资金流的同时，保持进货的稳定性与合理性，防止缺货。其次，保证终端执行公司的建议零售价格，窜货与终端零售价格的不稳定性，都会对终端整体利益的稳定性带来冲击。统一的零售价格更有利于维持分销的稳定性和终端整体的盈利性，业务人员要利用拜访终端的机会对单体客户的价格的执行情况进行控制。第三，许多消费者对于产品的第一个信息来源，不是大众媒体，而是零售商、店员、促销员的提醒，所以在区域销售组织设置方面采用人海战术，在终端派驻大量的促销人员，对消费者提供更为专业化的服务，提升终端的服务水平。第四，蒙牛通过各种具有影响力的广告宣传和事件营销对终端进行晶牌支持。强大的营销能力的的外在体现，就是对营销资源的整台能力，蒙牛有效的利用了社会各类资源，通过准确的市场定位，推出一系列新颖独特的事件营销，对消费者进行感情投资，形成了宝贵的情感资源，在同类产品中脱颖而出最后，蒙牛对终端建设投入巨大，从而提高了终端的积极性和主动性。四、蒙牛公司分销渠道的特点别的企业需要用几十年才能达到的企业规模和效益，蒙牛用短短7年时间就完成了，而这种能力的培养却没有半点捷径可走，蒙牛模式已经成为企业界津津乐道的话题。除了产品的优质性，价格的低廉性，促销的灵活性之外，渠道也显示出很多特性，成为支撑蒙牛高速运转的重要条件之一。主要表现为创新性、变化性、适应性和谐性。1、渠道的创耘性渠道的刨新性是影响公司营销效率的关键。蒙牛公司在这方面表现的尤为突出，其渠道创新性主要表现为分销策略、分销商制的选择以及分销制度三个方面。（1）、分销策略的创新蒙牛在从建立伊始就屡出奇招，先做市场，再做产品。开始就胸怀全国市场，在全国点通市场脉搏，迅速建立起了适合蒙牛发展的通路，在通路建设思路上，它没有目光短浅，像很多初创企业一样只局限于本地小市场的精耕细作，然后再拓展大市场，如果是这样很有可能我们认识的蒙牛只是一个名不见经传的小企业有或者即使有名也会需要长时间的积累，蒙牛一反“水遴渠成”的传统做法，巧用“渠成水到”的逆向思维策略，迅速占领主要大城市的市场，然后再逐渐向中小城市推进。在渠道策略上，蒙牛的渠道思想分为宏观和微观两个层面的建设，在宏观层面上，蒙牛首先占领深圳、北京、上海、香港四大全国性市场，在一线市场已成气候之时，二三线市场也不攻自破。这种由上而下由高到低的梯度推进犹如决堤的洪水，一泻而下、势不可挡。这就是巧用了品牌示范效应在渠道建设中的作用，一旦攻克一线市场，形成了知名品牌的形象，二线市场也迅速跟进，然后三线及以下的市场纷取囊中。从点到线，再到最后的面，从而有序的迅速的建立了全国的分销渠道系统。在微观层面上，蒙牛充分考虑到自身攻占一线城市的劣势，采用反梯度的力斌，由简到繁、由易到难、由小到大。先做小区小店再到小区超市，然后触及中型超市，最终功成大型超市，从而使产品得到了重要城市消费者的认可。这样一反一正，最终引领蒙牛享誉全国。（2）、分销商制选择的创新蒙牛在省会城市选用分公司制，但是在其他大中型城市则选用经销商制。之所以会有这样的细微的差别，并不是毫无目的的随性铺设，而是蕴含了公司深远的战略眼光。一般而言，省会在每个省经济发展中相对超前，是全省的核心，对省市其他地方有极强的示范效应。首先，一旦占领省会这块高地，品牌向省会的其他地方辐射就有了得天独厚的品牌优势，所以省会城市在长远战略上具有十分重要的意义，而经销商短期行为比较严重，这势必会影响公司的长足发展，而建立分公司就可以有效地规避这类问题；其次省会城市竞争异常激烈，各路品牌蜂拥而至，奶品利润空间相对小，属于规模赢利类产品，因此作奶品经销，需要极大的资本量和极高的二级分销商规模和数量。但是有实力的经销商嫌其利小而不为，而无实力的经销商又叹其成本高而做不起，然而站在战略的角度，虽然建立分公司相对成本较高，但是着眼公司整体长远的发展，根据公司自身的盈亏平衡点，有计划有安排的在省会城市进行渠道的建设和市场的发展，分公司对蒙牛的长期贡献是不可估量的。在其他大城市及中型城市则使用经销商制。所以选择高质量的经销商是关键，蒙牛拥有一支高索质视蒙牛利益为自己利益的经销商队伍，为蒙牛征战南北雄霸中国立下赫赫战